什麼是商業模式？ 定義、解釋和 30 多個示例

商業模式。 學者、商業大師和企業家都使用這兩個詞——但究竟什麼是商業模式？

思考什麼是企業的一個簡單方法是從三個方面來思考它：

1. 你在創造什麼——你能創造出客戶想要購買的東西——可行性。
2. 你去市場賣給誰？ 他們為什麼要買它？ –可取性。
3. 收入模式——生產和營銷成本是多少，我們將賺多少錢——它是否有利可圖？ –生存能力。

創造和獲取價值是——你生產什麼（創造價值）以及客戶願意為此付出多少（獲取價值）。

價值主張是您如何向客戶解釋和交流對他們有什麼好處——他們為什麼要購買。

更具體地說，商業模式是指您在公司中所做的所有活動，以及您使用的合作夥伴，以創建您的產品或服務，以及您隨後如何向客戶分銷和營銷。

所有這一切的基礎是收入模式，即在您為商品、員工和其他資源和活動支付費用後如何賺錢。

現在不要太擔心商業模式的定義。 我已經包含了大量示例，以及一些方便的資源來幫助您理解和使用它。

讓我們開始。

如果你不清楚你的商業理念，你的商業模式，那麼其他人就不會投資你的業務。

商業模式可以幫助您清楚地表達業務的各個部分如何組合在一起以創建客戶將購買的產品或服務並使您能夠獲利。

為什麼商業模式很重要？

商業模式是一種更有效的競爭方式，因為競爭對手很難復製商業模式，但相對容易複製產品或服務。

如果您正在開展一項新業務並希望立即吸引客戶，那麼您需要擁有無與倫比的商業模式。

同樣，如果您已經管理了一家企業但需要發展，那麼啟動您的想法的一個有效方法是專注於重塑您的商業模式。

在本文中，我將向您介紹什麼是商業模式以及如何創建商業模式。 這個簡單的指南將幫助您掌握設計自己的商業模式的藝術和科學。

這就是為什麼商業建模變得如此流行的原因。 商業模式可以幫助您深入思考和思考您的商業理念，探索不同的選擇，然後選擇最佳解決方案。

什麼是最好的解決方案？ 理想情況下，我們希望企業具有獨特的功能——一種不公平的優勢——其他人無法輕易複製。 在本文後面，我們將看看為什麼某些商業模式比其他商業模式更成功。

讓我們更深入地了解什麼是商業模式以及為什麼它很重要。

商業模式解釋

商業模式是理解、設計和測試你的商業理念的框架。 它提供了一種系統的方法來確定您如何在為客戶創造價值的同時產生盈利的收入。

對於什麼是商業模式，沒有一個定義。

在學術界，商業模式被視為一個缺乏明確性的概念。 許多人甚至認為它甚至不應該作為一個獨立的主題和研究領域存在。 事實上，學術界確實同意的一件事是，對於什麼是商業模式沒有單一的定義。

然而，在現實世界中，這種商業模式已經被數十萬人使用。 它現在已成為最強大的變革力量之一，並引發了一場運動。

現在越來越多的人使用商業模式設計來塑造他們的想法並將它們變成蓬勃發展的企業。 但是，受益的不僅僅是企業家。

大型組織、政府機構和品牌已經使用商業模式方法來改變他們的運營方式並重新構建他們如何滿足客戶需求。

隨著變革步伐的加快，利用商業模式生成的力量已成為競爭的必要條件。

近年來，商業模型的流行催生了許多不同的商業建模框架。 其中一些超越了商業設計中的正常關注點，並考慮了可持續性和循環經濟等問題。

本指南涵蓋了這些和其他業務模型框架。

無論您是初創公司還是大型企業品牌的高管，利用商業模式和商業模式創新的力量現在都是一項至關重要的技能。

誰創造了商業模式？

商業模式概念的根源可以追溯到 1954 年，當時彼得·德魯克 (Drucker, P. (1954)) 將好的商業模式定義為能夠回答以下問題的模式：
客戶是誰？
客戶看重什麼？
我們如何賺錢？
解釋我們如何以適當的成本向客戶提供價值的基本經濟邏輯是什麼？

第一篇在標題中使用“商業模式”的學術文章寫於 1960 年！ ¹教育者、電子和商業模式：綜合問題。 通用汽車瓊斯。 會計評論，35 (4) (1960)，第 619-626 頁

從那時起，許多人試圖定義什麼是商業模式。 例如，邁克爾·劉易斯在他的新書《新事物》中簡單地說它是：“……你打算如何賺錢”。 在書中，他甚至將商業模式稱為“藝術術語”。

Joan Magretta 將商業模式描述為一個故事，它可以幫助人們了解公司做什麼以及它是如何做到的。

但是，關於什麼是商業模式的最流行和最常用的理解可能來自創建商業模式畫布的 Osterwalder 和 Pigneur。 業務模型畫布是業務的可視化表示，分為 9 個部分。

商業模式的核心是價值主張。 價值主張是您如何為特定客戶群創造價值。 商業模式的其他部分是關於你需要什麼資源，你將如何接觸你的客戶，以及公司如何誘使他們為價值付費並將這些付款轉化為利潤。

價值主張決定了為什麼。 為什麼客戶會購買您的解決方案？ 對他們有什麼好處？ 他們如何受益？

當您繼續閱讀時，我將引導您完成此操作以及更多內容。

設計好的商業模式是一門“藝術”…… 如果企業家和管理者對用戶需求有深刻的理解，並且善於傾聽和快速學習，那麼機會就會更大。

David Teece – 學者和企業家

商業模式不是什麼

企業不是計劃，也不是戰略。 戰略與長期目標和旨在實現這些目標的行動計劃有關。 另一方面，商業計劃側重於如何實施戰略。

3.1 商業模式不是商業戰略

企業既不是計劃也不是戰略²商業模式：它是什麼，不是什麼”，長期規劃。 DaSilva, CM 和 Trkman, P. (2014) 。

商業模式與您如何設計業務有關：

• 滿足客戶的需求（提供他們想購買的東西）。
• 從銷售中產生可盈利的收入流。
• 建立具有可持續競爭優勢的企業——換句話說，它不容易被複製。
• 提供成長機會。

從本質上講，使用業務模型可以幫助您做出更好的業務決策。

對於成熟的企業，它改進了團隊對企業未來做出決策的方式。

對於初創公司，它可以幫助企業家製定最佳解決方案來滿足客戶需求，同時實現盈利。 每當我與企業家一起使用時，他們最終都會更深入地了解他們的選擇以及他們需要如何將業務整合在一起。

商業模式與戰略不是一回事，儘管許多人認為它們是相似的。 商業模式與公司有關，而戰略則考慮到公司運營的整體環境。

商業戰略決定了公司將在哪些市場開展業務、將進行哪些投資以及將如何競爭。 該戰略的目標是發展可持續的競爭優勢。

為什麼？ 好吧，您不想開拓一家偉大的企業，一年後發現另一家企業或幾家企業偷走了您的所有客戶，通常會改進您最初的想法。

你的競爭優勢總是相對的，不是絕對的。 我的意思是一切都在變化，不斷變化，因此您需要確保自己保持警惕，並確定在其他人追逐和競爭您的業務時如何調整您的業務。

相對於同行業的其他競爭對手或行業平均水平而言，業績優於其他競爭對手或行業平均水平的企業具有競爭優勢。

商業策略會引導您從眾多商業模式中選擇一種，這是在您的市場中競爭的最佳方式。

3.2 商業模式不是商業計劃

有兩種不同類型的計劃經常令人困惑。

• 商業計劃——公司關於如何實施其戰略的意圖。
• 戰略計劃——考慮到其資源、能力和環境動態，一家公司將如何競爭。

商業計劃用於創業之初。 關注企業如何實施其戰略。 該計劃包含明確的目標、策略和預算。

戰略計劃是一個較長期的計劃，通常為 3 到 5 年。 戰略計劃優先考慮資源（時間、金錢、人員），目的是發展業務和淨利潤。 它為投資者和其他人制定了總體願景和總體指南。

戰略規劃評估未來的選擇、業務方向、投資/剝離哪些市場、需要哪些資源……

相比之下，商業模式框架用於系統地評估商業理念的可行性，從它如何創造價值到如何在市場中獲取價值。

另一種利用商業建模力量的方法，通常未被充分利用，是對競爭對手和整個市場進行建模。 尋找市場上的主導商業模式並發現新商業模式的潛在威脅，例如由初創公司創建的。

對市場進行建模和了解市場中的主導邏輯是開發具有競爭力的商業模式的關鍵部分。

最後一點，其他誤解將商業模式與市場進入戰略、財務計劃、品牌定位混淆……這些都是更廣泛的商業戰略的組成部分。

3.3 商業模式是一種框架、工具和思維模式

無論最終選擇何種商業模式，都需要進行測試。 商業模式很少“開箱即用”成功，必須進行微調。 考慮價值主張是一回事，將產品/服務推向市場並看看客戶是否真的願意付費則是另一回事。

事實上，初創企業可能需要先轉變商業模式，然後才能使其成為利潤引擎。 這是精益創業背後的哲學的一部分。

當然，成熟的公司面臨不同的情況。

4. 為什麼商業模式很重要？

商業模式提供了創造競爭優勢、產生更好回報和改進創新機會的識別和開發的潛力。 這些都是硬好處。

軟好處是高層管理團隊和企業家對廣泛的想法達成共識，探索選項並協作做出決策。

無論您是企業家還是高管，商業模式都可以幫助您就您的商業理念做出更好的決策。 業務模型框架可幫助您在邏輯上將業務的各個部分組合在一起，了解它們如何組合在一起，然後決定哪種業務模型最適合戰略和市場地位。

如果你看看過去二十年來市場和公司發生了怎樣的變化，你就會意識到，顛覆市場的不是技術，而是新技術創造的商業模式造成了顛覆。

加里福克斯

4.1 使用業務建模的好處

商業模式迫使您考慮如何賺錢。

資料來源：蒂斯和林登。

在許多不同的公司工作過，我見證了使用商業模式來幫助團隊構建和探索商業理念的力量。

當然，業務建模有不同的框架，因此開始該過程的一部分是確定一個您覺得舒服的框架。

• 如果您是初創公司，我建議您使用精益創業畫布。
• 如果您是一家成熟的企業，那麼我推薦商業模式畫布。
• 如果您是一家社會企業，請嘗試使用 The Flourishing Business Canvas 或 Moonfish Circular Business Model。

無論您選擇哪一個，第一步都是清晰和理解整體概念，以及模型的元素如何為整體業務設計做出貢獻。

我在下面列出了使用商業模式的一些好處（以防你懷疑）。

4.2 共同理解和心智模式

企業是一個複雜的系統，通常人們比其他人更了解某些部分。

在大型組織中，您通常可以有不同的部門、地理上分散的業務單位，並且在任何時候都有一系列不同的轉型項目在運行。

業務的所有這些部分構成了一個不斷變化的業務系統。 改變一個部分，它通常會對業務的其他部分產生連鎖反應。 在沒有意識到的情況下，企業可能會偏離最初的商業模式，但管理層可能仍在使用系統運作方式的舊思維模式。

正如著名的俏皮話所暗示的那樣，“地圖不是領土。” ³ Alfred Korzybski (1958) 著名的俏皮話：“地圖不是領土。” .

加班管理團隊可能會與這些部分如何創造、交付和獲取價值失去聯繫。 這就是理解商業模式的地方。

商業模式簡化了複雜性，並提供了一種結構化的決策方法⁴ Martins, LL, Rindova, VP, & Greenbaum, BE 2015。解鎖概念的隱藏價值：商業模式創新的認知方法。 戰略創業雜誌，9：99-117。 .

此外，商業模式可以幫助人們理解更大的圖景，並分享商業運作方式的共同心智模型。 ⁵ Massa, L.、Tucci, C.、Afuah, A.，2016 年。對商業模式研究的批判性評估。 學院派。 管理。 安。 http://dx.doi.org/10.5465/annals.2014.0072 年鑑。 2014.0072.:1 .

4.2 探索創新理念的機會

團隊通常會創建一個想法組合，然後需要驗證它們是否值得追求。 雖然你可能需要做更多的研究，但這是一種快速清除壞主意的方法。

隨著時間的推移，企業將對其工作方式進行許多更改。 這可能是戰略舉措和更普遍的轉型計劃的結果。 然而，這些變化往往會從根本上改變商業模式。

使用業務方法，高層管理團隊可以重新調整他們對業務的理解和他們的競爭地位。

商業模式在市場上發生變化。

對於成熟的公司來說，這意味著分析市場上的主導商業模式，確定支持和維持它的信念，然後重新定義如何組合這些元素以創造新的價值機會。

業務模型框架提供了探索企業如何創新的方法。 創新思維來自於結合商業模式的不同元素。 探索新商業模式的另一種有用方法是從另一個行業獲取商業模式，看看它如何應用於您的市場。 舉個例子，在你的市場中，什麼相當於 Uber 或亞馬遜的商業模式？

4.3. 創造可持續的優勢

明天企業的競爭優勢不會基於
產品和流程，但基於商業模式

商業模式導航員——奧利弗·加斯曼、卡羅琳·弗蘭肯伯格、米凱拉·奇克

並非每種商業模式都會創造競爭優勢，也不會是可持續的。 數字技術和日益靈活的組織形式使公司能夠複製成功的商業模式。 儘管如此，先發優勢可以導致市場的快速增長和統治⁶ Markides, C. 和 Sosa, L.（2013 年）“開拓和先發優勢：商業模式的重要性”，長期規劃， 46（4），第 325-334 頁。 doi：https://doi.org/10.1016/j.lrp.2013.06.002。 .

引入新想法並不困難； 它正在擺脫舊的。

約翰梅納德凱恩斯

在另一部分，我將介紹成功的商業模式的要素。 然而，識別商業模式中可持續競爭優勢的潛力需要成為主要的選擇標準之一。

4.4 將客戶與價值主張聯繫起來

偉大的企業從客戶開始並向後工作，而弱企業則從產品開始。 商業模式非常強調理解客戶和創造價值主張。 這就是為什麼 Osterwalder 和 Pigneur 隨後開始製作他們的書《價值主張畫布》。

創業公司不會因為缺少產品而失敗； 他們失敗是因為他們缺乏客戶和盈利的商業模式。

史蒂夫·布蘭克

太多的創業公司失敗了，企業的努力也變得一團糟。 研究表明，主要原因之一是不了解客戶。 使用商業模式的好處在於專注於價值主張。 從價值主張畫佈到客戶細分，然後測試是否有可行的盈利模式。

5. 為什麼有些商業模式更成功

設計比競爭對手更好的商業模式是您的主要目標。

但是，在產品和服務方面，與競爭對手的長期差異化變得越來越困難。

僅有價值主張是不夠的。 僅從一個偉大的價值主張中獲得競爭優勢同樣困難，而且通常它只是賦予您競爭的權利。

您如何以卓越的商業模式圍繞您的業務創建護城河？ 強大的商業模式使用一種或多種商業模式機制來提供難以超越的競爭優勢。

業務戰略的作用是做出選擇，為股東優化業務的長期價值。 業務是幫助分析如何

5.1 保護您的商業模式

您的商業模式設計如何保護您免受競爭？ 什麼是護城河？

因此，在創建和選擇商業模式時，尋找“可防禦的護城河”是主要目標之一。

示例 1：儘管它以銷售硬件（例如 iPhone、iPad 和 Mac）、它們的 IOS 軟件和大型應用程序開發者生態系統而聞名，這些應用程序開發人員創建了一個人們用來定製手機的應用程序庫。

示例 2：亞馬遜的商業模式基於其令人難以置信的龐大的全球基礎設施，現在這對其他人來說是一個巨大的障礙。 此外，亞馬遜使用此基礎設施開發其他業務模型，例如 AWS。

評估您當前商業模式的健康狀況以及它的防禦能力。 你能在多大程度上捍衛你的立場？

5.2 轉換成本

什麼是轉換成本？

轉換成本是客戶在改變品牌、供應商或產品時所經歷的成本。 大多數人認為轉換成本是金錢方面的，但也可能是時間、努力程度以及心理障礙。

轉換成本可能非常重要，尤其是在企業對企業環境中。 更換供應商可能會擾亂企業的正常運營，並且通常涉及對內部流程的深刻變革。 因此，企業通常會產生與培訓相關的成本。 例如，一家企業改變了它的會計軟件。

您的客戶轉換到另一家公司的產品的成本有多大？

示例 1：臉書。 很多人都對 Facebook 進行了大量投資。 他們上傳了多年的圖片（通常與回憶相關聯），並與他們的朋友圈（消息和更新）建立了聯繫。 此外，他們還可以接收來自一系列品牌和利益集團的新聞和更新。 這些代表了高轉換障礙。 雖然有些人可能還會使用其他平台，但很多人不會完全切換並放棄 Facebook。

示例 2：至少直到最近，最著名的示例可能是銀行。 大多數人搬家的頻率比他們換銀行的頻率高。 為什麼？ 之前所涉及的麻煩和困難使其非常耗時和困難。 這是一個很好的例子的原因是，現在競爭對手已經使這種轉換變得更容易，因此他們減少了護城河。

您如何增加客戶的轉換成本或減少競爭對手的護城河以竊取市場份額？

5.3 可擴展性

在不遇到重大障礙的情況下，您可以如何快速輕鬆地發展業務模式？

您已經熟悉 Facebook 等社交網絡如何擴展業務。 作為一個數字平台，增加用戶所涉及的成本很低。 這稱為邊際成本。

Airbnb、Uber、eBay、阿里巴巴和谷歌等其他平台企業已經能夠擴大規模並成為全球企業。

數字平台是最具可擴展性的商業模式之一。 這也反映在相對於其用戶群和營業額的員工數量上。 例如，在被出售給 Facebook 之前，WhatsApp 擁有大約 4 億用戶，但只有 60 名員工。

相比之下，嚴重依賴實體店的零售商僱傭了數千名員工，並且由於對主要零售店的競爭而無法輕鬆擴大規模。

您的業務模型的哪些部分是可擴展的，哪些部分不是？ 可擴展的部件能否轉變為現有客戶的新解決方案或用於開拓新市場？

5.4 收入與支出

在為客戶生產和交付價值主張而產生成本之前，您是否產生了收入？

通常這種類型的商業模式是通過定制來實現的。 越來越多的新技術使產品的模塊化構建成為可能。

例子：

• 鞋子和服裝——您現在可以訂購定制的 Levi 牛仔褲和定制的耐克鞋。
• 筆記本電腦或個人電腦——戴爾提供定制、即時、可定制的產品系列。
• 維生素 – Persona Health 為您提供維生素。

怎樣才能在消費前賺得更多？

5.5 經常性收入

經常性收入勝過必須不斷贏得交易（一次性銷售）。 這是訂閱商業模式背後的原則，也是 Spotify、Amazon Prime 和 Netflix 等訂閱公司的成功。

對於軟件即服務 (Saas) 公司，想想微軟和 Adob​​e，市場已經轉向訂閱模式，傳統上根植於基於其軟件新版本的交易成本。

您能否將業務的任何部分轉變為訂閱模式並創建經常性收入流？

5.6 其他人做的工作

您的商業模式中有多少讓客戶或第三方為您創造價值（免費）？

示例 1：許多社交媒體網絡依靠用戶生成內容 (UGC) 的生產和共享來推動其商業模式。 廣告是 YouTube 的主要收入來源，但用戶內容（有時是品牌）是吸引願意觀看廣告的觀眾的驅動力。

示例 2：宜家通過讓客戶自己組裝家具來改變家具市場。 宜家所要做的就是以易於組裝的方式生產家具。 同樣重要的是他們使用他們的家具提供設計區域的零售空間，例如客廳、餐廳和臥室。

你怎樣才能讓別人為你做更多的工作？

5.7 地震成本結構變化

您如何改變您的成本結構，使其與競爭對手的成本結構大不相同或更好？

示例 1：在 Whatsapp 之前，電信公司嚴重依賴短信收入。 不僅如此，他們還經常限制您可以發送的消息數量。

巧妙地，Whatsapp 意識到了使用手機的蜂窩或 Wi-Fi 連接免費發送消息的機會。 本質上，Whatsapp 使用運營商的現有基礎設施來提供服務。

示例 2：耐克運動鞋傳統上由 30-40 件製成，然後在廉價的血汗工廠縫合在一起。 這不僅是一項勞動密集型工作，還涉及許多不同的供應商和物流。 耐克隨後使用“微觀級精密工程”，創造了他們的 Flyknit 鞋。 鞋子的整個鞋面部分由單件針織物製成。 這降低了生產和物流成本。 不僅如此，鞋子整體更輕，對用戶來說表現更好。

您如何才能徹底改變您的成本結構，而不僅僅是削減它？ 您是否意識到潛在的競爭對手可能會以完全不同的成本結構破壞您的商業模式？ 你能把什麼變成可變成本？

6. 商業模式畫布解釋

這九個部分共同構成了一個業務邏輯，該邏輯映射了有關業務不同部分的決策以及它們如何組合在一起形成業務模型。

1. 客戶細分
2. 價值主張
3. 頻道
4. 客戶關係
5. 收入來源
6. 主要活動
7. 關鍵資源
8. 主要合作夥伴
9. 成本結構

進一步簡化這為我們提供了三個框。

• 可行性——我們如何組織資源來創造價值？
• 需求——誰是我們的客戶，我們的產品如何滿足他們的需求？
• 可行性——這是一個有利可圖的機會嗎？

要了解如何使用業務模型畫布 - 請參閱我的指南和分步說明。

7.商業模式帆布替代品

7.1 蓬勃發展的商業畫布

加拿大研究人員解構了商業模式畫布，並通過添加可持續性思維的維度重新組裝它。 他們認為，商業模式畫布的 9 個構建塊幫助公司“做好”，但為了“做好”，還需要 5 個問題。

為了讓一家公司做得“好”和“好”，只在現有的 9 個商業模式畫布上增加了 5 個問題，這導致了 16 個新的商業模式畫布的構建塊，考慮到了經濟、社會和環境。 構建模塊是有價值的共同創造和共同破壞、關係、渠道、利益相關者、生態系統參與者、需求、夥伴關係、治理、資源、活動、生物物理存量、生態系統服務、目標、收益和成本。

7.2 成功企業的流動思維框架

BMF 將重點放在公司的價值觀上，因此它描繪了客戶的價值主張，以及架構和價值鏈。 與其他 BMF 不同，它也顯示了公司的內部價值。 In each building block except the revenue model, the BMF explores different aspects of the value creation.

7.3 Business Model Navigator

The Business Model Navigator framework focuses on answering four associated questions:

• who is the target customer?
• what do you offer to the customer?
• how is the value proposition created?
• why does the business model generate profit?

7.4 The Lean Startup Canvas

One of the reasons for the success of the business model canvas is that it provides a framework and structure to guide though.t – ⁷ Martins, LL, Rindova, VP, & Greenbaum, BE (2015). Unlocking the hidden value of concepts: A cognitive approach to business model innovation. Strategic Entrepreneurship Journal, 9, 99–117.

Many entrepreneurs have struggled with the Business Model Canvas because assumes that an organisation exists. For this reason, Ash Maurya created the Lean Startup Canvas. The Lean Canvas promises an actionable and entrepreneur-focused business plan. It focuses on problems, solutions, key metrics and competitive advantages.

For more details take a look at how to use the Lean Startup Canvas.

7.5 Moonfish 循環商業模式

該商業模型工具基於 Osterwalder & Pigneur 的商業模型畫布和艾倫麥克阿瑟基金會的循環經濟系統圖。 它顯示了維護、轉售、再製造和回收的不同周期。 該框架採用了無限符號，以強調循環業務的持續過程（它永遠不會結束）。 較小的周期需要較少的時間、金錢和精力。 循環經濟的價值體現在四個週期的每一個週期中。

8. 什麼是商業模式創新？

商業模式創新是一個概念，用於尋找通過改變其能力來創造價值和利潤的新方法。 商業模式創新沒有被普遍接受的定義，因此很難分析和衡量⁸ 15 年的商業模式創新研究：我們走了多遠，我們應該去哪裡？ Foss, NJ 和 Saebi, T. (2017)。 管理雜誌， 43 （1），200-227。

將商業模式創新視為一個過程和一個結果的簡單方法。

8.1 商業模式創新過程

在變化的時代，學習者繼承了地球； 而博學的人則發現自己已經裝備精良，可以應對一個不再存在的世界。

埃里克·霍弗

標準普爾 500 指數公司的平均壽命已從 1950 年代的近 60 年下降到目前的不到 20 年。

新興技術使企業家能夠創建顛覆市場的新商業模式。 對於老牌公司來說，影響是巨大的。 要么適應，要么死亡。 隨著初創公司創造新的商業模式，將他們的價值鏈分開，大型組織正受到各方的攻擊。

商業模式創新的重點是通過對組織對客戶的價值主張及其基本運營模式進行同步和相互支持的改變來增強優勢和價值創造。 在運營模式層面，重點是如何通過關於如何交付價值主張的決策來推動盈利能力、競爭優勢和價值創造：

• 在價值鏈中發揮作用
• 需要什麼成本模型來確保有吸引力的回報
• 哪些組織結構和能力對成功至關重要

商業模式創新過程的重點是企業如何從現有的商業模式轉變為新的商業模式。 這與僅僅創建新產品或服務不同，儘管這可能是過程的一部分。

業務創新過程涉及根據市場和內部能力分析做出戰略選擇。

可以探索的機會是：

• 空白增長機會——通過改變競爭格局的全新商業模式識別全新的客戶機會。 例如，瑪氏進軍寵物食品領域，然後收購寵物醫院。
• 通過新想法創造價值——開髮變革性的創新商業模式，滿足客戶更有效、更高效、更有利地完成工作所需的工作。
• 成功進入新興市場——重新構想能夠識別這些市場中消費者獨特的未滿足需求的商業模式，盈利且高效。 例如，Go Pro 作為便攜式無人機和相機增長的一部分。
• 創建新的系統、規則和指標——利用新的方式組織和啟動具有創新業務模式的新企業。

與其他類型的創新不同，改變商業模式需要改變支撐商業運作的基本原則。 然而，大多數創新都是漸進式的，例如產品創新，其中技術改進通常包含在產品更新中，作為提高性能或降低成本的一種方式。

商業模式創新通過重塑業務的主導邏輯來改變創造、交付和獲取價值的方式。

從本質上講，它可以分為四個易於理解的階段，這些階段改編自精益創業和他的後續著作《創業之路》。

#1。 客戶發現——確定有問題的客戶群，並製定支持他們問題的假設。

• 剖析客戶和細分市場
• 定義他們的特徵——人口統計、心理統計和行為。
• 制定明確的問題陳述
• 定義要完成的工作——結果、痛苦和收穫。

有關如何執行此操作的更多詳細信息，請參閱角色畫布。

#2。 問題和解決方案的匹配——為他們的問題制定一個他們願意支付的、有利可圖的和可持續的解決方案。

• 確定如何解決客戶面臨的問題。
• 提出明確的價值主張。
• 止痛藥——你如何解決主要的疼痛。
• 獲得創造者——與替代方案相比，您的解決方案提供的額外價值。
• 與您的解決方案相關的成本。
• 什麼是不公平優勢？

#3。 產品市場契合度——驗證可以聯繫到客戶以銷售和交付解決方案的渠道。

• 確定您的目標客戶將如何了解您的解決方案。
• 與競爭對手相比，您將如何傳達品牌和定位解決方案。
• 您將如何提供整體客戶體驗——包括售後支持和保留策略。
• 確定獲取成本和客戶生命週期價值。

#4。 結構和規模——支持運營規模的資源和結構。

• 所需資源——人員、時間、金錢
• 列出關鍵流程
• 保護知識產權實踐理念
• 合作夥伴維持和發展模式

只要健全的商業原則保持不變，就可以通過多種不同的方式來處理商業模式創新過程。 這些健全的商業原則由四個核心商業原則構成：

• 客戶價值主張：為客戶創造新的獨特價值；
• 盈利模式：盈利
• 關鍵資源：確保交付客戶價值主張所需的資源； 和
• 關鍵流程：確定交付價值主張所需的核心業務流程。

將這四個領域視為商業模式創新過程的框架，由公司在框架內描繪。

8.2 商業模式創新成果

商業模式創新描述了公司如何向客戶提供價值的根本變化，無論是通過開發新的收入流還是分銷渠道。

有很多案例研究和例子說明新進入者如何通過創新的商業模式挑戰並經常取代現有公司。

大多數研究指出商業模式創新提供：

• 提高企業利潤⁹知識中介對商業模式之間績效異質性的影響。 管理決策，50，1649–1660。
• 增長和市場份額的改善。
• 提高運營效率和有效性以及客戶鎖定。
• 降低成本和戰略靈活性。
• 迅速開拓新的市場和產品/服務機會。
• 從固定成本轉向可變成本。

9.為什麼商業模式創新很重要

被鎖定在占主導地位的商業模式中的組織面臨著與柯達類似的命運的危險。 這家曾經成功的公司在當時是一個巨頭，佔據了 90% 的膠捲和 85% 的相機銷量。 然而，柯達認為自己是不可觸碰的。 此外，它認為其核心業務是電影和化學業務。

現在很難相信他們自己的工程師 Steven Sasson 創造了第一台數碼相機！ 高管們擔心數碼相機會蠶食他們現有的產品和主要收入來源。 所以他們忽略了商機。 結果，競爭對手迅速搶占市場份額，柯達後來被迫申請破產。

許多失敗的商業模式創新都涉及對似乎與公司當前商業模式一致的機會的追求。

相比之下，優步、愛彼迎和小米等公司之所以能夠稱霸各自的行業，是因為其獨特的商業模式。

經濟學人智庫（2012 年）就創新主題對全球 4,000 多名高級管理人員進行了調查。 調查結果強調，高管期望新的商業模式能夠提供長期優勢，而不是新產品和服務。

10. 為什麼數字商業模式會改變遊戲規則

技術曾經是本地的，例如服務器曾經位於公司內，可以在建築物周圍共享文件。 即便如此，跨部門共享數據也存在問題，因為他們使用不同的專有軟件。

快進到今天，雲計算、全球基礎設施（AWS、谷歌……）、模塊化數字構建塊和通過 API 實現的輕鬆互連已經釋放出數量驚人的新商業模式。

10.1 數字化如何改變商業模式？

這是我博士研究的領域，也是我顯然熱衷的領域。

首先，讓我們探討一下當今存在的一些數字商業模式，以及數字技術是如何實現這些模式的。 我還將用一些例子來說明這一點。

考慮數字技術如何改變系統、結構、活動和流程。 例如，數字渠道改變了進入市場的方式，進而影響了您為客戶創造價值的方式。

示例 1：零售渠道。 阿里巴巴和亞馬遜等在線零售商已經改變了人們採購或購買產品的方式。 許多零售商未能適應並因此破產，其中包括前零售巨頭如 Toys'R'Us、Claire's 和 RadioShack 等大牌。

示例 2：大規模定制：數字技術允許消費者設計和定制產品，通過 3D 打印等技術執行最後一英里的分銷活動。

示例 3：數字助理：基於人工智能的技術，如亞馬遜的 Echo 和 Google Home，正在從根本上改變消費者搜索、交互和使用產品和服務的方式。

示例 4：工業 4 。 傳感器、人工智能、機器人技術和其他自動化技術融合在一起，改變了整個價值鏈的業務。

10.2 思考數字商業模式的一些有用方法

10.2.1 延展性（生產、改變、分發）

隨著音樂從實體唱片轉向數字唱片，音樂產業發生了徹底的轉變。 作為數字化的結果，音樂將音樂從物理上受到限制並與黑膠唱片纏繞在一起，變成了一組數字（零和一）。

• 您現在可以在任意數量的設備上通過多種渠道（例如 Apple Music、Google Play）購買專輯，而不是去唱片店購買專輯。
• 數字音樂分發意味著您可以在全球範圍內即時免費分發音樂，而成本只是分發實體專輯的一小部分。
• 存在任意數量的應用程序來在多個設備上播放音樂。
• 您可以將其作為訂閱租用，而不是擁有音樂，並可以訪問數以千計的專輯 (Spotify)。
• 您的車庫或客廳不再需要存儲數百張專輯，您可以使用數字播放器（智能手機、可穿戴設備、iPod）。

數字將形式（物理）與功能（做什麼）分開。 例如，音樂不再與實體專輯掛鉤，書籍現在可以在線購買並在 Kindle 應用程序或其他電子書播放器上觀看，電影可以點播而不是 DVD，現金現在已更改為 NFC（無線）付款（Apple Pay）…

10.2.2 去中介化（去除中間商）

削減行業內的管理層或層級可以節省大量成本。 這就是為什麼加密貨幣（又名區塊鏈）有望改變遊戲規則的原因。 他們不必使用銀行，而是承諾能夠在各方之間直接轉賬。

去中介化可以以另一種方式發揮作用，就像 2015 年關閉的 Homejoy 一樣。Homejoy 是一個將房屋清潔工與房主聯繫起來的平台。 想像一下，您從 Homejoy 聘請了一名房屋清潔工並對服務感到滿意。 你真的會回到 Homejoy 再僱傭同一個人嗎？ 返回平台的動力很小。 此外，在從平台獲得足夠多的客戶來完成他或她的日程安排後，房屋清潔工不再需要該平台。 這正是讓 Homejoy 陷入困境的問題。

10.2.2. 模塊化（重組和混合事物）

重組是創新的核心。

您可以結合什麼來創造新的價值來源或改變流程？ 在物理世界中重組很困難，但在數字世界中，你可以組合很多不同的東西。

示例： Remix Uber – 把房子換成船，你就有了

10.2.3. 生成性（人們共享事物，一起工作並分叉）

例如，開發人員可以使用 Google Maps API 插入指向在網站上提供行車路線的地圖的鏈接，以解決導航問題。 新開發人員可能會採用相同的應用程序並添加新功能，例如警察目擊或施工警告，以解決不同的問題（避免速度陷阱）。 每一次進化都將過去的記憶與一個新的獨特的問題-解決方案對結合起來。

10.2.4 物理產品和數字傳感器

新的數字商業模式將挑戰現有公司，因為他們背負著傳統商業模式的負擔，以及轉型為新業務邏輯的相關困難。

通常，老牌企業被迫處理現有業務方式和新業務方式之間的衝突和權衡¹⁰

在許多情況下，數字化將需要明顯偏離現狀並導致現有商業模式的失敗¹⁰ 商業模式、商業戰略和創新，DJ Teece，長期規劃，43 (2-3) (2010)，第 172-194 頁。

10.2 數字化趨勢與數字化商業模式創新

10.3 如何發現數字商業模式

創新新的數字商業模式有四個階段：發現、開發、傳播和影響評估。

1. 識別現有產品和服務；
2. 解構商業模式； 和
3. 發現新的配置。

10.3.1. 識別現有的產品和服務

首先，必須從客戶的角度識別和定義目標市場內的產品和服務。 需要了解與客戶匹配的產品。 然後記錄具有相似商業模式的產品和服務； 捕捉設計商業模式的各種選擇比獲得詳盡的市場概覽更重要。 由於數字創新通常是對非數字產品和服務的增強，因此必須包括非數字對應物。

10.3.2. 解構商業模式

其次，必須通過應用分類法構建方法來分解所識別的產品和服務的商業模型組件¹¹一種分類法開發方法及其在信息系統中的應用”，Nickerson, RC, Varshney, U. 和 Muntermann, J. ( 2013) 歐洲信息系統雜誌，卷。 22 第 3 期，第 336-359 頁。

選定產品和服務的共同特徵被識別並分組為維度。 最後，生成的分類法被可視化為一個矩陣，列出了問題的幾個維度以及解決方案的各種可能值。

10.3.3. 發現新配置

然後可以使用生成的矩陣來發現業務模型之間的共性和差異。 最重要的共性與價值主張有關，因為它揭示了哪些產品競爭相同的客戶。

11.有多少種商業模式？

請參閱我的下一篇文章，了解商業模式類型的最終列表和示例，了解完整的示例列表以及如何利用這些類型的力量來創建創新的新商業模式。 目前，我已經像大多數其他人一樣列出了它們，但是有一種更好的方式來思考商業模式——我很快就會向你展示。

由於數字技術，任何企業可用的商業模式的數量正在發生變化。 當然，有一些商業模式類型的例子和一些案例，我在例子中列出了這一點。

有一些基礎廣泛的商業模式帶有標籤。 但問題是，這些標籤（例如訂閱模式）通常並不能真正定義企業的成功和績效。

許多企業合併了多個商業模式標籤。 例如，Spotify：

• 一個多邊平台。
• 使用訂閱服務。
• 提供對等連接。
• 免費增值模式
• 廣告

商業模式示例

11.1 商業模式的類型（A-Z）

1. 廣告——大多數在線媒體出版物，例如福布斯，都從其網站上的廣告中獲得收入。
2. 聯盟營銷商業模式——被許多軟件公司、製造商和電子商務網站（包括亞馬遜）使用。 會員向其受眾推廣產品或服務，並在購買後獲得佣金。
3. 基於代理的商業模式——這是公司將部分業務外包給代表他們提供服務的代理。 示例包括 BBDO、TBWA 等廣告公司以及外包活動、直銷、電話銷售……
4. 聚合商商業模式——公司在一個利基市場內聚合供應商，然後以自己的品牌銷售他們的服務。 這筆錢是作為佣金賺取的。 示例——優步、Airbnb、Oyo。
5. 注意力商戶商業模式——基於“吸引”注意力的原則，通常是在網上，然後用它來將業務貨幣化。 例子包括影響者的崛起，他們已經成為自己的品牌，並通過贊助和附屬付款將注意力貨幣化。
6. 區塊鏈——區塊鍊是一個不可變的、去中心化的數字分類賬。 區塊鏈可以切斷銀行等中間商，提供點對點交易。 由於分散的方法，區塊鏈開闢了許多新的商業模式機會。 基於區塊鏈的模型不由單個實體擁有或監控。 相反，他們致力於點對點交互，並將所有內容記錄在數字去中心化分類賬上。
7. 實體建築——實體建築是指擁有、出租或租賃的實體建築。 連鎖酒店等許多企業都將大量資金用於實物資產。 還有零售商、餐館和許多其他企業。
8. 實體渠道——實體渠道和點擊渠道是實體渠道和在線渠道的結合。 通常，許多零售商已經轉移到網上。 雜貨店——樂購、沃爾瑪以及時尚品牌——蘋果、泰德貝克經營這兩家實體店，在網上銷售他們的商品。 有趣的是，從網上起步的亞馬遜現在開設了一家實體店，這可能對許多零售商構成重大威脅。
9. 現金商業機器模型——在這種情況下，向供應商付款的時間比企業從客戶那裡收錢的時間要長得多。 換句話說，公司在需要為其出售的商品付款之前先拿到錢。 例如，亞馬遜在收到貨之前需要 82 天才向供應商付款，但平均而言，一件商品將在 36 天內售出。
10. 諮詢業務模式——諮詢是埃森哲、麥肯錫、德勤、貝恩等公司的主要業務部門。 這些公司通常在垂直行業內專注於專業技能和知識。 他們幫助組織駕馭變革、制定戰略、管理併購和許多其他服務。
11. 眾包——包括讓“群眾”經常向公眾提供幫助，為項目做出貢獻。 有不同類型的眾包平台——一些是為了社會事業，而另一些則純粹專注於幫助初創公司。 依賴眾籌的公司是維基百科。 企業家可以使用許多其他眾籌工具。
12. 數據許可/數據銷售——Twitter 和 Facebook 等公司向第三方許可訪問其平台。 其他從事許可工作的企業包括將其專利授權給公司，然後在製造過程中使用知識產權的公司。
13. 直銷業務模式——直銷通常與企業對企業環境相關聯，在這種環境中，服務和復雜產品的購買成本從數千美元到數百萬美元不等。 銷售人員是獲取客戶和進一步發展客戶關係的重要組成部分。
14. 直接面向客戶的商業模式——消費品行業的基礎是向消費者分銷和銷售產品，而不是企業。 然而，當戴爾直接向消費者銷售時，惠普等公司在筆記本電腦和家用 PC 市場上受到了乾擾。 惠普的傳統業務是通過大型零售店向消費者銷售產品。
15. 分銷商——有數百家分銷商大部分充當中間人。 隨著技術的進步，許多分銷商的角色發生了變化。 事實上，阿里巴巴現在提供了供應商和賣家之間的直接連接，並減少了對許多分銷商的需求。 許多企業將其配送外包給專家（通常稱為物流公司）。
16. Dropshipping - 是一種電子商務商業模式，其中建立了在線商店以銷售其他公司的產品。 但是，從未購買過任何庫存。 相反，一旦下訂單，它就會被發送給製造商或分銷商，然後由他們完成訂單。 阿里巴巴集團旗下的全球速賣通就是一個例子。
17. 電子商務商業模式——電子商務商業模式是對傳統實體商業模式的升級。 它專注於通過在互聯網上創建網絡商店來銷售產品。
18. 教育利基商業模式——製作課程的便利性促使許多企業家在利基市場開設在線課程來教育他人。 Udemy 等在線平台也為在線教育工作者創造了市場
19. 特許經營模式——特許經營市場巨大。 特許經營創造了一個業務，然後作為運營的藍圖。 然後購買或租用此藍圖。 然後，原始業務充當運營的營銷和銷售部分，以幫助其加盟商發展和成長。 例如麥當勞、棒約翰、星巴克和必勝客。
20. 免費增值商業模式——很多企業都知道，如果你嘗試他們的產品，你更有可能購買。 通常，這適用於提供精簡版功能的軟件即服務 (SaaS) 企業，因此您可以查看它是否適合您的需求。 示例：畫布。
21. 隱藏收入商業模式——顧名思義，這種商業模式與企業賺錢的隱藏方式有關，或者你認為。 例如穀歌和 Facebook，它們的商業模式都完全基於廣告收入。 每次客戶查看或點擊廣告時，他們都會向正在投放廣告的企業收費。
22. 即時新聞商業模式——Twitter 作為一個社交網絡被用來追踪新聞，比 Facebook 更重要。 它更“在當下”。 InShorts 等其他平台也利用了這一點，因此創造了不同的價值主張和模型。
23. 製造商——製造商用原材料製造成品。 然後他們要么直接賣給客戶，要么賣給第三方。 汽車製造商生產汽車，也通過汽車經銷商銷售汽車。
24. 網絡營銷——或多層次營銷涉及銷售公司產品的人的金字塔結構網絡。 該模型以佣金為基礎運行，參與者在何時獲得報酬。 網絡營銷商業模式採用直銷和直銷理念，沒有零售店，但產品由參與者直接營銷到目標市場。 通過讓越來越多的人成為金字塔結構的一部分來開發市場，他們通過銷售更多商品和吸引更多人參與來賺錢。
25. 在線市場——在線市場將不同的賣家聚集到一個平台中，然後這些賣家相互競爭，以具有競爭力的價格提供相同的產品/服務。 市場通過信任、免費和/或準時送貨上門、優質賣家等不同因素建立品牌，並從其平台上進行的每筆銷售中賺取佣金。 示例——亞馬遜、阿里巴巴。
26. 多品牌商業模式——如今的公司希望為所有類別的人提供服務。 為了實現這一目標，公司需要擁有能與所有類別的客戶產生共鳴的各種品牌。 例如，不是每個人都買得起彪馬鞋，因此許多零售店已經開始在同一家商店中保留多個品牌，以便用戶可以選擇，零售商可以開展業務。 Lifestyle 和 Pantaloons 是遵循多品牌商業模式戰略的其他幾個例子。
27. 多邊平台商業模式——這些類型的商業模式充當隱形中間人，確保買家和賣家之間的互動交易更加順暢。 最好的例子之一就是 LinkedIn。 商業社交網絡在其平台中無疑是市場領導者，它允許求職者和公司在“商業意義上”進行“社交”互動。
28. 鎳和角錢——在這個模型中，提供給客戶的基本產品對成本非常敏感，因此價格盡可能低。 對於它附帶的所有其他服務，都會收取一定的費用。 示例 – 所有低成本航空承運人。
29. 基於按需訂閱的商業模式–
30. 一對一的商業模式——最好的例子是 TOMS 鞋，它向世界各地的孩子贈送一雙，但每售出一雙鞋都買不起。 此舉使公司在很長一段時間內都非常有利可圖且可持續發展，因為它提高了人們心目中的品牌形象。 該業務的非營利方面非常適合創收。
31. 點對點商業模式——P2P 經濟是一種分散的基於互聯網的經濟，其中兩方直接交互以買賣商品或進行交易，而無需任何第三方的干預。 P2P 催化劑是這些用戶會面的平台。 P2P 平台的例子有 Craigslist、OLX、Airbnb 等。
32. 隱私作為商業模式——隨著技術的發展，隱私已成為近來最大的需求。 隨著谷歌和 Facebook 收集使用數據，所有相關人員對他們的隱私都是合法的。 在這方面，許多業務開始發展，允許用戶比流行業務更好地控制隱私。 關於谷歌隱私問題的免費樣本，像duckduckgo這樣的搜索引擎已經開始發展，它允許用戶控制數據和私人導航。 Duckduckgo 通過關聯和銷售本地關鍵字來賺錢。 隱私是否已經成為duckduckgo的商業模式。
33. Razor and Blade 收入商業模式——在 Razor and Blade 商業模式中，公司讓客戶的產品忠誠，並以高價銷售相關配件。 這可以與剃須刀和刀片進行比較，剃須刀是一次性購買，但刀片是不斷購買的，因此公司通過對刀片進行溢價定價來確保穩定的收入流。
34. 零售商——零售商從分銷商或批發商處購買產品後直接向公眾銷售。 示例——亞馬遜、特易購。
35. Reversed Razor and Blade 收入商業模式——顧名思義，這是一種與提到的另一種完全相反的商業模式。 蘋果對其實體產品的收費非常高，為什麼它以非常低的成本在 Appstore 上為應用程序提供 iTunes 上的音樂，這是一種持續購買的方式。 所以在蘋果的情況下，一次性購買比常規購買要貴，而常規購買實際上是 Reversed Razor 和 Blade 商業模式。 這是幫助蘋果成長並成為萬億美元公司的戰略之一。
36. SAAS、IAAS、PAAS——許多公司已經開始提供他們的軟件、平台和基礎設施即服務。 “即服務”商業模式的運作原則是，客戶為使用此類軟件、平台和基礎設施而付費，即付即付； 他為他使用的功能和數量付費，而不是為他沒有使用的功能付費。
37. 基於訂閱的商業模式——假設有一門課程售價 10 美元，而您將該課程賣給 10 人，那麼您將在一個月內賺取 100 美元。 下個月，您將不得不為該課程找到新的買家，沒有他們就沒有收入。 無需將此課程轉換為基於訂閱的商業模式，課程部分可以以每月 3 美元的價格提供給學生。 這樣，如果有 10 個訂閱者，您在接下來的幾個月裡就有 30 美元的固定收入，並且隨著用戶不斷增加，收入會不斷增長。 亞馬遜 Prime 和 Netflix 運行類似的商業模式。
38. 用戶生成的內容業務模型——這些類型的業務模型完全適用於用戶內容。 人們訪問這些網站是為了了解信息，而這些信息是由其他人自己提供的。 最好的例子是 Quora，它被稱為 Social QnA 網站。 這個概念來自維基百科，用戶使用他們的知識來編輯某些文章並分享他們的才能供其他人閱讀。 博客是用戶生成內容商業模式的另一個例子。

12. 總結和可操作點

這是一篇很長的文章，所以我將總結您可以採取行動的關鍵點和要點。

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