卓越的績效管理週期是什麼樣的

人們並不討厭績效評估； 他們不喜歡他們的工作方式。

不經常的、片面的反饋、缺乏透明度或過於挑剔的語氣都會使審查過程充滿壓力和不舒服。 為了有效地吸引員工並改善績效評估體驗，優先考慮開放和頻繁的溝通、定期反饋以及關注個人和團隊的成長，而不是僅僅指出差距。

為從員工和經理到領導層的每個人選擇一個最佳實踐績效管理週期，並實施績效管理工具來提供幫助。

績效管理在現實世界中的表現是兩種截然不同的體驗。 傳統的績效管理週期與財政年度保持一致。 由於評估不頻繁，員工的成功就落在了管理者的肩上。

由員工來證明他們的價值。 參與是一個關鍵績效指標 (KPI) 而不是有效性，這使它成為一個勾選框練習而不是一個有價值的開發工具。 績效管理令人恐懼，而不是慶祝。

進步的公司使用與公司戰略和員工旅程相一致的績效管理週期。 員工有權通過定期績效檢查、對話和目標更新來掌控自己的發展。

在這裡，人力資源是管理者和員工的戰略合作夥伴，而不是行政職能。 關於性能的對話成為日常生活的一部分。 這是一個稱為日常表現的框架。

日常表現結束了單向的審查、評估和評價。 相反，它使進步和績效成為持續溝通的一部分。

更新不再保留給 1:1 或季度審查。 相反，它們是定期簽到的一部分，通過漸進式更改而不是逐步更改來鼓勵個人反思和發展。

資料來源： Weekly10

為什麼您需要重新考慮您的績效管理週期

員工要求從根本上改變他們發展的方式。 擁有有助於業務成功的世界級績效管理週期包括三個部分：流程、對話和協調。

正確使用這種新方法，您會發現運行績效管理週期所涉及的時間、成本和壓力都大大減少了。 您還將直接影響員工的敬業度、績效和幸福感，並明確確定其技能需要發展的經理。

從人力資源主導的流程到員工主導的框架

典型的績效管理週期是由人力資源部門而不是員工領導的行政、破碎流程。 這是傳統績效管理週期的第一個失敗。 處於過程核心的人無法控制它。

參與比影響更重要。 通常情況下，該流程有一種放之四海而皆準的方法，績效評估基於公司財務季度而不是員工旅程。

績效通常是在真空中評估的，並且是主觀的，基於經理對員工成功（或失敗）的看法。 這會使員工產生偏見，因為反饋是單一來源。 它依賴於經理在一個小時的會議中將一年的貢獻轉化為評級的能力。

相反，更先進的績效管理方法涉及切換到日常績效。 日常績效框架意味著將績效跟踪作為日常對話、反饋和貢獻的一部分，而不是在下一次計劃的績效審查之前避免的事情。

員工通過結構化數字更新與他們的經理共享信息。 他們定期反思自己的進步，並可以重新調整目標。 他們從他們的經理那裡得到具體的反饋，這有助於員工進行漸進式改進，而不是新年決議風格的轉變。

使用對話而不是評估來提供反饋

典型的績效管理週期依賴於對員工過去績效的單向評估。 這些都充滿了近因偏見和主觀性。 員工收集他們實現目標的證據，並將其帶到經理會議上。

參加該會議後，經理可以更深入地了解某事的完成方式和原因。 但除非它發生在過去 7 天內，否則細節是模糊的。 這個過程不測試員工的表現； 它測試他們的記憶力。 難怪只有 14% 的員工表示績效評估會激勵他們進行改進。

季度——或更糟糕的是年度——審查也讓糟糕的管理者得以隱藏。 那是因為審查是關於員工的。 它沒有考慮經理在過去幾個月中如何有效地支持員工。

經理是否提供及時的反饋以幫助員工取得成功並消除主要障礙？ 他們是否很好地提供了反饋或使用了非常無效的反饋三明治？ 他們是否設定了明確的目標來幫助他們的員工確定優先順序？

日常績效管理使人們從一年一度的單向評估轉變為結構化的、定期的雙向對話。 這些可以異步發生或面對面發生。 無論哪種方式，定期對話都意味著您的員工會得到及時的反饋，這有助於他們對工作進行管理變革以影響其成功。

想一想 1% 規則​​：隨著時間的推移，小優勢會逐漸變大。 科學家將此稱為累積優勢。 每條及時、具體的反饋都意味著人們可以改進和改變任務的結果，而不是在事後。

敏捷目標調整勝過目標設定

在財政年度開始時，員工會獲得 KPI 或目標，但在提到績效評估之前，這些指標或目標會很快被遺忘。 那是因為這些目標並沒有放在首位。

它們由經理設置並隱藏在靜態文檔中。 人們通常看不到個人目標如何直接影響團隊、部門或公司的總體目標。

日常績效要求員工目標與公司目標保持一致。 這賦予了您的員工自主權，因為他們可以根據自己的目標確定工作量的優先級，並查看他們的貢獻的直接影響。

這可以保持較高的參與度，因為人們了解他們角色的目的。 這也意味著每個人都在朝著同一個目的地前進，並且如果最終目標發生變化，則可以保持敏捷。

但是僅僅有一致的目標是不夠的。 每個員工都必須通過更新進度來將目標放在首位。 理想情況下，每週或每兩週。 如果目標進展緩慢，員工可以很快發現他們偏離了軌道並重新調整他們的注意力。

更重要的是，允許員工和管理人員在一年中調整或迭代目標可確保他們致力於最重要的事情，而不僅僅是他們六個月前設定的目標。

不同類型的績效相關對話

最有效的績效管理週期將不同的節奏和類型的對話分層。 每次對話都有不同的目的，並且變得更具戰略性和前瞻性。

我們在談論績效管理時使用的術語至關重要。 從績效審查、評估和評估轉向績效對話很重要。 這鼓勵員工對自己的發展負責，而不是讓經理來決定他們的成功。

每週員工簽到觸髮變化和信任

每週 10 分鐘的員工簽到讓員工有專門的時間和框架來反思他們日常的成功、挑戰和進步。 這是一種結構化的方式來獲取本週的亮點並牢記目標進度。 當管理人員提供及時、具體的反饋時，簽到打開對話以進行進一步討論和漸進式更改。

員工簽到並不能取代面對面的會議。 相反，它們使它們更有效，因為在問題升級之前就提出並解決了問題。 它們幫助管理人員在影響績效之前移除阻礙因素。

最後，當我們在不同的地點、不同的時間表和時區工作時，異步通信至關重要。 例如，讓您的員工完成簽到，即使他們的經理正在休假。 這樣，就不會錯過任何成功或挑戰。 當他們重新上線時，他們的經理可以迅速趕上進度。

經理和員工之間的定期一對一會議

下一個對話節奏是員工與其直線經理之間的 1:1 會議。 它通常是親自完成的——如果地理位置允許的話——以建立融洽的關係和信任。 否則，視頻通話是一個很好的備份。

隨著每週員工簽到成為習慣，1:1 不再那麼沉迷於過去和任務，而是更加關注未來。 這些會議每月舉行一次是理想的。

一對一是員工引導圍繞自我發展進行討論的機會。 他們可以使用簽到通知他們 1:1 會議的議程。 如果經理注意到出現需要解決的模式，他們可以利用這段時間提供更高級別的反饋。 例如，他們一直錯過最後期限（而不是一次性），或者如果他們一直表現出色，如何管理員工。

目標也是談話的一部分。 但是，討論不是簡單的進度更新，而是關於如何充分發揮其潛力的討論。

季度目標設定以調整個人、團隊和公司的目標

一些績效對話自然與財務日曆保持一致，尤其是圍繞目標設定。 公司戰略可能大部分保持不變，因為宏觀經濟因素會影響所有業務。

這就是目標設定的季度節奏有效的原因。 與其將另一個會議添加到日曆中，不如將此對話包含在季度末 1:1 中。

為了達到最佳績效，員工必須了解公司目標和衡量標準。 反過來，管理者必須清楚地傳達團隊在實現這些目標中的作用。

應鼓勵員工設定目標並使他們與團隊保持一致。 這鼓勵所有權和問責制，而不是壓低他們。

一勞永逸的目標已經過時，因為員工使用每週簽到來跟踪他們使用日常績效框架的進度。 他們在必要時反映並重新調整他們的活動以使其回到目標，並定期得到經理的支持。

年度回顧，而不是評論

年度評估、審查和績效評估被回顧所取代。 這些會議變成了反思而不是信息收集活動。 沒有令人討厭的驚喜，比如抱怨的洗衣清單或意想不到的表現不佳，因為每週檢查會在它們突然出現時處理這些問題。

這種績效管理週期對話在一定程度上是反思性的，但重點應該放在基於我們這一年所學知識的計劃上。 它討論了長期的職業發展、技能發展和抱負。

日常表現：頻繁的反饋如何培養高績效員工

績效管理，就其最簡單的形式而言，是一個反饋過程。 但是提供和接收反饋不會自動讓你的員工表現得更好。 員工渴望更高質量和更規律的反饋。 79% 的員工認為他們沒有得到足夠的反饋。

必須適當地提供反饋。 這意味著在可接受的時間範圍內，以積極的方式，通過正確的渠道。 使用命名來源使其可信也很重要。

但最重要的是，員工必須願意根據反饋採取行動。

資料來源： Weekly10

反饋需要輕觸但頻率高

接收反饋的最佳窗口比您想像的要短。 七十二小時是最佳時期； 任何晚於兩週的事情都是浪費時間。 這就是為什麼每週簽到和經理提供的後續反饋對於日常績效至關重要。

這也是為什麼年度審查不是可靠的反饋機制的原因。 他們過於關注最近發生的事件，而錯過了全年的反饋機會。 相反，定期提供的反饋會帶來更好、更快和更具粘性的結果，因為它鼓勵漸進式改變。

不同類型的基於績效的反饋

沒有一種千篇一律的反饋。 因此，管理者和員工必須適應適合他們的組織文化和業務需求。

員工到經理（以及指揮鏈）

每週簽到是員工與經理之間最有用的反饋類型。 它告訴經理員工的表現如何，並發出員工可能需要支持的信號。 即使他們沒有直接要求，經理們也會開始全面了解他們的員工，並且可以檢測到什麼時候感覺不對勁。

這些定期的、結構化的更新很容易讓經理和員工在未來的對話中參考。 他們讓員工專注於重要的事情，因為員工選擇重點而不是逐個任務的細節。

經理對員工的反饋

經理通過直接、具體的反饋來回應員工簽到。 他們可以提供指導，告訴員工他們是如何消除障礙的，或者鼓勵他們在放棄目標時重新調整注意力。

這種反饋可以通過簡單的確認或詳細的評論來傳遞。 它甚至可能需要 1:1 的臨時會議來討論反饋。

360°反饋

自我反省可能很艱難； 這就是 360° 反饋的幫助所在。 這是收集人們意見以建立對個人的整體、公正看法的過程。 它是最常被濫用的反饋類型之一，因為它是關於一個人如何履行其職責而不是結果。

360° 反饋是員工利用與他們共事最多的人的意見來了解他們的優勢和劣勢的一種方式。 您可以向經理、隊友、下屬或一次性項目同事尋求反饋。

外部供應商或合作夥伴也是有價值的反饋來源。 它為員工及其經理提供了更全面和完整的視圖，突出了經理可能忽視或遺漏的積極因素或需要改進的領域。

同行認可

如果獲得更多認可，78% 的員工會更加努力地工作。 來自員工同事的反饋可以幫助經理們看到他們或他們的員工可能錯過的事情。 這些是非正式的反饋片段，可用於挖掘您的毛坯鑽石——在繼任計劃和人才規劃方面尤其重要。

同行的反饋也得到了更好的接受，因為它感覺更真實。 你的經理必須給你反饋； 你的同齡人沒有。

輔導反饋

來自通常團隊或同行聯繫之外的導師和教練的反饋旨在幫助人們開發新的工作方式或發展他們的技能。 將此疊加在經理和 360° 反饋之上，再加上同行認可，您將擁有大量可供開發和成長的資源和類型。

這似乎有很多反饋。 你用這一切做什麼？

反饋支持績效管理週期的每個部分。 但是，如果您的員工和他們的經理提供的反饋被遺忘、被濫用或不會導致改變，那麼他們將被剝奪權利。

以結構化、可訪問且有意義的方式收集任何類型的反饋非常重要。 員工和經理更有可能在被要求時提供反饋，並在他們期望時樂於接受。

使用特定的反饋平台會將您所有不同類型和節奏的反饋保存在一個地方，並且它所影響的人可以隨時訪問。 電子郵件、文檔和 DM 不適合提供或接收反饋。 它們會迷路、很快就會過時並且不安全。

反饋還必須用於預期的目的。 簽到反饋在經理和員工之間應該是私密的。 這鼓勵雙方在談話中保持開放和誠實。

如果經理想在組織中進一步分享一些反饋，首先詢問員工會很有禮貌，特別是如果反饋是負面的。 這是使用合適的人力資源平台的另一個原因：電子郵件和消息很容易被發送給錯誤的人。

目標設定對於最佳實踐績效管理週期至關重要

目標設定期望。 他們意味著每個人都知道去哪裡，什麼時候去，以及沿途他們將用什麼來衡量。 有幾種框架，包括傳統的 SMART 目標設定框架。

然而，進步的公司使用目標和關鍵結果 (OKR) 來設定敏捷、透明和雄心勃勃的目標。 這個目標設定框架鼓勵完全透明； 每個人都可以看到他們的工作對公司成功的直接影響。

基於日常績效的績效管理週期將幫助您從設定後忘記的目標轉變為產生最大影響的工作。 這是因為 OKR 每季度設置一次，每週跟踪一次。 這是一種心態轉變。 這是一個棘手的問題，但它可以幫助員工更多地關注結果而不是投入。

OKR 快速介紹

OKR 將公司戰略分解為可管理的塊，彌合了戰略與執行之間的差距。 他們圍繞實現共同目標組織員工和他們所做的工作。 OKR 還圍繞可衡量但雄心勃勃的目標建立了一致性和參與度。

目標是對您的目標的簡短但鼓舞人心的描述。 它需要激勵和挑戰團隊。 一個理想的目標是：創造令人敬畏的客戶體驗。

但是什麼定義了不起？ 您的員工如何知道他們是否實現了目標？ 請記住，沒有衡量，您就沒有目標。 這就是關鍵結果發揮作用的地方。

關鍵結果 (KR) 定義成功並幫助您的員工衡量他們在實現目標方面取得的進展。 每個目標不應超過 4 個 KR，並且是定量的。

選擇要衡量的內容與目標本身一樣重要。 他們必須鼓勵正確的行為。 我們“創造出色的客戶體驗”目標的 KR 可能是：

1. 將淨推薦值 (NPS) 從 45 提高到 70。
2. 將回購率 (RR) 從 67% 提高到 83%。
3. 將客戶獲取成本 (CAC) 維持在 850 美元以下。

NPS 和 RR 是兩個不錯的選擇。 但衡量 NPS 和 RR 可能會鼓勵員工不惜一切代價讓客戶滿意。 因此，我們將 CAC 作為一種對策。 我們想讓合適的客戶滿意。

KR 可能看起來像這樣，因為它們衡量的是任務而不是結果。

1. 每天收集 5 份客戶調查。
2. 每個月與 12 位客戶交談。
3. 在響鈴 5 次以內接聽 90% 的支持電話。

多個人和團隊可以擁有用於實現目標的 KR。 這就是他們創建對齊方式的方式。 例如，產品開發團隊可以擁有圍繞產品粘性和可用性的 KR。 這就是我們如何使用 OKR 來調整整個公司的目標。

資料來源： Weekly10

OKR 讓每個人都走上正軌並保持敏捷

團隊和個人 OKR 與財務季度相關，而公司 OKR 每年設定一次。 這意味著高級業務戰略保持不變，但實現戰略的方式可能更具戰術性。

把它想像成一個金字塔。 將有三個頂級 OKR，允許部門和團隊調整他們的目標，將重點放在對組織重要的事情上。

然後，員工可以更有策略地設置他們的 OKR，以幫助團隊、部門或組織實現更廣泛的目標。 這意味著每個人都朝著相同的結果努力。 如果 OKR 發生變化，每個人都知道並且可以重新調整。

透明度和目標設定

OKR 是一種心態轉變。 但是讓每個人都朝著一個共同的目標努力有很多好處。 員工對自己的角色有自主權。 他們知道什麼是預期的，並且可以在不經常與他們的經理核對的情況下確定優先級。

經理們知道他們的員工的表現如何超出預期，並且可以更好地支持陷入困境或表現出色的員工。 每個人都知道業務目標以及他們的工作如何做出貢獻。

看到自己的工作如何為團隊做出貢獻的人更有動力去執行。 他們培養了更深層次的歸屬感和目標感，從而增加了參與度。 這使員工能夠更加自給自足，並為自己的發展承擔責任。

完全透明的 OKR 對於某些傳統的工作場所文化來說可能太過分了，但它們是創建高績效團隊的最有效方式。 工作透明度高的員工的敬業度提高 76%。 高敬業度是高績效的基礎。

每個團隊成員的 OKR 和進度彼此可見。 這鼓勵互補角色的協作和其他人的良性競爭。

誰應該參與績效管理？

最佳實踐績效管理週期中有四個關鍵角色：員工、經理、人力資源和高級領導團隊。 每個人都有不同的責任。

HR應該擁有整個流程和技術，並負責持續改進。 但結果需要以員工為主導。

高級業務領導在績效管理中的作用

首席執行官和領導團隊負責總體方向。 他們就公司戰略達成一致，並製定 OKR，其他業務部門可以與之保持一致。

這需要及時完成，以便團隊有適當的時間來審查和創建他們的目標。 在新季度的第一周宣布 OKR 為時已晚，而且沒有考慮到員工的時間，尤其是在大公司中。

高級領導者需要以身作則，以一致和透明的方式塑造預期行為。 員工認可經常被忽視或僅在季度末使用。

鑑於實施有效表彰計劃的公司員工流失率降低了 31%，適當時機的感謝或乾得好對提高士氣、敬業度和績效大有幫助。 通過 Microsoft Teams 渠道或全體會議公開執行此操作可以使這更加有效。

人力資源在績效管理中的作用

HR是指揮。 他們制定並擁有支持員工主導績效的戰略。 HR 管理績效管理週期框架、技術和模板。 他們不擁有結果，但會影響結果，因為他們支持經理的發展。

他們負責在內部或其他公司尋找最佳實踐，並與經理分享。 這包括支持經理學習和發展。 擁有高效管理者的員工比擁有糟糕管理者的員工表現要好 45%。 因此，介入糾正措施符合 HR 的利益。

人力資源部還圍繞繼任計劃和人才規劃提供公正的指導，因為他們了解整個組織。 他們在那裡與最優秀和最敬業的員工一起捍衛商業成功。

職能經理在績效管理中的作用

經理顯著影響員工的敬業度。 他們和高級領導人一樣，必須以身作則並保持透明。 當他們優先考慮 1:1 並與員工簽到時，日常績效方法對此提供了支持。 管理者應該以最能支持員工發展和績效的方式提供反饋。

直線經理設定與業務目標一致的團隊目標，並圍繞優先級設定期望。 管理人員應清楚地傳達目標，以賦予員工自主權並消除障礙。

管理者通過私下提供建設性反饋和通過認可公開表揚來讓員工承擔責任。 重點是影響，而不是任務。

優秀的經理會介入支持後進生。 每週檢查有助於管理人員對每個人的正常情況有一個可靠的了解。 當事情不太對勁時，他們可以發現。 這有助於他們在影響性能之前更深入地了解根本原因。

他們還可以識別員工何時表現出色或超出角色。 設定更大的目標或賦予額外的責任可以激勵和推動員工。 但快速取勝是提高他們在高層領導中的知名度，這就是所謂的員工知名度。 績效評估是將您的員工標記給 HR 以進行繼任計劃的好時機。

員工在績效管理中的作用

員工必須為自己的表現負責，而不是將其交給經理。 當員工設定自己的團隊目標時，這種方法效果最好。

自治賦予員工所有權並促進協作以實現團隊目標。 通過簽到定期跟踪他們有助於您的員工了解他們的工作情況並讓他們保持專注。

與直屬經理坦誠相待可以建立信任和融洽關係。 重要的是，員工要樂於分享成功和挑戰，並在遇到障礙時向他們的經理尋求幫助。 每週簽到加強了這一點。

如果員工不依賴經理提供反饋，則應將問題上報給人力資源部門或其經理的經理。 這使他們能夠控制自己的成功。

向同事提供反饋支持他們的表現。 參與 360° 反饋有助於他們的個人發展，通常是積極和建設性反饋的結合。 分享同行的認可表明他們看到並重視同事的貢獻。

如何過渡到包含日常績效的績效管理週期

就像績效管理週期一樣，日常績效比大變革更有可能保持不變。 從小的改變開始。 您可以從改變內部使用的談論績效的語言開始：從評論轉變為對話，以使其更易於訪問。

回顧你現在在哪裡，你想去哪裡，以及你將如何到達那裡

就像公路旅行一樣，您需要知道起點和終點。 繪製這些以及告訴您進展情況的關鍵標記。 如果這聽起來像是設定目標，那麼您就走在了正確的軌道上。

與您的經理和員工交談，了解他們目前的經歷。 向表現出色的團隊學習，了解他們已經使用的反饋類型和節奏。 與您的人力資源同行討論行業最佳實踐。

接下來，設置明確的 OKR 來衡量您的組織的成功過渡是什麼樣的。 這需要時間。 因此，將大的戰略變革分解為更小、更具戰術性的部分。

儘早讓一些擁護者和批評者加入進來。 他們會很快告訴您可能會遇到的兩個極端情況，並幫助您及早克服任何反對意見。

一次推出一個績效對話節奏

就像日常績效方法一樣，不要嘗試一夜之間進行轉換。 相反，找出哪種類型的績效對話節奏會給你最快的勝利，並將其推廣到試點小組。

獲取反饋、調整、重新測試，然後推廣到整個公司。 向人們展示這就是現在的做法，這些是試點小組看到的結果和好處。

如果經理已經使用 1:1，那麼每週簽到是合乎邏輯的第一步。 明確兩者之間的聯繫。 員工簽到不會取代 1:1。 相反，他們幫助管理者在問題升級之前解決問題，並使一對一的交流更加有效。

員工簽到是其他績效對話的基礎。 每週做一次可以增強肌肉記憶。 添加定期日曆提醒員工完成它。 這表明它已融入他們的工作週，而不是額外的任務。

人力資源部門必須確保經理審查他們團隊的簽到並提供反饋。 沒有什麼比鼓起勇氣尋求幫助卻被忽視更糟糕的了。

為業務一致性設置明確的 OKR

請記住，出色的表現來自於了解對您的期望以及衡量標準的方式。 以及這項工作如何為團隊和公司的成功做出貢獻：我做出了什麼改變？

僅僅設定目標就意味著你更有可能實現它們。 但更進一步，將它們與公司目標保持一致，讓每個人都專注於最重要的指標。

對於大公司，從小處著手，為一個團隊設定 OKR。 但要小心； 不要嘗試為您擁有的每個 KPI 或目標設置 OKR。 每個級別（組織、部門、團隊或個人）設置三個 OKR。 並專注於最高優先級的目標。 這確保員工以知情的方式組織他們的工作和 OKR。

其次，鼓勵人們根據結果而不是投入來設定 OKR。 因此，對於銷售，使用 KR，例如預訂的銷售會議數量而不是撥打的電話數量。 這使員工關注結果，而不是為任務付出的努力。

對於員工人數不超過 50 人的公司，設置頂級 OKR 並讓其餘業務與其保持一致更為簡單。

從第一天起就讓管理人員參與進來

經理是對員工成功可能性影響最大的單一因素。 管理者在傳統的績效管理中聲名狼借，被視為執行自上而下的指令而不是推動變革。

必須讓經理們受益於頻繁的反饋。 他們必須知道如何交付，並有權根據收到的反饋採取行動。 日常績效要求管理者支持他們的員工經常改進和發展，而不是每季度或每年一次。

當你定期做某事時，它會讓事情變得更容易。 96% 的經理表示，頻率讓提供反饋變得更容易。 那是因為它打破了績效對話的傳統障礙。 如果較早解決績效不佳問題，它就不太可能升級為需要艱難的年終對話的更大的績效問題。

頻繁的對話也使經理和員工的做法正常化。 這改變了期望和重視反饋的組織文化。

投資技術以支持您的績效管理週期

從一開始就讓您的 IT 團隊參與進來。 他們將是啟動和運行新軟件的親密盟友，他們深入的知識意味著他們可以幫助您選擇最適合工作的工具。

對於 Microsoft 用戶，許多應用程序直接插入 Microsoft Teams。 理想情況下，選擇一個與您已經使用的工具集成的平台——這樣員工就不需要學習新的軟件平台或工具。

選擇消除管理的績效管理軟件。 這樣，您和您的員工就可以專注於他們的績效對話，而不是績效管理流程。

請記住，績效只是一個反饋過程。 So, look for tools that combine all your feedback processes: check-ins, employee engagement, performance conversations, 360° feedback, and goal-setting.

Incremental change, not transformation

People naturally resist change, so you're more likely to succeed by transition, not transformation. Introduce transformation in a low-impact way.

Remember, the 1% rule will get you better, quicker, stickier results through incremental change rather than New Year's Resolution-style transformation. The same is true for delivering feedback; it should be light-touch and, often, not reserved for formal performance meetings like quarterly or annual reviews.

Introduce subtle changes to the language used around performance management. Reviews, evaluations, and appraisals become performance conversations. This puts employees in control of their development rather than relying on managers to elevate them.

Managers become more effective. Their role is less administrative and more about coaching employees through self-learning. Weekly check-ins underpin this approach and feed into all your other performance-related conversations.

Performance conversation cadence matters

The best performance management cycles layer different types of feedback. Each cadence is used for different purposes, getting more strategic.

Weekly check-ins celebrate day-to-day successes and unblock challenges. They build trust and encourage self-reflection, a core part of personal development. They also keep employees focused and aligned on goals and help managers understand their people's performance in real time.

Monthly 1-on-1s become future-focused, not past-obsessed. They build rapport through honest and open communication. Quarterly conversations align fresh OKRs with team objectives. And annual conversations are reflective rather than an information-gathering exercise. Key action points are agreed upon because there are no missing details.

Managers will make or break this

Line managers have the biggest influence on an employee's engagement, motivation, and performance. They must be competent. They must have the trust of their employees. They must champion their people.

Your managers determine a performance management cycle's success (or failure) based on the everyday performance framework. Managers are responsible for employee feedback quality, quantity, and frequency. They communicate top-level goals downwards.

Determine how each team member's performance is measured through OKRs and is a filter for 360° feedback. Without their buy-in, quite frankly, you're destined to fail. Get them trained, motivated, and invested.

Goal-setting tells your people how they're performing

When people know what's expected, they know what needs to be done. Goals keep everyone aligned and heading in the same direction. Set top-level company goals, explain why they have been chosen, and align your employee and team goals. Additionally, measure your people against outcomes and impact, not task-based inputs.

Goals give people autonomy, responsibility, and purpose. They enable people to prioritize their workload, focus on what matters, and understand the contribution they're making. Goals keep people engaged and motivated and give managers an evidence-based way to see who needs more support and who can be driven.

Performance reviews are a great way to understand performance gaps, but filling them can be tricky. Learn how to effectively put employees on a performance improvement plan and better align them with their goals.