變革拒絕曲線

已發表: 2023-07-11

多年來，我學到了關於變革的兩個非常重要的教訓。首先，改變是無法避免的。其次，大多數人不喜歡改變。

改變是可以預料的……而且是必要的。

進行谷歌搜索，你會發現有關變革的引言。關於如何思考變革的引言或關於如何處理變革的引言。您會找到有關使其變得更容易的引言或為何如此困難的原因。這裡就是一個這樣的例子。

大約在 2005 年，我的職業生涯轉向了解組織中的問題並提出變革建議以解決這些問題。我親身了解了上述兩個事實。結果，我想到了一個概念，我稱之為變革拒絕曲線。

悲傷的五個階段

無法成為

雖然我當時不知道，但這個概念並不是我發明的。後來我了解到，這個概念源自伊麗莎白·庫伯勒-羅斯 (Elizabeth Kubler-Ross) 在 20 世紀 60 年代解釋悲傷過程的模型。

將我們面臨的變革挑戰視為悲傷的過程是有道理的。我們正在失去一些對我們來說很重要的東西，我們必須在邁向更好的方向之前處理它。她的模型將悲傷分為五個階段：

如果你在谷歌上搜索變革曲線，你會發現悲傷階段被納入變革管理中。實際上，這是一篇這樣的帖子我認為這在如何使用曲線更好地管理變革方面做得很好。

當我提出這個沒有人考慮過的想法時，我確信自己很聰明。我想我只是碰巧在吸收他人的偉大想法方面做得很好。但是，我的版本與所有其他可以找到的版本有所不同。

變革拒絕曲線

當我“發明”這個想法時，我試圖向我的客戶解釋，如果你在度過你肯定會忍受的生產力下降之前就放棄改變，那麼你只是在浪費時間。

在我的變化曲線版本中，我有一個決定點，決定你是否要放棄或堅持到底。如果你決定放棄，你就會回到現狀，並且會浪費時間、精力、生產力、金錢等。

我認為改變之所以困難的主要原因之一是悲傷過程的第一階段。我們否認我們確實有問題。

如果你想影響一個組織的變革，每個人都有自己的做事方式。他們創造了個人便利條件，使他們能夠在低效的環境中保持高效。他們開始相信，既然他們已經弄清楚如何讓事情發揮作用，就不需要進行組織變革。

那些做出了最好調整的人往往最難說服需要進行變革。他們的態度常常是：“好吧，如果每個人都像我一樣做，那就很容易了。” 他們沒有意識到他們的住宿之所以適合他們是因為他們是誰，而不一定是因為這是最好的方式。

應該清楚的是，解決實際問題需要實時的時間。您可以做一些事情來影響影響該更改的時間。但是，這裡要理解的最重要的概念是，我們嘗試做出改變的速度越快……特別是當變化很大時，曲線的陡度就會顯著增加。

當我們與其他人合作解決問題時，尤其是與那些打算做出改變的人合作時，曲線越淺。反之亦然。我們越是試圖在沒有其他人參與的情況下簡單地推動變革，就會有越多的人抵制，從而形成更深的曲線。

因此，這裡學到的教訓是，您應該進行協作，而不是指望其他人自然而然地將您的解決方案視為解決問題的正確方法。如果你處於無法合作的位置，那麼你必須意識到你可能正在打一場艱苦的戰鬥。有很多合理的理由可以解釋為什麼你可能不得不在沒有合作的情況下推動變革，但這將需要大量的啦啦隊領導和異議處理。

曲線的底部存在著恐懼、不確定性、懷疑和沮喪。這也是一些人會決定他們無法處理的地方，你將失去合作夥伴、員工，甚至那些以前是倡導者的人。當變化真的很大時，即你已經咬得太多了，人們的習慣和舒適度將受到考驗，他們將轉向說“不行，喬看到”的決策點。

當開始改變時，過去的習慣會再次困擾那些你要求改變的人。他們的理想受到質疑。在曲線的底部，他們想知道這種改變是否真的值得。恢復舊習慣更容易。人們更容易認為，一直以來的做法就是應該繼續這樣做。

變革經常被拒絕，因為人們被告知他們做事的方式是錯誤的。實際上，你是在說：“你犯了錯誤，我來這裡是為了告訴你如何正確地做！！！”

你和我都知道這不是你的意思，但這就是他們的感受。這就是為什麼協作對於促進變革如此有效。創建淺曲線可能意味著實施更改的時間更長，或者可能意味著更改需要以較小的步驟進行，但如果您可以幫助他們成為其中的一部分，那麼您可以創建更有意義的更改。

誰知道呢，你甚至可能會讓某人對你的改變感到興奮並拍拍你的背……但不要屏住呼吸。

您可能想知道這如何應用於營銷。現實情況是，營銷正在試圖說服人們做出改變。希望他們有意識表明他們已經準備好做出改變。但是，作為營銷人員，您的工作是了解他們可能會處於某種程度的悲傷過程。如果你在他們所在的地方遇見他們，你就更有可能幫助他們去他們需要去的地方。

這最初發佈在我的個人博客上。