藍海戰略：5 個關鍵點和免費模板下載

藍海戰略是一種戰略框架、思維方式和方法，您可以使用它來創建沒有競爭的新市場。

在這篇文章中，我將帶你了解什麼是藍海戰略？ 藍海戰略的基本原理以及如何使用藍海戰略來識別開拓新的市場機會。

什麼是藍海戰略？

藍海戰略是由 INSEAD 教授 W. Chan Kim 和 Renee Mauborgne 提出的一個概念。 藍海戰略側重於創造和開發新的市場空間——“藍海”，而不是在競爭激烈的市場紅海中正面交鋒。

市場或“藍海”由價值創新創造，同時降低成本。 這些組合策略有效地擊敗了競爭對手，或者用他們自己的話說“讓競爭變得無關緊要”。 換句話說，成功的關鍵是找到一個你可以創造然後自己做的市場。

藍海戰略定義和基礎

“藍海”一詞來自 W. Chan Kim 和 Renee Mauborgne 教授在他們的著作《藍海戰略：如何創造無競爭的市場空間並使競爭無關緊要》中的著名著作。

這條信息的吸引力推動該書進入暢銷書排行榜，隨後售出超過 400 萬冊，並被翻譯成 40 多種語言。

在他們對新企業的研究中，W. Chan Kim 和 Renee Mauborgne 研究了 100 年來 30 個行業的 150 項戰略舉措。 他們分析了 108 家公司推出的新業務，發現其中 86% 的新企業只是產品線的延伸，只有 14% 真正創造了新的市場或行業。

更令人吃驚的是，雖然線路擴展佔總收入的 62%，但它們只帶來了總利潤的 39%。 相比之下，新市場或行業占利潤的61%。

主要概念是利潤和增長來自於在無人競爭的市場——“藍海”中創造新產品和服務。 而傳統的商業戰略側重於在現有的“紅海”內競爭並試圖擊敗競爭對手。

藍海戰略對領導團隊來說是一個有用的框架，可以促進新舉措的想法和發展。

如果一家公司被越來越多的競爭者包圍，而其市場被越來越多的競爭者包圍，那麼藍海戰略可以提供改變方向的動力。

什麼是紅海？

紅海代表了當今存在的所有行業和市場。 例如，已知市場空間中的所有現有公司，例如巧克力製造商。 根據作者的說法，他們都有相同的特徵和命運。

紅海的特點是擁擠，缺乏增長潛力，利潤不斷被侵蝕導致商品化。 紅海一詞源於這樣一種觀點，即激烈的競爭會導致為利潤而進行的血腥鬥爭……換句話說，就像鯊魚爭奪屍體一樣。

紅海定義如下：

• 在現有市場上爭奪客戶。
• 需要戰略性地對抗激烈的競爭。
• 通過使用產品線擴展、捆綁產品來開發現有需求……
• 進行價值-成本權衡——推廣產品以嘗試提高市場份額、提供折扣和降低成本，或嘗試在不產生額外成本的情況下提高價值。

什麼是藍海？

藍海代表了今天不存在的所有行業。 這是一個未知的市場，它以停止試圖擊敗他人為基礎，專注於開發新的價值觀。

藍海的定義是：

• 在行業範圍內最大化產品的價值。
• 適應外部趨勢（波特五力）。
• 在其行業的功能/情感吸引力範圍內提高性價比。
• 更好地服務買家群體。
• 行業內的競爭對手。
• 在戰略集團內具有競爭地位

藍海與紅海戰略

紅海戰略對市場採取結構主義觀點，所有各方都接受行業內預定義的結構並繼續在這些結構中競爭。 紅海戰略對市場採取結構主義觀點，所有各方都接受行業內預定義的結構並繼續在這些結構中競爭。 為了維持這種競爭，公司專注於在競爭中建立優勢。 所有收益都以另一家公司的損失為代價，財富被捕獲和重新分配，而不是被創造出來。

藍海戰略是對不存在公認邊界或結構的市場的重建觀點。 該結構可以通過市場參與者採取的步驟來創建或重新創建。 戰略和思維不受先入為主的障礙戰略和思維不受先入為主的障礙的限制，從關注供給側轉向關注需求側。 價值創新優先於盲目競爭，同時關注差異化和成本效益。

波特與藍海戰略

波特模型側重於開發一個從分析外部環境開始的戰略框架——波特五力模型。

波特的五力分析提供了對競爭強度、潛在盈利能力和行業吸引力的洞察。 分析側重於行業和市場，因此僅限於現有的價值主張和盈利機會。

藍海戰略是一種創新價值和創造新市場空間，挖掘未被滿足的消費者需求，尋找無可爭議的市場空間的方法。 結果，競爭變得無關緊要，因為遊戲規則尚未確定。

新藍海戰略手冊 – 更新

在新版和更新版的《藍海戰略》一書中，作者添加了更多示例，並對公司如何成功實施這一戰略框架提供了一些有價值的見解。

成功實施藍海戰略的公司有以下共同點：

1. 心態
2. 工具
3. 文化

心態

研究一再表明，公司擁有一種文化和看待世界的方式，這加強了他們組織和開展業務的方式。 它通常被稱為公司的主導邏輯——一種看待公司、市場和客戶的方式。 問題是這可能會變得過時或危險地狹窄。

藍海方法需要領導者擴展他們的思維視野，就像設計商業模式一樣。 開發新的心智模型並挑戰行業內現有的業務邏輯至關重要。 在下面的指南中，我提供了製定藍海戰略的第一步以及使用的工具。

工具

要成功實施藍海思維，您需要擁有正確的工具包和流程。 與框架和流程相一致的工具是系統識別藍海戰略的有力方法。 一旦團隊熟悉了這些工具，思維方式的轉變就會變得更容易，並且該過程會嵌入到創造性地構建機會的方式中。

克服心理障礙

“認識到結構和市場邊界只存在於管理者的頭腦中，持有這種觀點的從業者不會讓現有的市場結構限制他們的思維。 ”

資料來源：藍海戰略

組織要定期尋找更新其價值的新方法。 新技術提供了無窮無盡的方式來創造和轉變價值主張。 然而，除非形成一種探索文化，否則最終結果將永遠是缺乏價值創新的想法和實施。 實踐業務設計並從前線領導。 鼓勵團隊在尋找新的創新方法時直面模棱兩可且往往困難重重的挑戰。

“如果你不蠶食自己，別人會。”

史蒂夫喬布斯

領導者的一個常見錯誤是害怕蠶食現有的市場報價。 當我與領導者交談時，我解釋說，最好控制自己的顛覆，而不是聽從初創公司和你無法控制的顛覆力量的擺佈。 無論您認為是否應該發生變化，都會發生變化。

什麼是價值創新？

“價值創新將價值與創新並重。 沒有創新的價值往往專注於增量規模的價值創造，這可以提高價值，但不足以讓你在市場上脫穎而出。”

資料來源：藍海戰略

價值創新與技術創新同等重要。 當公司痴迷於技術及其可以提供的“價值”時，他們常常忘記理解他們正在為客戶解決什麼問題的核心原則——解決方案如何滿足他們的需求以及相對於其他人的需求。

藍海戰略從根本上挑戰領導者評估價值而不是技術。 映射當前的價值主張，然後創造創新的新價值。

價值創新是藍海戰略的基石。 它拒絕了邁克爾波特提出的低成本與價值交易的原則。

作者主張公司可以以低成本為客戶提供價值，通過追求低成本和差異化來克服價值成本權衡。 這就是所謂的“價值創新”，反過來又會帶來高增長和高利潤。

藍海戰略示例

什麼是藍海戰略的例子？

有很多很好的例子，比如太陽馬戲團，經常可以看到跨越不同行業的突破性創新和價值創新的出現。

太陽馬戲團和藍海戰略

太陽馬戲團或太陽馬戲團是世界上最大的戲劇公司。 這家壯觀的娛樂公司的最初創始人是兩位前街頭藝人 Guy Laliberte 和 Gilles Ste-Croix。 該公司的戲劇和角色驅動的焦點幫助它接觸了全球觀眾並獲得了無數獎項。 馬戲團已在超過 271 個國家/地區舉辦過演出，估計年收入超過 9 億美元。

“太陽馬戲團提供最好的馬戲團和劇院，它消除或減少了其他一切。 ”

資料來源：藍海戰略

太陽馬戲團價值創新

太陽馬戲團消除了馬戲團中那些為客戶創造低價值但成本高的元素。 其中包括昂貴的三環法，使用受過訓練的動物。

相反，他們創造了一個具有獨特故事情節和角色的複雜戲劇作品。 結果，該公司設法將劇院的新價值元素與馬戲團的戲劇相結合。 他們有效地創造了一種新的娛樂類型，然後著手開發一種獨特的商業模式，以在國際上擴展和擴展他們的業務。

任天堂 Wii 和藍海戰略

Wii 在 2006 年 11 月由任天堂推出時引起轟動。與其他遊戲機（索尼 Playstation 和 Xbox）相比，它的獨特之處在於專注於運動。 與其他遊戲機不同，Wii 使用小型手持設備來檢測 3D 運動，從而允許用戶在遊戲中以新的方式進行交互。

戰略畫布表明，任天堂設計 Wii 是為了在與索尼 Playstation 和微軟 Xbox 不同的價值組件上競爭。 Wii 成本更低，沒有硬盤，沒有 DVD，沒有環繞聲功能（杜比 5.1），連接性較弱，處理器規格相對較低。

然而，模仿玩家動作的運動控制桿將玩家帶入了電子遊戲，並吸引了以前在控制台上非常困難的遊戲，例如網球、高爾夫、劍術……

如何使用藍海戰略——快速指南

這本書介紹了一個系統地制定藍海倡議的五步過程。 這五個步驟是：

1. 選擇合適的起點並創建核心團隊。
2. 分析並了解當前的商業環境和競爭。
3. 分析限制當前行業規模的隱藏問題，發現非客戶的海洋。
4. 系統地重構市場邊界並開發替代藍海機會。
5. 選擇正確的藍海舉措，進行快速的市場測試，最終確定並啟動轉變。

如何使用藍海戰略

六項原則

藍海戰略的六項原則是：

• 配方原理
  • 重構市場邊界——重新定義市場空間
  • 著眼於大局，而不是數字
  • 超越現有需求
  • 制定正確的戰略順序
• 執行原則
  • 克服關鍵的組織障礙
  • 將執行融入戰略

競爭的界限

1. 縱觀市場：從更廣泛的視角了解買家如何以及使用什麼來替代您的產品或服務或作為您的產品或服務的替代品。
2. 探索市場中的群體：檢查購買行為的級別，例如旅行有以下類型的群體：奢侈品、商務、經濟、家庭、單身……確定建議以及人們購買的原因以及他們是否交易。
3. 檢查價值鏈：通常在供應鏈中，有人會影響購買行為，並與他人一起參與製定最終解決方案。 檢查價值是如何構建的，以及誰影響了市場上的購買決策。
4. 評估互補的產品和服務產品：不要只關注產品的直接購買和使用，還要考慮購買後或生命結束後的其他需求。
5. 分析功能性或情感吸引力：功能性產品可以通過情感價值得到增強，反之亦然。 例如，斯沃琪為其品牌增添了情感聯繫，因此它成為了一種時尚配飾。
6. 跨時間觀察：分析改變市場的過去趨勢和未來趨勢。 您如何看待改變價值維度的新趨勢或技術？

步驟 1. 策略畫布

戰略畫布是藍海戰略的基石。 戰略畫布用於繪製客戶重視並由您和您的競爭對手使用的當前主要維度。 通常，競爭對手之間有很多重疊之處，而市場上的差異很小。

戰略畫布是一個線圖，它根據公司的重要性繪製功能/因素，然後添加競爭對手或行業基準。 因此，可視化可用於分析和製定競爭戰略。

策略畫布基本上是一個動作框架，由線圖表示以精確定位

X 軸- '競爭因素'
Y 軸- '對客戶的價值程度'

1. 在橫軸上繪製貴公司當前在行業/市場中競爭的當前價值維度（功能/服務和價值主張）。 對於每個因素，其值從“高”到“低”。
2. 策劃競爭對手。

這個階段是關於識別和了解您和您的競爭對手目前的競爭方式。

關鍵點：

• 你的立場是什麼？
• 你的競爭對手的立場是什麼？
• 你有什麼不同，你在哪裡收斂？
• 差異有多大？

步驟 2. 四項行動框架

下一步是通過識別價值創新機會來試驗和重塑機會和市場空間。

創建、減少、消除和提升

要了解更多關於痛苦和收穫的信息，請參閱有關設計價值主張的文章。

與了解客戶痛點類似，您需要走出去探索客戶路徑。

基於策略畫布，您可以試驗每個功能並執行以下操作之一：

1. 提高：應將哪些因素提高到遠高於行業標準？
2. 消除：應該消除哪些行業認為理所當然的因素？
3. 減少：哪些因素應該減少到遠低於行業標準？
4. Created ：應該創造哪些行業從未提供過的因素？

步驟 3. 超越現有客戶

三層非客戶是探索如何接觸非客戶並將他們拉入新市場的心理框架。

• 您的市場
• 第一層——處於市場邊緣的“即將成為”非客戶——購買最少並決定不完全參與市場。
• 第二層——“拒絕”看到並理解報價但決定不購買和使用替代品的非客戶。
• 第三層——“未開發”的非客戶，他們在遠離您的市場並且從未考慮過市場的報價作為一種選擇。

步驟 4. 對貴公司的不同產品/服務/業務單位進行分類

該過程旨在改變思維方式，理解並超越現有行業（“定居者”）的當前限制，並確定更大的價值改進（“遷移者”），然後通過識別非客戶（“先驅者”）逐步轉向價值創新營銷創造創新。）

藍海戰略總結

藍海戰略的局限

支持他們主張的大規模定量證據通常較少。 應該指出的是，Kim 和 Mauborgne (2005b, p. 8) 承認他們數據的局限性：“雖然我們沒有關於紅海和藍海計劃成功率的數據，但它們之間的全球績效差異是標記。”

歸根結底，藍海戰略是關於發展和培養不同的心態。

相關型號

• 顛覆性創新 (Clayton Christensen)
• 商業模式創新（Chesbrough 2010，Johnson 2010）

免費藍海戰略模板

免費下載中包含兩個藍海戰略 pdf 模板，一個可用於創建戰略畫布的 Excel 表格和一個 Microsoft PowerPoint。