創新戰略：為什麼每個公司都應該有一個

雖然最聰明的想法可能會出乎意料地出現，但創新絕不會偶然出現，而是在某些實踐和程序已經發揮作用的環境中有意識地發展起來的。 如果我們思考創新，或者更確切地說，它的“持久性”，儘管有巨大的投資、敬業的團隊和令人敬畏的洞察力，以及伊士曼柯達公司、寶麗來公司或Blockbuster，僅舉幾例，不斷提醒我們這一點。

因此，過去幾十年來人們一直在問的問題，不僅是學者和學術界，尤其是公司，是這樣的：為什麼通常需要大量預算和研發部門的大量努力才能實施的舉措往往無法實現產生真正的創新？ 為什麼，如果創新已經產生，實現該目標的公司卻無法保持和推進它？

簡單地說：為什麼建立持久的創新能力如此困難？ 加里·P·皮薩諾 (Gary P. Pisano) 為我們提供了最常被引用和最有說服力的答案，他在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review) 的著名文章中指出了這種阻礙的原因，這種阻礙在創新發展過程中如此普遍和頻繁，與其說是一個缺乏行動，而是缺乏創新戰略。

在解釋為什麼每家公司都應該採用創新戰略之前，讓我們暫停一下：創新戰略到底包括什麼？

什麼是創新戰略以及為什麼將其整合到您的業務戰略中

首先，讓我們弄清楚什麼是策略。

戰略可以定義為組織為在競爭環境中實現特定目標而設計和實施的一組政策或行為。

為了使策略發揮作用，參與項目的所有團隊都必須在共同的目標和優先事項上保持一致。 在我們上面提到的文章中， Pisano 指出創新努力很少系統化並整合到公司總體戰略（定義公司的運營範圍和市場定位）中。這種錯位最終不可避免地導致任何創新發展過程變得貧乏和乏力。 皮薩諾總結道，“缺少的是創新戰略。”

創新戰略的目標是實現一種新產品（或服務，或商業模式），其價值被清楚地感知並且客戶願意為此付費。因此，在創新戰略中，業務目標就是創新本身，必須通過執行詳細的行動計劃來有意識地追求這一目標，該計劃旨在實現未來的組織發展，並無縫地納入整體業務計劃。

不整合創新戰略的危險

如果沒有創新戰略，創造、改進和使創新相關的努力將被簡化為一系列策略，如果單獨執行這些策略雖然有效，但無法完全產生影響。 這是因為組織的創新能力來自相互依存的流程和結構的連貫系統。

將研發職能劃分為自主和分散的團隊、激勵內部主動性、尋求與供應鏈中其他參與者的聯盟以及實施快速原型製作只是必須協同採取並納入組織結構的一些行動，以便產生深遠而持久的影響。

不採用創新戰略的公司將無法做出整合創新過程所有組成部分的必要決策。

如果沒有創新戰略，同一組織的不同部門（銷售人員、營銷人員、項目經理、區域經理、研發部門的人員）可能會追求不同的議程，即使在存在單一公司戰略的情況下也會朝著相反的方向前進。 如果不同的觀點對於產生有價值的創新至關重要，那麼圍繞共同的優先事項整合和調整這些觀點的戰略至關重要。

如果我們隨後將理論付諸具體現實，我們會發現每家公司都有自己獨特的方式，在一個模型中將戰略與創新聯繫起來，該模型必須首先滿足公司自身的特定需求。

如何將創新與戰略聯繫起來：站在客戶的角度，打造主導生態系統

從消費者的角度出發是將創新與戰略聯繫起來的第一步。 一家公司只有能夠為目標受眾創造價值，才能將創新作為獲得競爭優勢的槓桿：通過使其更易於使用、更可靠、更耐用、更便宜、或提供一些真正顯著的社會效益，甚至以低得多的價格和卓越的服務質量提供商品。這些只是創新創造價值的眾多方式中的一小部分。

除了對消費者保持傾聽的態度外，公司還必須仔細監控市場。 為了分享自身創新產生的價值，組織必須密切關注“模仿者”，即利用薄弱的知識產權法規（各國之間差異很大）並使用另一家公司的成果的公司為了自己的利潤而創新的過程。 當這些模仿者進入市場時，他們設法對價格造成足夠的壓力，以降低創新者最初獲得的價值。

然而，如果創新公司成功地圍繞其創新創建了一個真正的、充分占主導地位的生態系統——一個由供應商、分銷商和供應鏈中的其他公司組成的生態系統——它可能能夠保留足夠的議價能力來捕獲和保留大部分創新的價值，即使在很長一段時間內，也是如此。 它需要確定可以說服其客戶不要轉向競爭對手的互補資源、能力、產品和服務。

這種促進忠誠度的創新戰略最著名的例子是什麼？ 可能是 Apple，它設計的設備和服務是完美的，有時是完全互補的：通過控制操作系統，Apple 使自己成為數字世界特定橫截面中不可或缺的參與者（iPhone 用戶通常更喜歡使用 iPad 或 Mac而不是競爭對手提供的平板電腦或 PC）。

在一個擠滿了準備利用專利不再涵蓋（或溫和涵蓋）的創新的競爭者的生態系統中，繼續投資於創新無疑是保持議價能力的最佳方式之一。

創新戰略的重要性：成長文化、設計思維和持續創新

創新戰略可幫助公司和機構通過系統地採用新工具和新流程進行戰略性擴張。

為了使創新戰略產生真正的增長，它必須與組織的商業模式、使命和價值主張保持一致。 同時，它還必須以變革的方式對企業文化進行運作，成為在各個層面內化的共同遺產。

如果創新文化鼓勵員工發展設計思維，那麼創新文化也是一種成長文化，設計思維是一種從不同角度解決問題的方法，可以測試多種解決方案，並鞏固其結果以實現集體進步。

它是設計思維，結合運營和個人才能的社會技術，幫助人們釋放他們的創造力。設計思維旨在理解和解決客戶體驗，也深刻地重塑了創新者自身的體驗。 通過規劃結構化的對話時刻，團隊可以通過在出現分歧時協商妥協來共同構建設計理念。

創新戰略還促進持續創新，不斷改進現有產品、服務和技術，通過有限的、漸進的和增量的更新來進行。 持續創新動態地持續發生，節省時間，提高性能質量，並保持客戶忠誠度。 這是因為它不會從根本上改變產品、購買習慣或使用模式。

如果沒有積極促進持續創新的創新戰略，公司就不可能獲得（更重要的是保持）競爭優勢並保持客戶長期參與。

創新戰略：主要優勢

各種規模的公司，從初創企業到跨國公司，都可以從實施創新戰略中獲益匪淺。

• 創新戰略可以非常有效地概述創新活動的目標並組織實現這些目標的努力。以增長為導向的創新戰略確立了完成整個旅程所需的目標和步驟。
• 創新戰略幫助公司克服障礙：預期的、不可避免的和意外的。 它部署可用資源並利用方法和流程來測試新想法。
• 在共享創新的企業文化中，這是創新戰略的基本要求，員工通常更有動力，工作效率更高。 雖然個人的主動性會得到獎勵，但不同的團隊會為了一個明確的共同目標而共同努力。 結果是生產率全面提高。

雖然技術通常是競爭優勢的主要驅動力，但有些創新已經徹底改變了整個行業——在某些情況下甚至從頭開始創造了一個市場——這些創新與技術發展無關，而更多地與其他創新維度有關。 例如，就 Netflix、亞馬遜、LinkedIn 和 Uber 而言，創新戰略更多地是關於商業模式而不是技術。

在思考創新機會時，企業有機會調整其創新戰略，選擇是否關注技術創新以及關注多少，以及是否投資商業模式創新以及投資多少。

關鍵是沒有單一的創新類型，當然也沒有適用於所有組織的單一創新策略。

創新戰略的類型：定位圖

在Innovation Landscape Map中，創新過程的進展是沿著兩個軸來描述的：一個表示創新被技術變革驅動的程度，另一個表示創新被商業模式變化驅動的程度. 當它們相交時，這兩個維度確定了四個像限：

1. 常規創新：建立在公司現有能力的基礎上，服務於現有的客戶群。標識已投放市場的產品的其他版本。
2. 顛覆性創新：提出一種新的商業模式，挑戰或以其他方式迫使競爭對手改變他們的商業模式。
3. 激進創新：需要技術創新，仍然可以適應現有的商業模式。
4. 架構創新：來自新技術的結合和商業模式的改變。

在這個圖形表示中，技術發展和商業模式產生了四類創新。這些類別存在於一個連續統一體中，因此不應被視為嚴格獨立和排他的。 該地圖正是因為它描繪了流動的、多方面的和不斷變化的情況，所以可以成為構建創新戰略的寶貴工具，該戰略能夠隨著現實的發展而乾預現實。

適用於希望保持相關性的公司的創新戰略

雖然傳統的創新方法（如內部研發）繼續做出重要貢獻，但近幾十年來，隨著開放式創新、眾包和共同創造等概念的興起，創新領域已經從根本上重新定義。

一般而言，創新戰略可以被視為一種假設，需要在市場、技術、法規和競爭對手方面不斷進行檢驗。這是因為創新戰略需要不斷的實驗、學習和適應，就像產品必須在功能和設計上不斷發展以保持競爭力一樣。

一個組織必須足夠靈活以動態響應未滿足的客戶需求，甚至在客戶自己意識到他們有這些特殊需求之前。 但是，為了找到解決方案來解決通常在很大程度上未表達的需求，公司僅僅認識到自己的優勢是不夠的； 它必須在結構化和可持續的創新戰略中加強它們。

這就是為什麼現在比以往任何時候都更需要一個對外部影響開放並可以持續更新的創新戰略。