為什麼集中戰略洞察力對於 CMO 來說勢在必行

首席營銷官希望建立一個能夠滿足多樣化工作要求的戰略性且敏捷的營銷組織。 為了追求運營效率，60%的營銷組織將部分或全部職能集中化。

然而，許多首席營銷官在整個職能部門中需要處理多個具有洞察力的微型團隊，但這些團隊之間的協作不佳。 這可能會讓他們在管理從事類似工作的不同團隊時遇到困難。 如果沒有結構和統一，未來活動的戰略洞察力就會受到影響。

以下是構建戰略洞察部門如何幫助 CMO 克服這一問題的方法。

為成功奠定堅實的基礎

CMO 必須將其組織建立在足夠穩定的堅實基礎上，以實現影響業務的目標。 鑑於需要用有限的資源完成更多的工作，這個基礎對於成功至關重要。

該基礎包括收集來自商業情報、消費者趨勢和過去營銷活動結果的見解並採取行動。 客戶洞察尤其重要。 這些見解可以應用於各個方面，例如創意簡報、新業務計劃、戰略營銷計劃和內容策略。

集中或整合團隊的核心好處是提高營銷的整體影響力。 這使得技術投資的合理性變得更加容易，並為內部利益相關者提供統一的服務（從諮詢到自助服務選項），從而使見解和研究能夠廣泛傳播。

Gartner 數據發現，在所有數據源之間具有聯繫的組織中，57% 的人一致認為“營銷分析對我們營銷組織的影響力沒有達到我們領導層預期的水平。”

當被問及營銷分析團隊應重點關注哪些領域以提高分析價值時，營銷分析用戶提到探索數據以獲取新見解 (37%) 以及與決策者會面以了解他們的需求 (34%)。

因此，企業常常對聯繫哪個團隊尋求支持或每個團隊提供什麼類型的見解、數據或研究感到困惑。 結果是，在資金緊張的情況下，沒有首席財務官願意聽到這樣的結果：對新研究、外部數據源和技術的投資得不到充分利用和浪費。

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建立中央單位以實現更高的商業價值

為了解決這個問題並增加營銷對業務的貢獻價值，CMO 必須重新評估其整個資源生態系統。 通過組合類似的組織職能，消除孤島並提高協作和營銷的戰略影響力。

具體來說，首席營銷官必須合併提供見解、研究和情報的小團隊，並形成一個類似於內部機構的集中單位。

該營銷組織可以挖掘並應用見解來影響企業的戰略方向，製作獨特的思想領導內容，加強品牌和內容信息傳遞，並增強產品或服務創新。

在理想狀態下，該裝置應該：

• 使用具有批判性和戰略性思維技能的綜合者，可以形成對建議和行動計劃的見解。
• 無論內部如何稱呼該單位，都使用內部機構作為其內部服務運營模式。 有些工作可以歸類為最佳實踐或類似卓越中心的工作，特別是在高度分散或全球性的組織中。
• 從一個新興的或聯合的單位走向成熟的諮詢型內部機構。 如果從零開始，單位可能有5-10人。 如果合併多個現有團隊，該單位可能會從 20-100 人開始，並且必須重新定義角色。 一些針對規模更大、更複雜的企業的成熟洞察諮詢單位擁有 200-300 人，這與大型內部創意機構和內容工作室沒有什麼不同。

補充考慮因素還包括團隊成員的技能，而不是他們的頭銜。 在團隊內最難培養的技能中，首席營銷官將戰略思維（69%）、協作/領導力（62%）和消息傳遞（50%）排在前五位。

CMO 還提到了市場研究團隊中專家與通才平衡的重新混合，因為 32% 的人計劃僱用更多的專家，22% 的人計劃僱用更多的通才。

建立洞察單元的步驟

為了設計和構建洞察單元，首席營銷官必須採取幾個步驟來確保其基礎穩固：

• 進行發現審計，以確定多個團隊提供的所有當前見解來源，包括外部資源（例如市場研究公司）、審計技能和能力。
• 將大多數（如果不是全部）現有和類似的團隊合併為一個集中的服務單元，該單元比單個和獨立的孤立團隊更有效。
• 任命或聘請一位洞察主管來領導洞察部門，評估現有員工和差距，並製定招聘、服務和衡量計劃。 單位負責人應具有諮詢、代理或諮詢經驗、管理和衡量能力。
• 運營洞察單元來管理傳入的項目請求並確定優先級，類似於內部創意機構為業務提供服務的方式。 適當地將人才和資源與業務相結合（例如，主要業務部門、地區或市場的單點聯繫）。
• 提供一系列服務，包括 DIY 或自助服務選項以及諮詢服務。
• 員工人數取決於該部門是從頭開始組建還是通過合併市場研究、客戶洞察和商業智能等多個現有團隊而組建。

通過採取這些步驟集中其洞察部門，首席營銷官將最終幫助加強營銷策略、創新和數字體驗計劃。

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