martech 領導者希望他們的團隊知道的 5 件事

在 martech 中有一些我們不常談論的事情：martech 領導者和從業者之間日益脫節。 許多從業者，即日常管理技術的人，都在加班加點地交付項目並保持營銷燈亮。 當這項辛勤工作沒有得到認可時，這些主題專家就會轉移到另一家公司——這很難怪他們。 但這就是故事的全部嗎？

Martech 領導者一致認為，martech 專業人員和營銷運營是營銷部門的無名英雄。 但在與他們交談時，我們了解到，被低估的問題並沒有完全落在營銷領導者的肩上。 這個問題是多方面的，當被問到“你希望 martech 團隊知道哪些關鍵事情？”時回答很有見地。

雖然您可能不會在一對一的會議上大聲聽到這些觀點，但了解 martech 領導者的觀點以及他們認為應該如何解決問題非常重要。 以下是 Martech 領導者希望您知道的五件事。

1. 對martech團隊的認知要塑造，從你做起

擁有martech（通常是營銷業務）的團隊並不總是擁有最好的聲譽。 其他團隊認為他們是“訂單接受者”或“按鈕推動者”，甚至是營銷的 IT，這是他們必須克服的另一個障礙。 雖然許多從業者抱怨這一點並從一個角色跳到另一個角色，希望下一家公司會是一個不同的故事，但他們往往忽略了他們可以採取的積極措施來改變這種看法。

從哪兒開始？ 首先確保您當前的項目與業務的首要任務相關聯。 如果不是，請重新確定優先級，或在必要時找到間接鏈接它們的方法。

確保您正在從事的項目是業務的重中之重。 如果沒有，找出如何鏈接它們，至少是間接的。 此外，如果這些項目沒有到位，請強調不利因素或負面影響。

找機會炫耀：大多數martech專業人士可能會躲在他們的技術背後，但這與塑造認知相反。 整理季度業務回顧，安排演示文稿或開始兩週一次的時事通訊，重點介紹martech產生的所有偉大成果。

2. 了解機會成本的危險

這是一個有趣的類比：假裝在場上散佈著各種鈔票，以 100、20、5 和 1 為增量。 在有限的時間裡，你會先處理哪些賬單？

不幸的是，許多 martech 團隊將時間花在價值 5 和 1 的項目上，而不是價值 100 美元的項目上。 這個例子給機會成本的含義帶來了鮮明的現實：將時間花在價值不大的事情上，而犧牲追求更高價值的事情。

Syncari 的創始人兼首席執行官 Nick Bonfiglio 是這樣說的：“每次都關注質量而不是數量。” 他說，對於他的 martech 運營商團隊，“你可以測試產生參與度的項目，但我希望你真正關注的是推動合格機會的舉措。 把你的時間花在能夠創造機會的項目上，最低完成率超過 25%。”

這是否意味著他的團隊從不進行實驗？ 從不嘗試新事物？ 恰恰相反，Syncari 團隊為創新預留了時間。 關鍵的區別在於他們對大部分項目工作都是明智的。

3. 將 martech 的成功轉化為業務成果

這是困擾各地martech團隊的另一個問題：做他們的利益相關者不理解的偉大工作。 幾年前，我花了整整一個月的時間將潛在客戶路由系統從分散模型遷移到單一的集中式工作流程。 在與更大的團隊分享這一成就後，我遇到了許多空白的目光。

我錯過了什麼？ 我需要簡單地解釋該項目將如何影響他們的工作和整個業務。 一旦我分享了新的潛在客戶路由如何將他們的活動管理時間減少了 25% 並幾乎消除了他們遇到的所有潛在客戶管理錯誤，他們就坐直了，並讚賞正在完成的工作。

“弄清楚你的工作將為利益相關者帶來什麼，”F5 總監 Jessica Kao 說。 “這就是我告訴我的團隊的內容：如果您正在構建某些東西或實施新工具，請傳達它將如何轉化為更多潛在客戶、會議、管道和收入。 我們可能正在做正確的事情，但能夠將其與業務原因聯繫起來是組織內成功的關鍵。”

就像傑西卡說的那樣，看看你的工作並解釋它將如何影響業務。 解釋對數據的投資將如何轉化為更好的定位和更好的個性化。 闡明投資新平台如何將生產力提高 20%。 將營銷技術工作轉化為業務成果，您將走上營銷技術成功的正確軌道。

4. 團隊結構不如願景、目標和責任重要

您應該將您的團隊組織成收入運營團隊還是將銷售運營和營銷運營分開？ 雖然每個組織都有不同的好處，但事實是，如果沒有對銷售和營銷成功的總體願景，您選擇的任何結構都會分崩離析。

真相是這樣的：在微型創業公司，銷售和營銷自然而然地聯繫在一起，因為整個團隊只有少數幾個成員。 在企業層面，有大量需要專業化的項目，可能不需要像小型組織那樣頻繁地來自其他團隊的投入，但一致性始終至關重要。

您不必從事收入運營來幫助銷售。 Allocadia 營銷高級副總裁 Thao Ngo 說：“我希望我的團隊知道，對銷售產生共鳴是很重要的。” “銷售人員專注於他們當前的交易，沒有時間閱讀我們所有的營銷材料。 讓他們輕鬆：總結關鍵點，為他們整合所有資源，並為他們找到實現目標的方法。”

那麼，當這麼多不同的結構都可以發揮作用時，應該遵循哪些原則來指導我們呢？ 領導者應該設定組織的願景和目標，這些願景和目標是廣泛共享的，並且在所有方面都可以實施。 例如，收入目標應由銷售和營銷部門共同製定，由最高領導層批准，並分解為每個團隊承諾的子目標。 客戶體驗目標應該是相同的——銷售可以查看推薦或追加銷售，而營銷可以設定 CSAT 或 NPS 目標。

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5.如果你經常沉浸在工作中，站起來環顧四周

martech 和營銷運營團隊的共同話題是什麼？ 在太短的時間內有太多的工作要做。 martech 領導者對此有何反應？

“martech 團隊確實很忙，”一家中型 SAAS 企業的高管表示。 “但老實說，高增長組織中的每個人都有太多事情要做。 高效的團隊會仔細權衡他們面前的不同舉措，並將他們的精力集中在他們可以獲得最大金錢和時間回報的地方。”

不幸的是，雖然各地的營銷運營團隊確實可以使用更多資源，但許多人卻把時間花在了低價值的任務上。

我最近在LinkedIn上發表的關於優先考慮高價值任務而不是低價值任務的重要性的帖子得到了普遍認同，但評論太多了，例如：

“好吧，如果我的低價值項目後來變成了高項目怎麼辦？” 和“這不僅僅是數字，你知道的。”

對此，我只能遺憾地搖頭——任何有效的領導者都知道，低價值的項目不會神奇地變成高價值的項目，而那些沒有被正確界定和評估的項目。 很難真正審視你的工作，評估項目的影響，並做出艱難的決定來確定你將做什麼和不做什麼。 做出明智的權衡是有效的領導者標誌，尤其是在營銷技術領域。