什么是商业模式？ 定义、解释和 30 多个示例

商业模式。 学者、商业大师和企业家都使用这两个词——但究竟什么是商业模式？

思考什么是企业的一个简单方法是从三个方面来思考它：

1. 你在创造什么——你能创造出客户想要购买的东西——可行性。
2. 你去市场卖给谁？ 他们为什么要买它？ –可取性。
3. 收入模式——生产和营销成本是多少，我们将赚多少钱——它是否有利可图？ –生存能力。

创造和获取价值是——你生产什么（创造价值）以及客户愿意为此付出多少（获取价值）。

价值主张是您如何向客户解释和交流对他们有什么好处——他们为什么要购买。

更具体地说，商业模式是指您在公司中所做的所有活动，以及您使用的合作伙伴，以创建您的产品或服务，以及您随后如何向客户分销和营销。

所有这一切的基础是收入模式，即在您为商品、员工和其他资源和活动支付费用后如何赚钱。

现在不要太担心商业模式的定义。 我已经包含了大量示例，以及一些方便的资源来帮助您理解和使用它。

让我们开始。

如果你不清楚你的商业理念，你的商业模式，那么其他人就不会投资你的业务。

商业模式可以帮助您清楚地表达业务的各个部分如何组合在一起以创建客户将购买的产品或服务并使您能够获利。

为什么商业模式很重要？

商业模式是一种更有效的竞争方式，因为竞争对手很难复制商业模式，但相对容易复制产品或服务。

如果您正在开展一项新业务并希望立即吸引客户，那么您需要拥有无与伦比的商业模式。

同样，如果您已经管理了一家企业但需要发展，那么启动您的想法的一个有效方法是专注于重塑您的商业模式。

在本文中，我将向您介绍什么是商业模式以及如何创建商业模式。 这个简单的指南将帮助您掌握设计自己的商业模式的艺术和科学。

这就是为什么商业建模变得如此流行的原因。 商业模式可以帮助您深入思考和思考您的商业理念，探索不同的选择，然后选择最佳解决方案。

什么是最好的解决方案？ 理想情况下，我们希望企业具有独特的功能——一种不公平的优势——其他人无法轻易复制。 在本文后面，我们将看看为什么某些商业模式比其他商业模式更成功。

让我们更深入地了解什么是商业模式以及为什么它很重要。

商业模式解释

商业模式是理解、设计和测试你的商业理念的框架。 它提供了一种系统的方法来确定您如何在为客户创造价值的同时产生盈利的收入。

对于什么是商业模式，没有一个定义。

在学术界，商业模式被视为一个缺乏明确性的概念。 许多人甚至认为它甚至不应该作为一个独立的主题和研究领域存在。 事实上，学术界确实同意的一件事是，对于什么是商业模式没有单一的定义。

然而，在现实世界中，这种商业模式已经被数十万人使用。 它现在已成为最强大的变革力量之一，并引发了一场运动。

现在越来越多的人使用商业模式设计来塑造他们的想法并将它们变成蓬勃发展的企业。 但是，受益的不仅仅是企业家。

大型组织、政府机构和品牌已经使用商业模式方法来改变他们的运营方式并重新构建他们如何满足客户需求。

随着变革步伐的加快，利用商业模式生成的力量已成为竞争的必要条件。

近年来，商业模型的流行催生了许多不同的商业建模框架。 其中一些超越了商业设计中的正常关注点，并考虑了可持续性和循环经济等问题。

本指南涵盖了这些和其他业务模型框架。

无论您是初创公司还是大型企业品牌的高管，利用商业模式和商业模式创新的力量现在都是一项至关重要的技能。

谁创造了商业模式？

商业模式概念的根源可以追溯到 1954 年，当时彼得·德鲁克 (Drucker, P. (1954)) 将好的商业模式定义为能够回答以下问题的模式：
客户是谁？
客户看重什么？
我们如何赚钱？
解释我们如何以适当的成本向客户提供价值的基本经济逻辑是什么？

第一篇在标题中使用“商业模式”的学术文章写于 1960 年！ ¹教育者、电子和商业模式：综合问题。 通用汽车琼斯。 会计评论，35 (4) (1960)，第 619-626 页

从那时起，许多人试图定义什么是商业模式。 例如，迈克尔·刘易斯在他的新书《新事物》中简单地说它是：“……你打算如何赚钱”。 在书中，他甚至将商业模式称为“艺术术语”。

Joan Magretta 将商业模式描述为一个故事，它可以帮助人们了解公司做什么以及它是如何做到的。

但是，关于什么是商业模式的最流行和最常用的理解可能来自创建商业模式画布的 Osterwalder 和 Pigneur。 业务模型画布是业务的可视化表示，分为 9 个部分。

商业模式的核心是价值主张。 价值主张是您如何为特定客户群创造价值。 商业模式的其他部分是关于你需要什么资源，你将如何接触你的客户，以及公司如何诱使他们为价值付费并将这些付款转化为利润。

价值主张决定了为什么。 为什么客户会购买您的解决方案？ 对他们有什么好处？ 他们如何受益？

当您继续阅读时，我将引导您完成此操作以及更多内容。

设计好的商业模式是一门“艺术”…… 如果企业家和管理者对用户需求有深刻的理解，并且善于倾听和快速学习，那么机会就会更大。

David Teece – 学者和企业家

商业模式不是什么

企业不是计划，也不是战略。 战略与长期目标和旨在实现这些目标的行动计划有关。 另一方面，商业计划侧重于如何实施战略。

3.1 商业模式不是商业战略

企业既不是计划也不是战略²商业模式：它是什么，不是什么”，长期规划。 DaSilva, CM 和 Trkman, P. (2014) 。

商业模式与您如何设计业务有关：

• 满足客户的需求（提供他们想购买的东西）。
• 从销售中产生可盈利的收入流。
• 建立具有可持续竞争优势的企业——换句话说，它不容易被复制。
• 提供成长机会。

从本质上讲，使用业务模型可以帮助您做出更好的业务决策。

对于成熟的企业，它改进了团队对企业未来做出决策的方式。

对于初创公司，它可以帮助企业家制定最佳解决方案来满足客户需求，同时实现盈利。 每当我与企业家一起使用时，他们最终都会更深入地了解他们的选择以及他们需要如何将业务整合在一起。

商业模式与战略不是一回事，尽管许多人认为它们是相似的。 商业模式与公司有关，而战略则考虑到公司运营的整体环境。

商业战略决定了公司将在哪些市场开展业务、将进行哪些投资以及将如何竞争。 该战略的目标是发展可持续的竞争优势。

为什么？ 好吧，您不想开拓一家伟大的企业，一年后发现另一家企业或几家企业偷走了您的所有客户，通常会改进您最初的想法。

你的竞争优势总是相对的，不是绝对的。 我的意思是一切都在变化，不断变化，因此您需要确保自己保持警惕，并确定在其他人追逐和竞争您的业务时如何调整您的业务。

相对于同行业的其他竞争对手或行业平均水平而言，业绩优于其他竞争对手或行业平均水平的企业具有竞争优势。

商业策略会引导您从众多商业模式中选择一种，这是在您的市场中竞争的最佳方式。

3.2 商业模式不是商业计划

有两种不同类型的计划经常令人困惑。

• 商业计划——公司关于如何实施其战略的意图。
• 战略计划——考虑到其资源、能力和环境动态，一家公司将如何竞争。

业务计划用于业务开始时。 关注企业如何实施其战略。 该计划包含明确的目标、策略和预算。

战略计划是一个较长期的计划，通常为 3 到 5 年。 战略计划优先考虑资源（时间、金钱、人员），目的是发展业务和净利润。 它为投资者和其他人制定了总体愿景和总体指南。

战略规划评估未来的选择、业务方向、投资/剥离哪些市场、需要哪些资源……

相比之下，商业模式框架用于系统地评估商业理念的可行性，从它如何创造价值到如何在市场中获取价值。

另一种利用商业建模力量的方法，通常未被充分利用，是对竞争对手和整个市场进行建模。 寻找市场上的主导商业模式并发现新商业模式的潜在威胁，例如由初创公司创建的。

对市场进行建模和了解市场中的主导逻辑是开发具有竞争力的商业模式的关键部分。

最后一点，其他误解将商业模式与市场进入战略、财务计划、品牌定位混淆……这些都是更广泛的商业战略的组成部分。

3.3 商业模式是一种框架、工具和思维模式

无论最终选择何种商业模式，都需要进行测试。 商业模式很少“开箱即用”成功，必须进行微调。 考虑价值主张是一回事，将产品/服务推向市场并看看客户是否真的愿意付费则是另一回事。

事实上，初创企业可能需要先转变商业模式，然后才能使其成为利润引擎。 这是精益创业背后的哲学的一部分。

当然，成熟的公司面临不同的情况。

4. 为什么商业模式很重要？

商业模式提供了创造竞争优势、产生更好回报和改进创新机会的识别和开发的潜力。 这些都是硬好处。

软好处是高层管理团队和企业家对广泛的想法达成共识，探索选项并协作做出决策。

无论您是企业家还是高管，商业模式都可以帮助您就您的商业理念做出更好的决策。 业务模型框架可帮助您在逻辑上将业务的各个部分组合在一起，了解它们如何组合在一起，然后决定哪种业务模型最适合战略和市场地位。

如果你看看过去二十年来市场和公司发生了怎样的变化，你就会意识到，颠覆市场的不是技术，而是新技术创造的商业模式造成了颠覆。

加里福克斯

4.1 使用业务建模的好处

商业模式迫使您考虑如何赚钱。

资料来源：蒂斯和林登。

在许多不同的公司工作过，我见证了使用商业模式来帮助团队构建和探索商业理念的力量。

当然，业务建模有不同的框架，因此开始该过程的一部分是确定一个您觉得舒服的框架。

• 如果您是初创公司，我建议您使用精益创业画布。
• 如果您是一家成熟的企业，那么我推荐商业模式画布。
• 如果您是一家社会企业，请尝试使用 The Flourishing Business Canvas 或 Moonfish Circular Business Model。

无论您选择哪一个，第一步都是清晰和理解整体概念，以及模型的元素如何为整体业务设计做出贡献。

我在下面列出了使用商业模式的一些好处（以防你怀疑）。

4.2 共同理解和心智模式

企业是一个复杂的系统，通常人们比其他人更了解某些部分。

在大型组织中，您通常可以有不同的部门、地理上分散的业务单位，并且在任何时候都有一系列不同的转型项目在运行。

业务的所有这些部分构成了一个不断变化的业务系统。 改变一个部分，它通常会对业务的其他部分产生连锁反应。 在没有意识到的情况下，企业可能会偏离最初的商业模式，但管理层可能仍在使用系统运作方式的旧思维模式。

正如著名的俏皮话所暗示的那样，“地图不是领土。” ³ Alfred Korzybski (1958) 著名的俏皮话：“地图不是领土。” .

加班管理团队可能会与这些部分如何创造、交付和获取价值失去联系。 这就是理解商业模式的地方。

商业模式简化了复杂性，并提供了一种结构化的决策方法⁴ Martins, LL, Rindova, VP, & Greenbaum, BE 2015。解锁概念的隐藏价值：商业模式创新的认知方法。 战略创业杂志，9：99-117。 .

此外，商业模式可以帮助人们理解更大的图景，并分享商业运作方式的共同心智模型。 ⁵ Massa, L.、Tucci, C.、Afuah, A.，2016 年。对商业模式研究的批判性评估。 学院派。 管理。 安。 http://dx.doi.org/10.5465/annals.2014.0072 年鉴。 2014.0072.:1 .

4.2 探索创新理念的机会

团队通常会创建一个想法组合，然后需要验证它们是否值得追求。 虽然你可能需要做更多的研究，但这是一种快速清除坏主意的方法。

随着时间的推移，企业将对其工作方式进行许多更改。 这可能是战略举措和更普遍的转型计划的结果。 然而，这些变化往往会从根本上改变商业模式。

使用业务方法，高层管理团队可以重新调整他们对业务的理解和他们的竞争地位。

商业模式在市场上发生变化。

对于成熟的公司来说，这意味着分析市场上的主导商业模式，确定支持和维持它的信念，然后重新定义如何组合这些元素以创造新的价值机会。

业务模型框架提供了探索企业如何创新的方法。 创新思维来自于结合商业模式的不同元素。 探索新商业模式的另一种有用方法是从另一个行业获取商业模式，看看它如何应用于您的市场。 举个例子，在你的市场中，什么相当于 Uber 或亚马逊的商业模式？

4.3. 创造可持续的优势

明天企业的竞争优势不会基于
产品和流程，但基于商业模式

商业模式导航员——奥利弗·加斯曼、卡罗琳·弗兰肯伯格、米凯拉·奇克

并非每种商业模式都会创造竞争优势，也不会是可持续的。 数字技术和日益灵活的组织形式使公司能够复制成功的商业模式。 尽管如此，先发优势可以导致市场的快速增长和统治⁶ Markides, C. 和 Sosa, L.（2013 年）“开拓和先发优势：商业模式的重要性”，长期规划， 46（4），第 325-334 页。 doi：https://doi.org/10.1016/j.lrp.2013.06.002。 .

引入新想法并不困难； 它正在摆脱旧的。

约翰梅纳德凯恩斯

在另一部分，我将介绍成功的商业模式的要素。 然而，识别商业模式中可持续竞争优势的潜力需要成为主要的选择标准之一。

4.4 将客户与价值主张联系起来

伟大的企业从客户开始并向后工作，而弱企业则从产品开始。 商业模式非常强调理解客户和创造价值主张。 这就是为什么 Osterwalder 和 Pigneur 随后开始制作他们的书《价值主张画布》。

创业公司不会因为缺少产品而失败； 他们失败是因为他们缺乏客户和盈利的商业模式。

史蒂夫·布兰克

太多的创业公司失败了，企业的努力也变得一团糟。 研究表明，主要原因之一是不了解客户。 使用商业模式的好处在于专注于价值主张。 从价值主张画布到客户细分，然后测试是否有可行的盈利模式。

5. 为什么有些商业模式更成功

设计比竞争对手更好的商业模式是您的主要目标。

但是，在产品和服务方面，与竞争对手的长期差异化变得越来越困难。

仅有价值主张是不够的。 仅从一个伟大的价值主张中获得竞争优势同样困难，而且通常它只是赋予您竞争的权利。

您如何以卓越的商业模式围绕您的业务创建护城河？ 强大的商业模式使用一种或多种商业模式机制来提供难以超越的竞争优势。

业务战略的作用是做出选择，为股东优化业务的长期价值。 业务是帮助分析如何

5.1 保护您的商业模式

您的商业模式设计如何保护您免受竞争？ 什么是护城河？

因此，在创建和选择商业模式时，寻找“可防御的护城河”是主要目标之一。

示例 1：尽管它以销售硬件（例如 iPhone、iPad 和 Mac）、它们的 IOS 软件和大型应用程序开发人员生态系统而闻名，这些应用程序开发人员创建了一个人们用来定制手机的应用程序库。

示例 2：亚马逊的商业模式基于其令人难以置信的庞大的全球基础设施，现在这对其他人来说是一个巨大的障碍。 此外，亚马逊使用此基础设施开发其他业务模型，例如 AWS。

评估您当前商业模式的健康状况以及它的防御能力。 你能在多大程度上捍卫你的立场？

5.2 转换成本

什么是转换成本？

转换成本是客户在改变品牌、供应商或产品时所经历的成本。 大多数人认为转换成本是金钱方面的，但也可能是时间、努力程度以及心理障碍。

转换成本可能很重要，尤其是在企业对企业环境中。 更换供应商可能会扰乱企业的正常运营，并且通常涉及对内部流程的深刻变革。 因此，企业通常会产生与培训相关的成本。 例如，一家企业改变了它的会计软件。

您的客户转换到另一家公司的产品的成本有多大？

示例 1：脸书。 很多人都对 Facebook 进行了大量投资。 他们上传了多年的图片（通常与回忆相关联），并与他们的朋友圈（消息和更新）建立了联系。 此外，他们还可以接收来自一系列品牌和利益集团的新闻和更新。 这些代表了高转换障碍。 虽然有些人可能还会使用其他平台，但很多人不会完全切换并放弃 Facebook。

示例 2：至少直到最近，最著名的示例可能是银行。 大多数人搬家的频率比他们换银行的频率高。 为什么？ 之前所涉及的麻烦和困难使其非常耗时和困难。 这是一个很好的例子的原因是，现在竞争对手已经使这种转换变得更容易，因此他们减少了护城河。

您如何增加客户的转换成本或减少竞争对手的护城河以窃取市场份额？

5.3 可扩展性

在不遇到重大障碍的情况下，您可以如何快速轻松地发展业务模式？

您已经熟悉 Facebook 等社交网络如何扩展业务。 作为一个数字平台，增加用户所涉及的成本很低。 这称为边际成本。

Airbnb、Uber、eBay、阿里巴巴和谷歌等其他平台企业已经能够扩大规模并成为全球企业。

数字平台是最具可扩展性的商业模式之一。 这也反映在相对于其用户群和营业额的员工数量上。 例如，在被出售给 Facebook 之前，WhatsApp 拥有大约 4 亿用户，但只有 60 名员工。

相比之下，严重依赖实体店的零售商雇佣了数千名员工，并且由于对主要零售店的竞争而无法轻松扩大规模。

您的业​​务模型的哪些部分是可扩展的，哪些部分不是？ 可扩展的部件能否转变为现有客户的新解决方案或用于开拓新市场？

5.4 收入与支出

在为客户生产和交付价值主张而产生成本之前，您是否产生了收入？

通常这种类型的商业模式是通过定制来实现的。 越来越多的新技术使产品的模块化构建成为可能。

例子：

• 鞋子和服装——您现在可以订购定制的 Levi 牛仔裤和定制的耐克鞋。
• 笔记本电脑或个人电脑——戴尔提供定制、即时、可定制的产品系列。
• 维生素 – Persona Health 为您提供维生素。

怎样才能在消费前赚得更多？

5.5 经常性收入

经常性收入胜过必须不断赢得交易（一次性销售）。 这是订阅商业模式背后的原则，也是 Spotify、Amazon Prime 和 Netflix 等订阅公司的成功。

对于软件即服务 (Saas) 公司，想想微软和 Adob​​e，市场已经转向订阅模式，传统上根植于基于其软件新版本的交易成本。

您能否将业务的任何部分转变为订阅模式并创建经常性收入流？

5.6 其他人做的工作

您的商业模式中有多少让客户或第三方为您创造价值（免费）？

示例 1：许多社交媒体网络依靠用户生成内容 (UGC) 的生产和共享来推动其商业模式。 广告是 YouTube 的主要收入来源，但用户内容（有时是品牌）是吸引愿意观看广告的观众的驱动力。

示例 2：宜家通过让客户自己组装家具来改变家具市场。 宜家所要做的就是以易于组装的方式生产家具。 同样重要的是他们使用他们的家具提供设计区域的零售空间，例如客厅、餐厅和卧室。

你怎样才能让别人为你做更多的工作？

5.7 地震成本结构变化

您如何改变您的成本结构，使其与竞争对手的成本结构大不相同或更好？

示例 1：在 Whatsapp 之前，电信公司严重依赖短信收入。 不仅如此，他们还经常限制您可以发送的消息数量。

巧妙地，Whatsapp 意识到了使用手机的蜂窝或 Wi-Fi 连接免费发送消息的机会。 本质上，Whatsapp 使用运营商的现有基础设施来提供服务。

示例 2：耐克运动鞋传统上由 30-40 件制成，然后在廉价的血汗工厂缝合在一起。 这不仅是一项劳动密集型工作，还涉及许多不同的供应商和物流。 耐克随后使用“微观级精密工程”，创造了他们的 Flyknit 鞋。 鞋子的整个鞋面部分由单件针织物制成。 这降低了生产和物流成本。 不仅如此，鞋子整体更轻，对用户来说表现更好。

您如何才能彻底改变您的成本结构，而不仅仅是削减它？ 您是否意识到潜在的竞争对手可能会以完全不同的成本结构破坏您的商业模式？ 你能把什么变成可变成本？

6. 商业模式画布解释

这九个部分共同构成了一个业务逻辑，该逻辑映射了有关业务不同部分的决策以及它们如何组合在一起形成业务模型。

1. 客户细分
2. 价值主张
3. 频道
4. 客户关系
5. 收入来源
6. 主要活动
7. 关键资源
8. 主要合作伙伴
9. 成本结构

进一步简化这为我们提供了三个框。

• 可行性——我们如何组织资源来创造价值？
• 需求——谁是我们的客户，我们的产品如何满足他们的需求？
• 可行性——这是一个有利可图的机会吗？

要了解如何使用业务模型画布 - 请参阅我的指南和分步说明。

7.商业模式帆布替代品

7.1 蓬勃发展的商业画布

加拿大研究人员解构了商业模式画布，并通过添加可持续性思维的维度重新组装它。 他们认为，商业模式画布的 9 个构建块帮助公司“做好”，但为了“做好”，还需要 5 个问题。

为了让一家公司做得“好”和“好”，只在现有的 9 个商业模式画布上增加了 5 个问题，这导致了 16 个新的商业模式画布的构建块，考虑到了经济、社会和环境。 构建模块是有价值的共同创造和共同破坏、关系、渠道、利益相关者、生态系统参与者、需求、伙伴关系、治理、资源、活动、生物物理存量、生态系统服务、目标、收益和成本。

7.2 成功企业的流动思维框架

BMF 将重点放在公司的价值观上，因此它描绘了客户的价值主张，以及架构和价值链。 与其他 BMF 不同，它也显示了公司的内部价值。 在除收入模型之外的每个构建块中，BMF 都探索了价值创造的不同方面。

7.3 商业模式导航器

Business Model Navigator 框架专注于回答四个相关问题：

• 谁是目标客户？
• what do you offer to the customer?
• how is the value proposition created?
• why does the business model generate profit?

7.4 The Lean Startup Canvas

One of the reasons for the success of the business model canvas is that it provides a framework and structure to guide though.t – ⁷ Martins, LL, Rindova, VP, & Greenbaum, BE (2015). Unlocking the hidden value of concepts: A cognitive approach to business model innovation. Strategic Entrepreneurship Journal, 9, 99–117.

Many entrepreneurs have struggled with the Business Model Canvas because assumes that an organisation exists. For this reason, Ash Maurya created the Lean Startup Canvas. The Lean Canvas promises an actionable and entrepreneur-focused business plan. It focuses on problems, solutions, key metrics and competitive advantages.

For more details take a look at how to use the Lean Startup Canvas.

7.5 Moonfish 循环商业模式

该商业模型工具基于 Osterwalder & Pigneur 的商业模型画布和艾伦麦克阿瑟基金会的循环经济系统图。 它显示了维护、转售、再制造和回收的不同周期。 该框架采用了无限符号，以强调循环业务的持续过程（它永远不会结束）。 较小的周期需要较少的时间、金钱和精力。 循环经济的价值体现在四个周期的每一个周期中。

8. 什么是商业模式创新？

商业模式创新是一个概念，用于寻找通过改变其能力来创造价值和利润的新方法。 商业模式创新没有被普遍接受的定义，因此很难分析和衡量⁸ 15 年的商业模式创新研究：我们走了多远，我们应该去哪里？ Foss, NJ 和 Saebi, T. (2017)。 管理杂志， 43 （1），200-227。

将商业模式创新视为一个过程和一个结果的简单方法。

8.1 商业模式创新过程

在变化的时代，学习者继承了地球； 而博学的人则发现自己已经准备好应对一个不再存在的世界。

埃里克·霍弗

标准普尔 500 指数公司的平均寿命已从 1950 年代的近 60 年下降到目前的不到 20 年。

新兴技术使企业家能够创建颠覆市场的新商业模式。 对于老牌公司来说，影响是巨大的。 要么适应，要么死亡。 随着初创公司创造新的商业模式，将他们的价值链分开，大型组织正受到各方的攻击。

商业模式创新的重点是通过对组织对客户的价值主张及其基本运营模式进行同步和相互支持的改变来增强优势和价值创造。 在运营模式层面，重点是如何通过关于如何交付价值主张的决策来推动盈利能力、竞争优势和价值创造：

• 在价值链中发挥作用
• 需要什么成本模型来确保有吸引力的回报
• 哪些组织结构和能力对成功至关重要

商业模式创新过程的重点是企业如何从现有的商业模式转变为新的商业模式。 这与仅仅创建新产品或服务不同，尽管这可能是过程的一部分。

业务创新过程涉及根据市场和内部能力分析做出战略选择。

可以探索的机会是：

• 空白增长机会——通过改变竞争格局的全新商业模式识别全新的客户机会。 例如，玛氏进军宠物食品领域，然后收购宠物医院。
• 通过新想法创造价值——开发变革性的创新商业模式，满足客户更有效、更高效、更有利地完成工作所需的工作。
• 成功进入新兴市场——重新构想能够识别这些市场中消费者独特的未满足需求的商业模式，盈利且高效。 例如，Go Pro 作为便携式无人机和相机增长的一部分。
• 创建新的系统、规则和指标——利用新的方式组织和启动具有创新业务模式的新企业。

与其他类型的创新不同，改变商业模式需要改变支撑商业运作的基本原则。 然而，大多数创新都是渐进式的，例如产品创新，其中技术改进通常包含在产品更新中，作为提高性能或降低成本的一种方式。

商业模式创新通过重塑业务的主导逻辑来改变创造、交付和获取价值的方式。

从本质上讲，它可以分为四个易于理解的阶段，这些阶段改编自精益创业和他的后续著作《创业之路》。

#1。 客户发现——确定有问题的客户群，并制定支持他们问题的假设。

• 剖析客户和细分市场
• 定义他们的特征——人口统计、心理统计和行为。
• 制定明确的问题陈述
• 定义要完成的工作——结果、痛苦和收获。

有关如何执行此操作的更多详细信息，请参阅角色画布。

#2。 问题和解决方案的匹配——为他们的问题制定一个他们愿意支付的、有利可图的和可持续的解决方案。

• 确定如何解决客户面临的问题。
• 提出明确的价值主张。
• 止痛药——你如何解决主要的疼痛。
• 获得创造者——与替代方案相比，您的解决方案提供的额外价值。
• 与您的解决方案相关的成本。
• 什么是不公平优势？

#3。 产品市场契合度——验证可以联系到客户以销售和交付解决方案的渠道。

• 确定您的目标客户将如何了解您的解决方案。
• 与竞争对手相比，您将如何传达品牌和定位解决方案。
• 您将如何提供整体客户体验——包括售后支持和保留策略。
• 确定获取成本和客户生命周期价值。

#4。 结构和规模——支持运营规模的资源和结构。

• 所需资源——人员、时间、金钱
• 列出关键流程
• 保护知识产权实践理念
• 合作伙伴维持和发展模式

只要健全的商业原则保持不变，就可以通过多种不同的方式来处理商业模式创新过程。 这些健全的商业原则由四个核心商业原则构成：

• 客户价值主张：为客户创造新的独特价值；
• 盈利模式：盈利
• 关键资源：确保交付客户价值主张所需的资源； 和
• 关键流程：确定交付价值主张所需的核心业务流程。

将这四个领域视为商业模式创新过程的框架，由公司在框架内描绘。

8.2 商业模式创新成果

商业模式创新描述了公司如何向客户提供价值的根本变化，无论是通过开发新的收入流还是分销渠道。

有很多案例研究和例子说明新进入者如何通过创新的商业模式挑战并经常取代现有公司。

大多数研究指出商业模式创新提供：

• 提高企业利润⁹知识中介对商业模式之间绩效异质性的影响。 管理决策，50，1649–1660。
• 增长和市场份额的改善。
• 提高运营效率和有效性以及客户锁定。
• 降低成本和战略灵活性。
• 迅速开拓新的市场和产品/服务机会。
• 从固定成本转向可变成本。

9.为什么商业模式创新很重要

被锁定在占主导地位的商业模式中的组织面临着与柯达类似的命运的危险。 这家曾经成功的公司在当时是一个巨头，占据了 90% 的胶卷和 85% 的相机销量。 然而，柯达认为自己是不可触碰的。 此外，它认为其核心业务是电影和化学业务。

现在很难相信他们自己的工程师 Steven Sasson 创造了第一台数码相机！ 高管们担心数码相机会蚕食他们现有的产品和主要收入来源。 所以他们忽略了商机。 结果，竞争对手迅速抢占市场份额，柯达后来被迫申请破产。

许多失败的商业模式创新都涉及对似乎与公司当前商业模式一致的机会的追求。

相比之下，优步、爱彼迎和小米等公司之所以能够称霸各自的行业，是因为其独特的商业模式。

经济学人智库（2012 年）就创新主题对全球 4,000 多名高级管理人员进行了调查。 调查结果强调，高管期望新的商业模式能够提供长期优势，而不是新产品和服务。

10. 为什么数字商业模式会改变游戏规则

技术曾经是本地的，例如服务器曾经位于公司内，可以在建筑物周围共享文件。 即便如此，跨部门共享数据也存在问题，因为他们使用不同的专有软件。

快进到今天，云计算、全球基础设施（AWS、谷歌……）、模块化数字构建块和通过 API 实现的轻松互连已经释放出数量惊人的新商业模式。

10.1 数字化如何改变商业模式？

这是我博士研究的领域，也是我显然热衷的领域。

首先，让我们探讨一下当今存在的一些数字商业模式，以及数字技术是如何实现这些模式的。 我还将用一些例子来说明这一点。

考虑数字技术如何改变系统、结构、活动和流程。 例如，数字渠道改变了进入市场的方式，进而影响了您为客户创造价值的方式。

示例 1：零售渠道。 阿里巴巴和亚马逊等在线零售商已经改变了人们采购或购买产品的方式。 许多零售商未能适应并因此破产，其中包括前零售巨头如 Toys'R'Us、Claire's 和 RadioShack 等大牌。

示例 2：大规模定制：数字技术允许消费者设计和定制产品，通过 3D 打印等技术执行最后一英里的分销活动。

示例 3：数字助理：基于人工智能的技术，如亚马逊的 Echo 和 Google Home，正在从根本上改变消费者搜索、交互和使用产品和服务的方式。

示例 4：工业 4 。 传感器、人工智能、机器人技术和其他自动化技术融合在一起，改变了整个价值链的业务。

10.2 思考数字商业模式的一些有用方法

10.2.1 延展性（生产、改变、分发）

随着音乐从实体唱片转向数字唱片，音乐产业发生了彻底的转变。 作为数字化的结果，音乐将音乐从物理上受到限制并与黑胶唱片缠绕在一起，变成了一组数字（零和一）。

• 您现在可以在任意数量的设备上通过多种渠道（例如 Apple Music、Google Play）购买专辑，而不是去唱片店购买专辑。
• 数字音乐分发意味着您可以在全球范围内即时免费分发音乐，而成本只是分发实体专辑的一小部分。
• 存在任意数量的应用程序来在多个设备上播放音乐。
• 您可以将其作为订阅租用，而不是拥有音乐，并可以访问数以千计的专辑 (Spotify)。
• 您的车库或客厅不再需要存储数百张专辑，您可以使用数字播放器（智能手机、可穿戴设备、iPod）。

数字将形式（物理）与功能（做什么）分开。 例如，音乐不再与实体专辑挂钩，书籍现在可以在线购买并在 Kindle 应用程序或其他电子书播放器上观看，电影可以点播而不是 DVD，现金现在已更改为 NFC（无线）付款（Apple Pay）…

10.2.2 去中介化（去除中间商）

削减行业内的管理层或层级可以节省大量成本。 这就是为什么加密货币（又名区块链）有望改变游戏规则的原因。 他们不必使用银行，而是承诺能够在各方之间直接转账。

去中介化可以以另一种方式发挥作用，就像 2015 年关闭的 Homejoy 一样。Homejoy 是一个将房屋清洁工与房主联系起来的平台。 想象一下，您从 Homejoy 聘请了一名房屋清洁工并对服务感到满意。 你真的会回到 Homejoy 再雇佣同一个人吗？ 返回平台的动力很小。 此外，在从平台获得足够多的客户来完成他或她的日程安排后，房屋清洁工不再需要该平台。 这正是让 Homejoy 陷入困境的问题。

10.2.2. 模块化（重组和混合事物）

重组是创新的核心。

您可以结合什么来创造新的价值来源或改变流程？ 在物理世界中重组很困难，但在数字世界中，你可以组合很多不同的东西。

示例： Remix Uber – 把房子换成船，你就有了

10.2.3. 生成性（人们共享事物，一起工作并分叉）

例如，开发人员可以使用 Google Maps API 插入指向在网站上提供行车路线的地图的链接，以解决导航问题。 新开发人员可能会采用相同的应用程序并添加新功能，例如警察目击或施工警告，以解决不同的问题（避免速度陷阱）。 每一次进化都将过去的记忆与一个新的独特的问题-解决方案对结合起来。

10.2.4 物理产品和数字传感器

新的数字商业模式将挑战现有公司，因为他们背负着传统商业模式的负担，以及转型为新业务逻辑的相关困难。

通常，老牌企业被迫处理现有业务方式和新业务方式之间的冲突和权衡¹⁰

在许多情况下，数字化将需要明显偏离现状并导致现有商业模式的失败¹⁰ 商业模式、商业战略和创新，DJ Teece，长期规划，43 (2-3) (2010)，第 172-194 页。

10.2 数字化趋势与数字化商业模式创新

10.3 如何发现数字商业模式

创新新的数字商业模式有四个阶段：发现、开发、传播和影响评估。

1. 识别现有的产品和服务；
2. 解构商业模式； 和
3. 发现新的配置。

10.3.1. 识别现有的产品和服务

首先，必须从客户的角度识别和定义目标市场内的产品和服务。 需要了解与客户匹配的产品。 然后记录具有相似商业模式的产品和服务； 捕捉设计商业模式的各种选择比获得详尽的市场概览更重要。 由于数字创新通常是对非数字产品和服务的增强，因此必须包括非数字对应物。

10.3.2. 解构商业模式

其次，必须通过应用分类法构建方法来分解所识别的产品和服务的商业模型组件¹¹一种分类法开发方法及其在信息系统中的应用”，Nickerson, RC, Varshney, U. 和 Muntermann, J. ( 2013) 欧洲信息系统杂志，卷。 22 第 3 期，第 336-359 页。

选定产品和服务的共同特征被识别并分组为维度。 最后，生成的分类法被可视化为一个矩阵，列出了问题的几个维度以及解决方案的各种可能值。

10.3.3. 发现新配置

然后可以使用生成的矩阵来发现业务模型之间的共性和差异。 最重要的共性与价值主张有关，因为它揭示了哪些产品竞争相同的客户。

11.有多少种商业模式？

请参阅我的下一篇文章，了解商业模式类型的最终列表和示例，了解完整的示例列表以及如何利用这些类型的力量来创建创新的新商业模式。 目前，我已经像大多数其他人一样列出了它们，但是有一种更好的方式来思考商业模式——我很快就会向你展示。

由于数字技术，任何企业可用的商业模式的数量正在发生变化。 当然，有一些商业模式类型的例子和一些案例，我在例子中列出了这一点。

有一些基础广泛的商业模式带有标签。 但问题是，这些标签（例如订阅模式）通常并不能真正定义企业的成功和绩效。

许多企业合并了多个商业模式标签。 例如，Spotify：

• 一个多边平台。
• 使用订阅服务。
• 提供对等连接。
• 免费增值模式
• 广告

商业模式示例

11.1 商业模式的类型（A-Z）

1. 广告——大多数在线媒体出版物，例如福布斯，都从其网站上的广告中获得收入。
2. 联盟营销商业模式——被许多软件公司、制造商和电子商务网站（包括亚马逊）使用。 会员向其受众推广产品或服务，并在购买后获得佣金。
3. 基于代理的商业模式——这是公司将部分业务外包给代表他们提供服务的代理。 示例包括 BBDO、TBWA 等广告公司以及外包活动、直销、电话销售……
4. 聚合商商业模式——公司在一个利基市场内聚合供应商，然后以自己的品牌销售他们的服务。 这笔钱是作为佣金赚取的。 示例——优步、Airbnb、Oyo。
5. 注意力商户商业模式——基于“抓住”注意力的原则，通常是在网上，然后用它来将业务货币化。 例子包括影响者的崛起，他们已经成为自己的品牌，并通过赞助和附属付款将注意力货币化。
6. 区块链——区块链是一个不可变的、去中心化的数字分类账。 区块链可以切断银行等中间商，提供点对点交易。 由于分散的方法，区块链开辟了许多新的商业模式机会。 基于区块链的模型不由单个实体拥有或监控。 相反，他们致力于点对点交互，并将所有内容记录在数字去中心化分类账上。
7. 实体建筑——实体建筑是指拥有、出租或租赁的实体建筑。 连锁酒店等许多企业都将大量资金用于实物资产。 还有零售商、餐馆和许多其他企业。
8. 实体渠道——实体渠道和点击渠道是实体渠道和在线渠道的结合。 通常，许多零售商已经转移到网上。 杂货店——乐购、沃尔玛以及时尚品牌——苹果、泰德贝克经营这两家实体店，在网上销售他们的商品。 有趣的是，从网上起步的亚马逊现在开设了一家实体店，这可能对许多零售商构成重大威胁。
9. 现金商业机器模型——在这种情况下，向供应商付款的时间比企业从客户那里收钱的时间要长得多。 换句话说，公司在需要为其出售的商品付款之前先拿到钱。 例如，亚马逊在收到货之前需要 82 天才向供应商付款，但平均而言，一件商品将在 36 天内售出。
10. 咨询业务模式——咨询是埃森哲、麦肯锡、德勤、贝恩等公司的主要业务部门。 这些公司通常在垂直行业内专注于专业技能和知识。 他们帮助组织驾驭变革、制定战略、管理并购和许多其他服务。
11. 众包——包括让“群众”经常向公众提供帮助，为项目做出贡献。 有不同类型的众包平台——一些是为了社会事业，而另一些则纯粹专注于帮助初创公司。 依赖众筹的公司是维基百科。 企业家可以使用许多其他众筹工具。
12. 数据许可/数据销售——Twitter 和 Facebook 等公司向第三方许可访问其平台。 其他从事许可工作的企业包括将其专利授权给公司，然后在制造过程中使用知识产权的公司。
13. 直销业务模式——直销通常与企业对企业环境相关联，在这种环境中，服务和复杂产品的购买成本从数千美元到数百万美元不等。 销售人员是获取客户和进一步发展客户关系的重要组成部分。
14. 直接面向客户的商业模式——消费品行业的基础是向消费者分销和销售产品，而不是企业。 然而，当戴尔直接向消费​​者销售时，惠普等公司在笔记本电脑和家用 PC 市场上受到了干扰。 惠普的传统业务是通过大型零售店向消费者销售产品。
15. 分销商——有数百家分销商大部分充当中间人。 随着技术的进步，许多分销商的角色发生了变化。 事实上，阿里巴巴现在提供了供应商和卖家之间的直接连接，并减少了对许多分销商的需求。 许多企业将其配送外包给专家（通常称为物流公司）。
16. Dropshipping - 是一种电子商务商业模式，其中建立了在线商店以销售其他公司的产品。 但是，从未购买过任何库存。 相反，一旦下订单，它就会被发送给制造商或分销商，然后由他们完成订单。 阿里巴巴集团旗下的全球速卖通就是一个例子。
17. 电子商务商业模式——电子商务商业模式是对传统实体商业模式的升级。 它专注于通过在互联网上创建网络商店来销售产品。
18. 教育利基商业模式——制作课程的便利性促使许多企业家在利基市场开设在线课程来教育他人。 Udemy 等在线平台也为在线教育工作者创造了市场
19. 特许经营模式——特许经营市场巨大。 特许经营创造了一个业务，然后作为运营的蓝图。 然后购买或租用此蓝图。 然后，原始业务充当运营的营销和销售部分，以帮助其加盟商发展和成长。 例如麦当劳、棒约翰、星巴克和必胜客。
20. 免费增值商业模式——很多企业都知道，如果你尝试他们的产品，你更有可能购买。 通常，这适用于提供精简版功能的软件即服务 (SaaS) 企业，因此您可以查看它是否适合您的需求。 示例：画布。
21. 隐藏收入商业模式——顾名思义，这种商业模式与企业赚钱的隐藏方式有关，或者你认为。 例如谷歌和 Facebook，它们的商业模式都完全基于广告收入。 每次客户查看或点击广告时，他们都会向正在投放广告的企业收费。
22. 即时新闻商业模式——Twitter 作为一个社交网络被用来追踪新闻，比 Facebook 更重要。 它更“在当下”。 InShorts 等其他平台也利用了这一点，因此创造了不同的价值主张和模型。
23. 制造商——制造商用原材料制造成品。 然后他们要么直接卖给客户，要么卖给第三方。 汽车制造商生产汽车，也通过汽车经销商销售汽车。
24. 网络营销——或多层次营销涉及销售公司产品的人的金字塔结构网络。 该模型以佣金为基础运行，参与者在何时获得报酬。 网络营销商业模式采用直销和直销理念，没有零售店，但产品由参与者直接营销到目标市场。 通过让越来越多的人成为金字塔结构的一部分来开发市场，他们通过销售更多商品和吸引更多人参与来赚钱。
25. 在线市场——在线市场将不同的卖家聚集到一个平台中，然后这些卖家相互竞争，以具有竞争力的价格提供相同的产品/服务。 市场通过信任、免费和/或准时送货上门、优质卖家等不同因素建立品牌，并从其平台上进行的每笔销售中赚取佣金。 示例——亚马逊、阿里巴巴。
26. 多品牌商业模式——如今的公司希望为所有类别的人提供服务。 为了实现这一目标，公司需要拥有能与所有类别的客户产生共鸣的各种品牌。 例如，不是每个人都买得起彪马鞋，因此许多零售店已经开始在同一家商店中保留多个品牌，以便用户可以选择，零售商可以开展业务。 Lifestyle 和 Pantaloons 是遵循多品牌商业模式战略的其他几个例子。
27. 多边平台商业模式——这些类型的商业模式充当隐形中间人，确保买家和卖家之间的互动交易更加顺畅。 最好的例子之一就是 LinkedIn。 商业社交网络在其平台中无疑是市场领导者，它允许求职者和公司在“商业意义上”进行“社交”互动。
28. Nickel-and-dime——在这个模型中，提供给客户的基本产品对成本非常敏感，因此价格尽可能低。 对于它附带的所有其他服务，都会收取一定的费用。 示例 – 所有低成本航空承运人。
29. 基于按需订阅的商业模式–
30. 一对一的商业模式——最好的例子是 TOMS 鞋，它向世界各地的孩子赠送一双，但每售出一双鞋都买不起。 此举使公司在很长一段时间内都非常有利可图且可持续发展，因为它提高了人们心目中的品牌形象。 该业务的非营利方面非常适合创收。
31. 点对点商业模式——P2P 经济是一种分散的基于互联网的经济，其中两方直接交互以买卖商品或进行交易，而无需任何第三方的干预。 P2P 催化剂是这些用户会面的平台。 P2P 平台的例子有 Craigslist、OLX、Airbnb 等。
32. 隐私作为商业模式——随着技术的发展，隐私已成为近来最大的需求。 谷歌和 Facebook 收集使用的数据对于所有人来说都是合法的关于他们的隐私。 在这方面，许多业务开始发展，允许用户比流行业务更好地控制隐私。 关于谷歌隐私问题的免费样本，像duckduckgo这样的搜索引擎已经开始发展，它允许用户控制数据和私人导航。 Duckduckgo 通过关联和销售本地关键字来赚钱。 隐私是否已经成为duckduckgo的商业模式。
33. Razor and Blade 收入商业模式——在 Razor and Blade 商业模式中，公司让客户的产品忠诚，并以高价销售相关配件。 这可以与剃须刀和刀片进行比较，剃须刀是一次性购买，但刀片是不断购买的，因此公司通过对刀片进行溢价定价来确保稳定的收入流。
34. 零售商——零售商从分销商或批发商处购买产品后直接向公众销售。 示例——亚马逊、特易购。
35. Reversed Razor and Blade 收入商业模式——顾名思义，这是一种与提到的另一种完全相反的商业模式。 苹果对其实体产品的收费非常高，为什么它以非常低的成本在 Appstore 上为应用程序提供 iTunes 上的音乐，这是一种持续购买的方式。 所以在苹果的情况下，一次性购买比常规购买要贵，而常规购买实际上是 Reversed Razor 和 Blade 商业模式。 这是帮助苹果成长并成为万亿美元公司的战略之一。
36. SAAS、IAAS、PAAS——许多公司已经开始提供他们的软件、平台和基础设施即服务。 “即服务”商业模式的运作原则是，客户为使用此类软件、平台和基础设施而付费，即付即付； 他为他使用的功能和数量付费，而不是为他没有使用的功能付费。
37. 基于订阅的商业模式——假设有一门课程售价 10 美元，而您将该课程卖给 10 人，那么您将在一个月内赚取 100 美元。 下个月，您将不得不为该课程找到新的买家，没有他们就没有收入。 无需将此课程转换为基于订阅的商业模式，课程部分可以以每月 3 美元的价格提供给学生。 这样，如果有 10 个订阅者，您在接下来的几个月里就有 30 美元的固定收入，并且随着用户不断增加，收入会不断增长。 亚马逊 Prime 和 Netflix 运行类似的商业模式。
38. 用户生成的内容业务模型——这些类型的业务模型完全适用于用户内容。 人们访问这些网站是为了了解信息，而这些信息是由其他人自己提供的。 最好的例子是 Quora，它被称为 Social QnA 网站。 这个概念来自维基百科，用户使用他们的知识来编辑某些文章并分享他们的才能供其他人阅读。 博客是用户生成内容商业模式的另一个例子。

12. 总结和可操作点

这是一篇很长的文章，所以我将总结您可以采取行动的关键点和要点。

• 如何使用商业模式画布
• 优步商业模式示例
• Spotify 商业模式示例