变革拒绝曲线

已发表: 2023-07-11

多年来，我学到了关于变革的两个非常重要的教训。首先，改变是无法避免的。其次，大多数人不喜欢改变。

改变是可以预料的……而且是必要的。

进行谷歌搜索，你会发现有关变革的引言。关于如何思考变革的引言或关于如何处理变革的引言。您会找到有关使其变得更容易的引言或为何如此困难的原因。这里就是一个这样的例子。

大约在 2005 年，我的职业生涯转向了解组织中的问题并提出变革建议以解决这些问题。我亲身了解了上述两个事实。结果，我想到了一个概念，我称之为变革拒绝曲线。

悲伤的五个阶段

无法成为

虽然我当时不知道，但这个概念并不是我发明的。后来我了解到，这个概念源自伊丽莎白·库伯勒-罗斯 (Elizabeth Kubler-Ross) 在 20 世纪 60 年代解释悲伤过程的模型。

将我们面临的变革挑战视为悲伤的过程是有道理的。我们正在失去一些对我们来说很重要的东西，我们必须在迈向更好的方向之前处理它。她的模型将悲伤分为五个阶段：

如果你在谷歌上搜索变革曲线，你会发现悲伤阶段被纳入变革管理中。实际上，这是一篇这样的帖子我认为这在如何使用曲线更好地管理变革方面做得很好。

当我提出这个没有人考虑过的想法时，我确信自己很聪明。我想我只是碰巧在吸收他人的伟大想法方面做得很好。但是，我的版本与所有其他可以找到的版本有所不同。

变革拒绝曲线

当我“发明”这个想法时，我试图向我的客户解释，如果你在度过你肯定会忍受的生产力下降之前就放弃改变，那么你只是在浪费时间。

在我的变化曲线版本中，我有一个决定点，决定你是否要放弃或坚持到底。如果你决定放弃，你就会回到现状，并且会浪费时间、精力、生产力、金钱等。

我认为改变之所以困难的主要原因之一是悲伤过程的第一阶段。我们否认我们确实有问题。

如果你想影响一个组织的变革，每个人都有自己的做事方式。他们创造了个人便利条件，使他们能够在低效的环境中保持高效。他们开始相信，既然他们已经弄清楚如何让事情发挥作用，就不需要进行组织变革。

那些做出了最好调整的人往往最难说服需要进行变革。他们的态度常常是：“好吧，如果每个人都像我一样做，那就很容易了。” 他们没有意识到他们的住宿之所以适合他们是因为他们是谁，而不一定是因为这是最好的方式。

应该清楚的是，解决实际问题需要实时的时间。您可以做一些事情来影响影响该更改的时间。但是，这里要理解的最重要的概念是，我们尝试做出改变的速度越快……特别是当变化很大时，曲线的陡度就会显着增加。

当我们与其他人合作解决问题时，尤其是与那些打算做出改变的人合作时，曲线越浅。反之亦然。我们越是试图在没有其他人参与的情况下简单地推动变革，就会有越多的人抵制，从而形成更深的曲线。

因此，这里学到的教训是，您应该进行协作，而不是指望其他人自然而然地将您的解决方案视为解决问题的正确方法。如果你处于无法合作的位置，那么你必须意识到你可能正在打一场艰苦的战斗。有很多合理的理由可以解释为什么你可能不得不在没有合作的情况下推动变革，但这将需要大量的啦啦队领导和异议处理。

曲线的底部存在着恐惧、不确定性、怀疑和沮丧。这也是一些人会决定他们无法处理的地方，你将失去合作伙伴、员工，甚至那些以前是倡导者的人。当变化真的很大时，即你已经咬得太多了，人们的习惯和舒适度将受到考验，他们将转向说“不行，乔看到”的决策点。

当开始改变时，过去的习惯会再次困扰那些你要求改变的人。他们的理想受到质疑。在曲线的底部，他们想知道这种改变是否真的值得。恢复旧习惯更容易。人们更容易认为，一直以来的做法就是应该继续这样做。

变革经常被拒绝，因为人们被告知他们做事的方式是错误的。实际上，你是在说：“你犯了错误，我来这里是为了告诉你如何正确地做！！！”

你和我都知道这不是你的意思，但这就是他们的感受。这就是为什么协作对于促进变革如此有效。创建浅曲线可能意味着实施更改的时间更长，或者可能意味着更改需要以较小的步骤进行，但如果您可以帮助他们成为其中的一部分，那么您可以创建更有意义的更改。

谁知道呢，你甚至可能会让某人对你的改变感到兴奋并拍拍你的背……但不要屏住呼吸。

您可能想知道这如何应用于营销。现实情况是，营销正在试图说服人们做出改变。希望他们有意识表明他们已经准备好做出改变。但是，作为营销人员，您的工作是了解他们可能会处于某种程度的悲伤过程。如果你在他们所在的地方遇见他们，你就更有可能帮助他们去他们需要去的地方。

这最初发布在我的个人博客上。