80 多種商業模式模式——更快獲得靈感和創新

下面的商業模式模式來自兩個互補的研究，如下所列：

1. 下面展示的商業模式模式的靈感來自於編寫商業模式導航一書的 Oliver Gassmann、Karolin Frankenberger 和 Michaela Csik 的驚人工作。
2. 由於 Jorg Weking、Andreas Hein、Markus Bohm 和 Helmut Krcmar 在他們的論文——商業模式模式的分層分類中的工作，增加了更多的商業模式模式。

商業模式導航框架

業務模型導航器是開發業務模型時使用的替代框架。

該框架易於使用，並遵循一組邏輯步驟，可以輕鬆查看不同的業務模型選項。 要了解如何使用此框架並深入研究業務設計，我建議您閱讀《業務模型導航器》一書。

商業模式模式

商業模式模式是創新和適應現有商業模式創新或從頭開始創建商業模式（例如新企業或初創企業）的有用方法。

在考慮如何轉變您當前的商業模式時，使用類比的力量通常比盯著一張白紙想知道如何以及從哪裡開始更容易。

類比只是指現有模型，然後使用它來識別您自己的業務和/或市場中的機會。

通過利用類比的力量，您可以開發新想法並徹底改造您的業務。

一個好的開始是打印商業模型畫布，然後：

1. 為您當前的商業模式建模。
2. 為您的市場中的其他商業模式建模——任何占主導地位的競爭對手。

有關如何使用業務模型畫布的信息，請單擊鏈接。

我根據上述資源創建了商業模式信息圖來總結所有商業模式模式。

抓住下面的代碼將其嵌入您的網站

<a href="https://www.garyfox.co/business-model-patterns/"><img src="/uploads/article/54480/4XN0j4UGChm9wAi6.png"></a><br>Business Model Infographic By <a href="https://www.garyfox.co/">Gary Fox Business Model Consultant</a>

什麼是商業模式模式？

在對數百家公司進行了幾年的檢查後，聖加侖研究小組發現了正在出現的模式。

他們發現有一組主導模式可以用來描述大多數商業模式的特徵。

這 55 種模式在 Business Model Navigator 一書中進行了說明。 進一步的工作揭示了更多的商業模式模式。

如何使用商業模式模式

首先為你的創業想法繪製你自己的商業模式或主導商業模式。 然後使用商業模式模式來分析不同的模式，這些模式可以提供具有可持續性的獨特且可行的商業模式。

商業模式模式示例

以下商業模式模式由商業模式導航器的作者和 BMI 實驗室的創始人開發和研究。

商業模式模式 A – E

添加在

核心產品的價格具有競爭力，但還有許多附加功能會推動最終價格上漲。 最後，客戶支付的費用比他或她最初假設的要多。 客戶可以從可變報價中受益，他們可以根據自己的特定需求進行調整。

示例：SAP、瑞安航空、Salesforce

廣告模式

廣告商業模式是您可以提供免費服務或內容來吸引用戶。 如果一家企業提供與基於訂閱的競爭對手相似或更好的質量，他們就可以吸引相當大的客戶群。

示例：谷歌

顧問

顧問作為價值交換向客戶提供建議。 保險公司、諮詢公司和旅行顧問只是使用此功能的行業中的一小部分。 作為一項依賴知識並隨後有可能被人工智能顛覆的服務。

示例：安盛

聯繫

廣告商業模式模式提供免費服務或內容來吸引用戶。 如果一家企業提供與基於訂閱的競爭對手相似或更好的質量，他們就可以吸引相當大的客戶群。

示例：美國運通、Spotify、Dollar Shave Club

親和俱樂部

向大型組織支付版稅以直接向其客戶銷售產品。 親和團體的例子包括私人社交俱樂部、兄弟會、寫作或閱讀圈、愛好俱樂部和從事政治活動的團體。

代理模型

代表買方或賣方並為成功促成交易賺取佣金。 代理業務模式模式存在於許多不同的行業——但通常與金融相關，例如將想要出售業務的人與想要購買業務的人聯繫起來。

合氣道

合氣道是一種日本武術，其中攻擊者的力量被用來對付他或她。 作為一種商業模式，合氣道允許公司提供與競爭對手的形象和思維方式截然相反的東西。 這種新的價值主張吸引了喜歡與主流相反的想法或概念的客戶。

例子：任天堂

拍賣

拍賣是指將產品或服務賣給出價最高的人。 最終價格在拍賣的特定結束時間達到。 這使公司能夠以客戶可接受的最高價格進行銷售。 客戶從影響產品價格的機會中受益。 拍賣商業模式模式已經被 eBay 等平台全球化。

示例：eBay、谷歌

物物交換

易貨交換是一種交換方法，在這種交換方法中，無需實際貨幣交易即可將商品贈送給客戶。 作為回報，它們為贊助組織提供了一些有價值的東西。 交易所不必顯示任何直接聯繫，並且各方對交易所的重視程度不同。

示例：寶潔公司

磚塊和點擊

集成在線（點擊）和離線（實體）狀態以瀏覽、訂購和提貨。

例子：扎拉

經紀人

匯集並促進買賣雙方之間的交易，對每筆成功的交易收取費用。

商業智能

收集有關競爭對手、市場、客戶和其他實體的次要和主要信息，以預測重要信息。 注意：這些操作越來越多地由 AI 執行。

示例：Gartner 和 Forrester。

購買俱樂部

匯集並促進買賣雙方之間的交易，對每筆成功的交易收取費用。

示例：學生豆

提款機

在提款機概念中，客戶在公司能夠支付相關費用之前為銷售給客戶的產品預先付款。 這導致流動性增加，可用於償還債務或為其他領域的投資提供資金。

示例：亞馬遜商店、Groupon、McFit

分類廣告

匯集並促進買賣雙方之間的交易，對每筆成功的交易收取費用。 這是最古老的商業模式模式之一。

補充

除了實物產品或服務（例如信息、數字產品和服務）之外，還提供讚美。

內容提供商

針對目標客戶群提供信息、數字產品和服務等內容。 這種類型的商業模式通常由其他商業模式模式補充。

示例：邊緣

承包商

銷售主要由人提供的服務，例如諮詢、建築、教育、個人護理、包裹遞送、現場娛樂或醫療保健。

眾籌

一個產品、項目或整個初創企業的資金來自一群希望支持其基本想法的投資者，通常是通過互聯網。 如果達到臨界質量，這個想法就會實現，投資者將獲得特殊利益，通常與他們提供的資金數量成正比。

眾包

任務或問題的解決方案由匿名人群採用，通常通過互聯網。 如果他們的解決方案被選擇用於生產或銷售，貢獻者將獲得小額獎勵或有機會贏得獎品。 客戶互動和包容可以促進與公司的積極關係，從而增加銷售額和收入。

示例：寶潔、思科

定制供應商

設計、生產和分銷定制產品、服務、IT 設備或組件。 或者，在數字化、生產和定制、軟件和許可/銷售方面。

客戶忠誠度

通過提供超出實際產品或服務本身的價值（即通過基於激勵的計劃）來留住客戶並確保忠誠度。 目標是通過建立情感聯繫或簡單地提供特別優惠來提高忠誠度。 客戶自願與公司綁定，從而保護未來的收入。

示例：家得寶、漢莎航空

撥號服務

針對要求不高的消費者，提供可能不是更好但足夠、可能更方便、更簡單等的產品或服務。

數字鎖定

使用數字技術來限制物理產品的兼容性，從而將客戶鎖定在您的生態系統中。

數字化

這種模式依賴於將現有產品或服務轉變為數字變體的能力，從而提供優於有形產品的優勢，例如更容易和更快的分發。 理想情況下，產品或服務的數字化是在不利用提供給客戶的價值主張的情況下實現的。 換句話說：數字化帶來的效率和倍增不會降低感知到的客戶價值。

示例：Airbnb、Hotmail、Kindle

直銷

直銷是指公司的產品不通過中間渠道銷售，而是直接從製造商或服務提供商處獲得的場景。 通過這種方式，公司跳過了零售利潤或與中間體相關的任何額外成本。 這些節省可以轉發給客戶，並建立標準化的銷售體驗。 此外，這種密切聯繫可以改善客戶關係。

示例：美國航空公司、戴爾

去中介化

將傳統上通過中介直接傳遞給客戶的產品或服務。

電子商務

傳統產品或服務僅通過在線渠道交付，從而消除了與運行物理分支機構基礎設施相關的成本。 客戶受益於更高的可用性和便利性，而公司能夠將其銷售和分銷與其他內部流程相結合。

示例：羅技

教育工作者

創建和提供教育產品，通常是在線的。 由於生產和分發內容的成本較低的工具，在線教育得到了發展。 最新的商業模式模式之一是 MOOC（大規模在線開放課程）。

例子：牛津大學

體驗目的地

使用數字技術來限制物理產品的兼容性，從而將客戶鎖定在您的生態系統中。

示例：迪士尼

體驗銷售

讓客戶體驗產品，通常是通過銷售人員和金字塔佣金結構； 傳統上應用於化妝品。

示例：玫琳凱

商業模式模式 F – J

金融交易員

購買和出售金融資產而不進行重大改造（或設計）。

扁平率

在此模型中，對產品或服務收取單一固定費用，無論其實際使用情況或時間限制如何。 用戶受益於簡單的成本結構，而公司則受益於穩定的收入流。

示例：Netflix、保時捷

部分所有權

部分所有權描述了在一組所有者之間共享某個資產類別。 通常，資產是資本密集型的​​，但只是偶爾需要。 雖然客戶從作為所有者的權利中受益，但不必單獨提供全部資本。

示例: Homebuy, Mobility Carsharing

特許經營

特許人擁有品牌名稱、產品和企業形象，這些都被許可給承擔當地經營風險的獨立特許經營商。 收入是加盟商收入和訂單的一部分。 加盟商受益於知名品牌、專有技術和支持的使用。

示例：必勝客、地鐵、麥當勞

免費增值

產品的基本版本是免費贈送的，希望最終說服客戶為高級版本付費。 免費產品能夠為公司吸引盡可能多的客戶。 付費“高級客戶”的數量通常較少產生收入，這也為免費產品提供交叉融資。

示例：Linkedin、亞馬遜 Kindle、Spotify

從推到拉

該模式描述了公司分散化的戰略，從而增加了公司流程的靈活性，從而更加以客戶為中心。 為了快速靈活地響應新的客戶需求，包括生產甚至研發在內的價值鏈的任何部分都可能受到影響。

影響者

影響者是使用社交媒體來建立追隨者的個人。 然後，他們通過代言產品、聯盟交易和讚助產生收入。

例子：金·卡戴珊。

基礎設施服務

為互聯網生產和提供補充服務。 該模型通常被稱為 IaaS——基礎設施即服務。

示例：亞馬遜 AWS、微軟 Azure

成分品牌

成分品牌描述了來自特定供應商的成分、組件和品牌的特定選擇，這些將包含在另一個產品中。 然後，該產品會與成分產品一起附加品牌和廣告，共同為客戶增加價值。 這將積極的品牌聯想和屬性投射到產品上，並可以增加最終產品的吸引力。

示例：英特爾、博世、微軟

積分器

集成商控制增值過程中的大部分步驟。 在價值創造方面對所有資源和能力的控制權在於公司。 效率提升、範圍經濟和對供應商的較低依賴導致成本降低，並可以提高價值創造的穩定性。

發明者

創建然後出售無形資產，例如專利和版權。 收入來自持續向生產商或服務公司授予知識產權許可。

商業模式模式 K – O

圖層播放器

分層參與者是一家專業公司，僅限於為不同的價值鏈提供一個增值步驟。 此步驟通常在各種獨立市場和行業中提供。 該公司受益於規模經濟，並且通常生產效率更高。 此外，已建立的特殊專業知識可以帶來更高質量的過程。

示例：Mozilla、微軟、ARM

利用客戶數據

通過收集客戶數據並以有益的方式將其準備好供內部使用或感興趣的第三方使用，從而創造新價值。 通過將這些數據直接出售給其他人或將其用於自己的目的（即提高廣告的有效性）來產生收入。

示例：亞馬遜 Kindle、Airbnb

許可

努力的重點是開發可以授權給其他製造商的知識產權。 因此，這種模式並不依賴於知識以產品的形式實現和利用，而是試圖將這些無形的商品轉化為貨幣。 這使公司可以專注於研究和開發。 它還允許提供知識，否則這些知識將被閒置並可能對第三方有價值。

示例：SAP、哈雷戴維森

鎖定

客戶被鎖定在供應商的產品和服務世界中。 在不產生大量轉換成本的情況下，使用另一家供應商是不可能的，從而保護公司免於失去客戶。 這種鎖定要么是由技術機制產生的，要么是由產品或服務的實質性相互依賴性產生的。

長尾巴

主要收入不是集中在大片上，而是通過利基產品的“長尾”產生。 單獨而言，這些既不要求高產量，也不允許高利潤。 如果這些產品的種類繁多且數量充足，那麼由此產生的小額銷售的利潤加起來會非常可觀。

充分利用它

公司現有的專有技術和其他可用資產不僅用於構建自己的產品，還提供給其他公司。 因此，除了直接從公司的核心價值主張產生的收入之外，閒置資源還可以用來創造額外的收入。

大規模定制

通過大規模生產定制產品曾經似乎是一項不可能完成的工作。 模塊化產品和生產系統的方法使產品的高效個性化成為可能。 因此，可以在批量生產的情況下以具有競爭力的價格滿足個別客戶的需求。

示例：耐克、李維斯 Spotify

會員資格

收取基於時間的付款，以允許訪問非會員沒有的位置、產品或服務。

多面平台

將兩個或多個不同但相互依賴的客戶群體聚集在一起，每個群體的存在都為其他群體創造價值。

沒有多餘的裝飾

價值創造側重於交付產品或服務的核心價值主張所必需的，通常是盡可能基本的。 成本節省與客戶共享，通常會導致客戶群購買力或購買意願較低。

對象自助服務

為實體產品提供在互聯網上獨立下單的能力。 這是由與供應鏈相關聯的物聯網和人工智能模型實現的。

作為銷售點的對象

消費品的銷售點移動到消費點。 當銷售點遠離消費者時，他們對價格的敏感度就會降低。

開放商業模式

通過系統地將合作夥伴整合到公司的研發過程中來創造創新。 這通常涉及與客戶的共同創造或與生態系統中的其他公司的合作。

示例：寶潔公司

打開內容

由自願工作的全球貢獻者社區協作開發可公開訪問的內容。 開放內容描述了其他人可以通過歸屬於原始創建者來自由複製或修改的任何作品。

示例：維基百科

開源

在軟件工程中，軟件產品的源代碼不是專有的，任何人都可以自由訪問。 通常，這可以應用於任何產品的任何技術細節。 其他人可以為產品做出貢獻，但也可以作為唯一用戶免費使用。 金錢通常是通過與產品互補的服務來賺取的，例如諮詢和支持。

示例：Linux、WordPress、Mozilla

編排器

在這種模式下，公司的重點是價值鏈中的核心競爭力。 其他價值鏈部分被外包並積極協調。 這使公司能夠降低成本並從供應商的規模經濟中受益。 此外，關注核心能力可以提高績效。

示例：耐克、Groupon

商業模式模式 P – T

按使用付費

在此模型中，對服務或產品的實際使用進行計量。 客戶根據他或她有效消費的東西付費。 該公司能夠吸引希望從額外的靈活性中受益的客戶，這可能會定價更高。

示例：Car2go、Flyeralarm

支付你想要的

買方為給定的商品支付任何所需的金額，有時甚至為零。 在某些情況下，可能會設置最低底價，和/或可能會指示建議的價格作為對買方的指導。 客戶被允許影響價格，而賣方則從更多的吸引客戶中受益，因為個人的支付意願得到滿足。 基於社會規範和道德的存在，這很少被利用，這使得它適合吸引新客戶。

示例：Panera Bread Bakery

點對點

該模型基於專門在屬於同質群體的個人之間進行調解的合作。 它通常縮寫為 P2P。 該公司提供了一個會麵點，即連接這些個人的在線數據庫和通信服務（這可能包括提供個人物品出租、提供某些產品或服務，或分享信息和經驗）。

示例：樂高工廠、Pinterest

履約承包

產品的價格不是基於物理價值，而是基於它以服務形式提供的性能或有價值的結果。 基於績效的承包商通常強烈地融入到客戶的價值創造過程中。 特殊的專業知識和規模經濟可以降低產品的生產和維護成本，並可以將其轉發給客戶。 該模型的極端變體以不同的運營方案為代表，其中產品仍然是公司的財產並由其運營。

示例：通用電氣、勞斯萊斯

生產實物產品

生產實物而不是提供服務，是一種占主導地位的商業模式。 隨著數字傳感器和芯片越來越多地嵌入到物理產品中，物理產品正在發生變化。

剃須刀和刀片

基本產品很便宜或免費贈送。 另一方面，使用或操作它所需的消耗品價格昂貴，並且以高利潤出售。 初始產品的價格降低了客戶的購買門檻，而隨後的經常性銷售為它提供了交叉融資。 通常，這些產品在技術上相互綁定以進一步增強這種效果。

示例：吉列、惠普

租而不買

客戶不購買產品，而是租用產品。 這降低了獲得產品通常所需的資金。 公司本身受益於每種產品的更高利潤，因為它是在租賃期間支付的。 雙方都受益於產品使用效率的提高，因為每個產品的非使用時間（不必要地束縛了資本）都減少了。

示例：保時捷、家得寶

收入分成

收入分享是指公司與利益相關者（如互補者甚至競爭對手）分享收入的做法。 因此，在這種商業模式中，優勢屬性被合併以創造共生效應，其中額外的利潤與參與擴展價值創造的合作夥伴共享。 一方能夠從另一方獲得收益份額，從而受益於其客戶群的增值。

示例：亞馬遜 Kindle、谷歌

逆向工程

這種模式是指獲取競爭對手的產品，將其拆開，並使用此信息生產類似或兼容的產品。 由於不需要大量的研發投資，這些產品可以以比原始產品更低的價格提供。

示例：拜耳、丹納

逆向創新

在新興市場內部和為新興市場開發的簡單而廉價的產品也在工業國家銷售。 “逆向”一詞是指新產品通常在工業國家開發，然後適應新興市場需求的過程。

示例：羅技、雷諾

羅賓漢

以比“窮人”高得多的價格向“富人”提供相同的產品或服務。 因此，大部分利潤來自富裕的客戶群。 為“窮人”服務本身並不有利可圖，而是創造了規模經濟，這是其他供應商無法實現的。 此外，它對公司的形像也有積極的影響。

示例：Aravind 眼部護理

自助服務

價值創造的一部分被轉移給客戶，以換取較低價格的服務或產品。 這特別適用於為客戶增加相對較少感知價值但產生高成本的流程步驟。 客戶在付出自己的努力的同時從效率和時間節省中受益。 這也可以提高效率，因為在某些情況下，客戶可以比公司更快、更以目標為導向的方式執行增值步驟。

示例：麥當勞、宜家

傳感器即服務

收費收集、處理和出售傳感器數據。 傳感器和傳感器網絡生成大量數據，這些數據可以被分析和提取，這些數據對系統內的不同方都很有價值。

在商店購物

與其開設新的分支機構，不如選擇一個合作夥伴，其分支機構可以通過整合公司的產品而獲利，這種方式可以在另一家商店中模仿小商店（雙贏局面）。 託管商店可以從更多吸引的客戶中受益，並且能夠以租金的形式從託管商店中獲得持續的收入。 託管公司可以獲得更便宜的資源，例如空間、位置或勞動力。

示例：雀巢奈斯派索、博世

解決方案提供商

全方位服務提供商提供特定領域的產品和服務的全面覆蓋，並通過單點聯繫進行整合。 為客戶提供特殊的專業知識，以提高他或她的效率和績效。 通過成為全方位服務提供商，公司可以通過擴展服務並將其添加到產品中來防止收入損失。 此外，與客戶的密切聯繫可以深入了解客戶的習慣和需求，從而改進產品和服務。

示例：Salesforce、亞馬遜網絡服務

訂閱

客戶通常按月或按年支付固定費用，以獲得對產品或服務的訪問權。 雖然客戶大多受益於較低的使用成本和一般服務可用性，但該公司產生了更穩定的收入流。

示例：Apple Music、McFit

超級市場

一家公司在一個屋簷下銷售種類繁多的現成產品和配件。 一般來說，產品種類繁多，但價格很低。 由於提供的範圍廣泛，吸引了更多客戶，而范圍經濟為公司帶來了優勢。

示例：沃爾瑪、百思買

瞄準窮人

產品或服務提供的不是優質客戶，而是位於金字塔底部的客戶。 購買力較低的客戶受益於價格實惠的產品。 該公司銷售的每一種產品都產生微薄的利潤，但受益於通常隨著客戶群規模而帶來的更高的銷售數字。

垃圾到現金

使用過的產品被收集起來並在世界其他地方銷售或轉化為新產品。 利潤計劃基本上是基於低至無採購價格。 公司的資源成本實際上被消除了，而供應商的廢物處理要么提供，要么相關成本降低。 這也解決了客戶潛在的環保意識理想。

雙邊市場

雙邊市場促進了多個相互依賴的客戶群體之間的互動。 隨著越來越多的群體或每個群體中更多的個人成員使用該平台，該平台的價值就會增加。 雙方通常來自不同的群體，例如企業和私人利益集團。

示例：Facebook、YouTube

商業模式模式 U – Z

極致奢華

這種模式描述了公司專注於社會金字塔上層的戰略。 這使公司能夠將其產品或服務與其他產品或服務區分開來。 高標準的質量或獨家特權是吸引這類客戶的主要重點。 這些差異化的必要投資是通過可以實現的相對較高的價格來滿足的，這通常允許非常高的利潤。

例子：蘭博基尼

傘下

低估市場領導者的價格並使用營銷來說服客戶您的產品是同等的，快速跟進產品/服務開發。

用戶設計

在用戶製造中，客戶既是製造商又是消費者。 例如，在線平台為客戶提供必要的支持以設計和銷售產品，例如產品設計軟件、製造服務或銷售產品的在線商店。 因此，公司只支持客戶的事業，並從他們的創造力中受益。 客戶無需提供所需的基礎設施即可從實現創業想法的潛力中受益。 然後產生收入作為實際銷售的一部分。

白色標籤

白標生產商允許其他公司以他們的品牌分銷其商品，這樣看起來就好像它們是由他們製造的。 相同的產品或服務通常由多個營銷人員以不同的品牌銷售。 這樣，不同的客戶群就可以對同一種產品感到滿意。

增值經銷商

銷售基於增值服務的全面的無差異產品，例如通過諮詢銷售、產品可用性、服務和促銷定價。

價值鏈整合者

通過收集、綜合和分發信息來協調整個價值網的活動。

虛擬化

這種模式側重於在虛擬環境（例如虛擬工作空間）中復制傳統物理過程。 客戶的優勢在於能夠與流程交互以及與同行和客戶協作。 客戶為訪問虛擬化過程或最終服務付費。

商業模式模式總結

上面的商業模式模式基於 Oliver Gassmann、Karolin Frankenberger 和 Michaela Csik 的驚人工作，他們撰寫了商業模式一書
航海家。