John Jantsch (00:00)：嘿，我是約翰，在我們開始之前，我有一份禮物送給你，因為你是一位出色的傾聽者。 現在每個人都在談論人工智能，但大多數都是關於戰術的。 我們創建了一系列用於創建策略的提示，您可以免費獲得它們。 只需前往 DTM 世界削減免費提示並獲取您的即可。 現在。 讓我們開始吧。

(00:30)：大家好，歡迎收看管道膠帶營銷播客的另一集。這是約翰·詹奇。今天我的客人是愛德華多·布里塞諾。他是一位全球主旨演講者和推動者，指導許多世界領先的公司發展學習和高績效文化。在他的職業生涯早期，他是 Mindset Works 的聯合創始人兼首席執行官，這是第一家提供成長心態開發服務的公司。我們將討論他的新書《績效悖論：將心態的力量轉化為行動》。 Edar，歡迎來到這個節目。

愛德華多·布里塞諾 (01:04)：謝謝你，約翰。謝謝你讓我來這裡。

約翰·詹奇 (01:06)：你打賭。那麼讓我們從標題開始吧。 悖論是什麼？

Eduardo Briceno (01:10)：績效悖論是一種違反直覺的現象，即如果我們總是在績效，我們的績效就會受到影響。因此，如果我們只是表現的話，實際上我們會取得較低的結果。 我所說的表現，是指專注於盡我們所知道的最好方式做事，盡量減少錯誤，我們在比賽時所做的事情。 這就是我所說的表演的意思。

John Jantsch (01:37)：所以你的悖論是，這實際上是違反直覺的想法，而不是變得越來越好，你實際上已經倦怠了，或者他們表現更差了？你是這麼說的嗎？

Eduardo Briceno (01:48)：是的，我們可能會精疲力盡，但至少，就像你說的，我們不會變得更好。所以發生的事情就是理解這個想法。 如果我們脫離我們的背景，讓我們看看體育運動。 如果你參加任何運動，你就參與其中。 舉個例子，你正在打網球，你正在參加錦標賽，你正試圖贏得比賽，你在某個特定的動作上遇到了麻煩，你會在比賽中避免那個動作，因為你所有的關心的是獲勝並盡你所能做到最好。 但對於偉大的運動員來說，那些在賽后對自己所做的事情變得非常出色的人，他們會去找教練說，教練，我必須在這件事上努力。 這件事我在比賽期間沒有做，我沒有做。 現在我需要為此努力。 所以這是一個非常不同的活動，是一個與我們表演時非常不同的活動，一個關注和焦點的領域，當我們表演時，通常在工作和生活中，我們只是沉浸在我們的待辦事項清單中，只是擔心把事情做好，並且這使我們保持在目前的效率水平，而不是尋找機會隨著時間的推移變得更有效並取得更多成就。

John Jantsch (02:52)：很有趣，我聽到運動員談論這個，特別是已經成為企業家的運動員談論我每週只打一次比賽的想法。我每週只參加一次比賽。 剩下的時間我都在做事情，我在練習。 企業家們會說，現在是 24 點 7 分，我是遊戲時間，這確實很有意義。

Eduardo Briceno (03:12)：對於運動員來說，他們有一種特權，他們可以花很多時間在練習中，只專注於表現，然後用很短的時間來表現或只專注於表現大多數時候他們都在進步，然後他們在比賽的那一小段時間裡，他們可以向我們展示他們學到了什麼，他們在我們正常的工作和生活中有多好，我們需要把所有的事情都做好時間或大部分時間。因此，對我們大多數人來說，機會就是以一種能夠帶來改進的方式完成工作。 因此，我們做事時有兩個目標。 一是把事情做好，二是想辦法把事情做得更好。 因此，這意味著我們不必每天都以同樣的方式做同樣的事情，而是必須嘗試新事物、進行試驗、收聽播客以了解如何採取不同的做法、閱讀、徵求客戶的反饋或衡量我們在營銷方面所做的事情，看看哪些效果更好，一直進行AP 測試。

(04:12)：這些是我們如何以一種能夠帶來改進的方式完成工作的示例。

John Jantsch (04:19)：當我聽你談論這個問題時，我的意思是你確實在建議一些非常結構化的東西。我的意思是，這不像午睡時間吧？ 就像每天兩點我們應該有午睡時間，或者每天兩點我們應該有學習時間。 我的意思是，這真的是完成任務的唯一方法嗎？ 在性能類別中總是有更多的事情要做，對嗎？

愛德華多·布里塞諾 (04:40)：是的。所以結構和習慣是如此強大，我同意。 例如，許多團隊的結構是每週一次的會議。 以 LinkedIn 為例，他們每週與 100 名頂尖領導者舉行會議，當他們開始關注成長心態和改進時，他們所做的是調整每週會議的議程，其中有一部分內容是每週他們都會談論某人在前一周學到的東西，歡迎任何人過來說，嘿，這就是我學到的東西，這就是我今後要做的不同的事情。 因此，他們的同事也可以從這一教訓中受益。 或者，當我們進行營銷時，確保我們有辦法衡量不同活動的效果，看看哪些效果更好，並從那裡繼續迭代。 當然，結構和習慣對於我們每天早上所做的事情至關重要。 對我來說，每天早上認真思考自己想要變得更好的事情並提醒自己那是什麼，早上的習慣就會變得毫不費力。 我每天早上都會這樣做，但隨後它會促使我全天尋找在該領域進行改進的機會。

John Jantsch (05:47)：所以，當人們處於表現區時，你實際上會識別出幾個區域，就像他們處於學習區一樣，學習不僅僅是簡單地讀書，是嗎？

愛德華多·布里塞諾 (05:57)：不，絕對。所以我的意思是，這可能是對的嗎？ 學習可以是看書、看東西、聽東西，但學習也可以與表現結合起來。 因此，有學習區、績效區，然後，當我們同時進行這兩個區域時，人們經常將其稱為邊做邊學，但現實是我們不僅僅是邊做邊學。 如果我們只是做某事，實際上並不會導致學習，但我們可以邊做邊學習，這樣我們就能以一種產生想法、嘗試新事物、衡量的方式做事並完成工作。隨著時間的推移，當我們完成工作時，哪些方法效果更好，並且變得更好。

John Jantsch (06:36)：那麼，再次考慮一下這種結構，您是否建議人們實際上需要識別，我不知道我們是否將其稱為區域，但是學習時間，然後進一步，我的意思是，有時邊做邊學意味著你必須在某件事上非常糟糕或者效率較低才能找到更好的方法。所以我們也必須獲得許可。 我們

Eduardo Briceno (06:58)：當然，當風險很高且錯誤代價高昂時，我們會切換到我們的表現區，這是合適的，當風險很高、當有一個非常重要的事情發生時，我們需要這樣做。無論是與我們會面的客戶還是一場冠軍賽，我們都希望展現出最好的一面。 因此，就您而言，我們想要確定我的表現區域是什麼樣的？ 什麼時候我不想專注於學習，什麼時候我想專注於學習？ 我將使用什麼策略？ 誰來幫助我學習？ 好吧，我將向誰徵求反饋並對此進行深思熟慮，並與我們的同事就此保持一致。 因為如果你要與客戶會面，而你並不清楚，我們是否只是要表現，盡最大努力做有效的事情，有時這是適當的，或者我們是否要嘗試在這裡走一小段路，只是達到同一頁面，對嗎？ 是的。

約翰·詹奇 (07:50)：是的。因此，本書分為兩個主要部分，分別針對個人和組織，因為這兩個部分，特別是在工作場所，這兩個部分將與個人的成功密切相關。 可能與公司對這個想法的開放程度有關。 但其中一個工具，我也是一名顧問，所以我喜歡一個好的隱喻和框架。 您為個人談論的工具之一是增長螺旋槳的想法。 我想知道你是否可以打開那個包裝。

愛德華多·布里塞諾 (08:19)：是的。因此，成長螺旋槳可以幫助我們思考如何繼續發展自己，成為優秀的學習者和優秀的表演者，而且它確實可以幫助我們思考如何塑造自己，以便在生活的任何領域取得成功。 。 因此，在中心有三個葉片的圖片螺旋槳上，我們有自己的身份和目的。 三把刀片是信仰、習慣和社區。 因此，當談到我們的身份時，將自己視為一個學習者、一個不斷改變的人非常重要。 隨著時間的推移，有時我們會認為自己是天生的，就像我們有天賦，我們周圍有一些特別的東西，這就是為什麼我們可以把事情做得很好。 然後，這並不會導致我們繼續想要學習並隨著時間的推移變得更好。

(09:09)：當我們陷入困境時，我們會將其視為我們不好的證據，因此我們會去做其他事情。因此，我們作為學習者的身份並隨著時間的推移而不斷變化，我們需要一個目標，一個我們關心的為學習和表現付出努力的理由。 所以這就像我們可以修補我們關心的事情，思考我們對同事和客戶的貢獻和影響，這樣它就給了我們一個目標，比如在這兩個領域投入精力的能量。 然後我會解開我們社區的一些關鍵信念、習慣和方面，幫助我們在這兩個領域更加有效。 例如，對透明度的信念非常重要。 當我們讓其他人看到我們的想法時，我們就可以學到更多，因為他們可以給我們關於我們想法的反饋，他們也可以學到更多，因為我們讓他們看到我們的想法。

(10:02)：這就是信念的一個例子。我們如何看待透明度以及我們如何在生活中使用它的習慣，我們如何應對錯誤，我稱之為響應式習慣，但我們如何實際推動我們的成長，以及有哪些積極主動的習慣或其他什麼？想一想？ 我們的社區非常重要，我們周圍的人，因為我們周圍的人，他們是否認為自己是學習者，是否與我們一起表現得像學習者並與我們合作，這對我們影響很大。 那麼我們在和誰一起工作、一起生活，我們如何繼續塑造自己呢？ 我們彼此合作的方式也值得考慮。

John Jantsch (10:42)：進一步講到社區方面，感覺有點像你所說的。我的意思是，如果你在一個地方工作並且你喜歡你工作的地方，但你的同事社區不一定會促使你實現學習能力的目標，我的意思是，這是你應該主動考慮建立的東西我可以和誰在一起，即使是人際網絡或導師之類的，我可以讓誰圍繞在自己身邊？ 不一定只是我的同事？

愛德華多·布里塞諾 (11:09)：當然。是的，我們可以想想我最能影響或控製或影響什麼。 所以我最能控制和影響的就是我自己。 那麼我如何看待事物呢？ 我該如何表現？ 然後是那些與我們關係密切的人，我們可以嘗試影響他們。 我們可以嘗試與他們分享一個想法、一段視頻或一篇文章，然後說，嘿，這引起了我的共鳴。 你怎麼看待這件事？ 我們希望我們的團隊擁有更多這樣的東西嗎？ 看看您是否可以繼續按照您想要的方式塑造團隊文化。 有時團隊會對此做出反應，有時則不會。 我們可以努力繼續提高影響他人的能力。 但就你的觀點而言，我們還可以超越我們的團隊，無論是我們的朋友還是其他部門的其他人或導師，並獲得那些將支持我們並幫助我們隨著時間的推移學習和成長的關係。

John Jantsch (12:03)：就像讀書俱樂部一樣，我們有一個Slack 頻道，人們不斷地進來，嘿，這是我讀過的東西，我想每個人都會對此感興趣。所以這些小東西實際上可以，我已經看到他們對文化產生了影響。

愛德華多·布里塞諾 (12:15)：當然。

John Jantsch (12:17)：好的，下半場你談論的是學習型組織的想法。所以我要問你一個問題，你可能需要 20 分鐘才能回答，但我想簡短的形式，我的意思是，如何創建一個學習型組織？ 一個組織可以做哪些事情，特別是如果他們還沒有這樣看待自己的話？

Eduardo Briceno (12:37)：因此，我們應該開始探索這些想法，並思考我們是否是一個萬事通的組織，重視表現得像萬事通的人還是團隊中最受尊重的人，他們確信自己有正確的答案，或者他們可能知道很多，但他們不斷擴大自己的理解，他們提出問題，他們徵求其他人的想法並真正探索，我們思考持續成長的想法，奧運會運動員繼續努力甚至變得更好，即使他們是世界上最好的？我們想要這種文化嗎？ 那麼我們的意圖是要創建一個學習型組織嗎？ 這意味著什麼？ 然後，根據您在組織中的位置，您的後續步驟可能會有所不同。 如果您是一名高管，您可能需要考慮您的執行團隊並與執行團隊討論，您可能想要刷新的核心價值觀是什麼？

(13:35)：您如何就這些核心價值觀所涉及的關鍵行為向組織提供指導？也許會向組織徵求一些有關組織優勢的反饋，這就是我們的想法。 你怎麼看待這件事？ 我們喜歡您的反饋，但即使我們處於組織的中間或底部，我們的職業生涯才剛剛開始。 我們可以影響我們的圈子，就像我們的團隊一樣，即使在一個可能被稱為“萬事通”的組織中，也有一些團隊可以成為偉大的學習團隊，而文化實際上是一種與我們擁有的人一起的文化與的關係最密切。 因此，我們可以創造那些卓越的島嶼以及深厚的關係和協作，即使我們在一個具有任何文化的組織中工作，

John Jantsch (14:20)：很多組織的薪酬都是基於績效評估。您是否建議我們應該添加學習目標作為評估團隊成員有效性的一部分？

Eduardo Briceno (14:35)：嗯，所以有績效評估，獎金和績效基於績效和結果是完全合理的。但我們在各個組織和行業中一次又一次地看到，那些找出系統和習慣使學習區成為日常生活一部分的人表現得更好。 因此，這些人取得了更高的績效，獲得了更高的獎金，因為他們找到了每天參與學習區的方法。 因此，在績效管理中，這是一個讓人們不僅反思他們的績效目標，而且反思他們的學習目標的機會。 我想在什麼方面變得更好？ 我該怎麼辦呢？ 一路上誰可以幫助我？ 我可以利用和思考哪些資源，好吧，在上個季度或過去六個月裡，我說我會通過這些方式在 X 方面做得更好。 進展如何？ 我真的好起來了嗎？ 這真的有影響嗎？ 如果我們與同事、團隊分享這些學習目標，那麼這會非常有效，因為他們可以向我們提供與我們感興趣的事情相關的反饋。

John Jantsch (15:45)：您看到了什麼，您發現組織有哪些特徵或特徵，或者非常清楚他們擁有這些特徵或特徵，因此他們可以採用這些特徵或特徵？或者反過來問，嘗試這樣做的組織缺少哪些特徵？ 因為例如，每當有人過來說，哦，這是我們的新舉措，我們要做 X，但沒有信任，因為你已經說過一百次了，而我們從未做過 X。這非常困難。 所以我問了你一個問題，然後我可能回答了它，但我會準備好。 您認為真正必須存在的特徵是什麼？ 一次學習

愛德華多·布里塞諾 (16:24)：組織？ 人們認為持續成長是一種默認，組織相信他們可以繼續成長和擴展他們的技能並在整個組織中發展。 他們有資源，對嗎？ 他們有成長的資源，無論是指導還是通過一些組織甚至可能有角色扮演或模擬室或各種不同的結構。 你提到的其中一部分是，人們感到可以安全地承擔風險，嘗試新事物，徵求反饋，說，嘿，我不確定會議進展順利。 我對此感覺不太好。 我很想听聽您對我下次可以做得更好的想法。 或者在這次特別的會議上，我將致力於這個特定的事情。 我希望您能找到這一點，以便在會議結束後您可以向我提供反饋，或者如果我看到一些我認為會產生更大影響的機會，我也可以向您提供反饋。 因此，人們可以進行公開、誠實、透明的對話，感覺這使他們更加緊密地聯繫在一起，更好地了解彼此，並且他們為彼此的學習和表現做出了貢獻。

John Jantsch (17:36)：我懷疑有些組織的文化是這樣的，人們會認為尋求幫助實際上是一種弱點，說，哦，我想學習這個新東西，或者也許是這個工作，我的天才領域，我想從事這個工作，因為我想去這裡。我的意思是，這需要一定程度的信任和透明度，而這在許多組織中可能並不存在。

愛德華多·布里塞諾 (17:59)：是的，我同意。我認為很多組織都不存在這種信任，所以我們必須建立這種信任。 我們所說的並不是人們沒有能力，所以他們需要在這些組織中花更多的時間學習。 人們很有能力，但他們希望變得更好。 因此，例如，當我們僱用某人時，我們不想僱用已經掌握了工作所需技能的人。 甚至更好，技能也更好，但我們希望從那裡成長。 我們要從優秀走向卓越，從偉大走向偉大。

約翰·詹奇 (18:32)：是的。您是否見過真正獎勵這種成長心態的激勵方案和招聘方法？

愛德華多·布里塞諾 (18:39)：是的。因此，在招聘中，首先是雇主品牌。 當你與候選人溝通時，你是否傳達出這是一家真正會支持你成長的公司？ 一旦人們想要努力工作並與他人合作繼續發展自己。 所以就有了這種雇主品牌。 然後是入職培訓，如何讓員工入職並教他們如何在這個組織中學習？ 我們必須學習哪些資源、習慣和結構？ 並以此為契機，讓這些具有新視角的人向您提供他們所看到的反饋，因為我們可以從這些以新視角看待事物的新人身上學到很多東西。 然後就補償而言，當我們將金錢獎勵與學習聯繫起來時，可能會產生一些意想不到的後果。 因此，實際上更好的是提升工作的目的以及來自成長和成長帶來的更高績效的滿意度，並將薪酬與實際績效和結果掛鉤。

John Jantsch (19:46)：是的，我實際上看到有些人將其遊戲化，它可能不是補償，但它會是公司商店的某種福利或類似的東西，真的只是為了友善保持新鮮感並稍微遊戲化。

愛德華多·布里塞諾 (20:00)：完全可以。我在書中提到的公司之一，很多公司，它的名字是 Clear Choice Dental Implants，他們有一些很棒的遊戲，人們可以通過遊戲互相學習。 他們將組織中的學習路徑遊戲化。 因此，舉例來說，如果您處於學習進程中以繼續進步，您必須幫助處於進步早期的人，也許可以通過給他們反饋或觀察他們並給他們反饋或類似的方式。 所以是的，這些遊戲化真的很有趣。

約翰·詹奇 (20:33)：太棒了。好吧，Eduardo，您想再次感謝您訪問管道膠帶營銷播客嗎？ 您想告訴人們在哪裡可以與您聯繫，並且顯然可以找到有關績效悖論的更多信息？

愛德華多·布里塞諾 (20:43)：當然。所以我的網站是briceno.com。 這是我的姓氏.com。 我有一份每月通訊。 我在 LinkedIn 上很活躍，無論哪裡有賣書的地方都可以買到這本書。 這就是績效悖論，將思維的力量轉化為行動。 再次感謝約翰今天邀請我。

John Jantsch (20:59)：非常感謝您抽出時間，希望有一天我們能在現實生活中的路上遇到您。

愛德華多·布里塞諾 (21:04)：我很期待。