G2 的 CPO Sara Rossio 分享创新产品团队的秘密

想想你最喜欢的产品。

现在问问自己，“是什么让它更容易使用、更有帮助、更好？” 最终，我们可以做些什么来为世界带来更多的欢乐和喜悦？

这是产品研发专业人员每天的任务。 剧透警报——这可不是件容易的事。

我有幸与 G2 自己的首席产品官 Sara Rossio 坐下来，听听她对产品开发和创新的看法。 在我们的谈话中，Sara 分享了她自己的效率秘诀、她认为什么是好的产品，以及她如何让她的团队领先于其他人一步。 毕竟，产品研发是 Sara 的拿手好戏。

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与 Sara Rossio 一起深入探索

Brittany King：嗨，萨拉！ 非常感谢您今天抽出时间与我聊天。 在这次通话之前我偷看了你的谷歌日历，哇哦，你已经排满了。 你最好的时间管理技巧是什么？

萨拉·罗西奥： 认识你自己。 并知道什么对你有效，什么能在一天中的不同时间点给你带来能量。 想想那个时候做某些项目。 您将变得更有效率，并为其他类型的工作保持精力充沛。

我做的第二件事——我有点守旧——但我实际上写下了一个待办事项清单。 通常，我会按时间限制工作。 完美地做事是我的天性，拳击教会我的时间是，如果我看着某样东西并说，“这应该需要 10 分钟，”然后我就给了自己不让它完美的自由。

如果需要更长的时间，那么这是一个反思的时刻，可以更多地了解自己以及如何以更有成效的方式做事。 这种分析对我来说一直很有效，所以我可以更有效率。

顺便说一句，我不相信多任务处理。

真的吗？ 这让我震惊。 从您的日程安排来看，我认为您是多面手。

我认为当你不在场时效率很低。 如果你全神贯注片刻，就像我现在一样——我没有看 Slack，我没有看其他任何东西——我觉得我可以最有效地提供所需的东西。 所以当我在做一个项目时，我会关闭所有的东西。

当我在做某事时，我不会把目光移开； 我不会分心。

在开发新产品和管理现有产品方面投入了大量精力。 您如何在团队中平衡产品维护和产品创新？

在产品和产品组合中很难做到这一点。 我首先关注产品的成熟度。 如果您了解您的整个相关市场有多大，并且考虑您的核心客户需求和需求，它几乎可以为您和您的路线图解答问题。

你可能会说，“我现在实际上需要推动创新，因为我的竞争对手正在推动创新，或者一项新技术刚刚改变了消费者的思维方式，比如人工智能。” 我经常保持好奇而不是固执己见，然后停下来问：“我可以用它来真正解决我以前从未解决过的问题吗？ 因此，我实际上将优先考虑并利用它来推动更多创新和愉悦。”

“但产品开发和创新的真正关键是倾听客户的意见。”

萨拉·罗西奥
G2 首席产品官

事实上，如果您与客户保持密切联系，他们通常会问：“您是否考虑过……？” 而不是说，“这是一个错误。” 很多时候，如果您停止询问并实际与客户进行这些开放式对话，您最终只会专注于维持活动。 然后您将看不到可能发生或有时已经发生的重大市场变化。 这真的很容易做到。

我的一般经验法则是：了解您的产品在市场上的位置和您的成熟周期。 然后，这通常会规定，例如，制定诸如“20% 的错误和 80% 的创新”之类的指导方针。 你可以根据变化、竞争对手和技术来尝试这个公式。

但总是质疑并保持开放。

您提到很容易过于关注错误和一般产品维护。 当您的团队不够创新时，您会怎么做？

我邀请他们参与对话，我们开始更多地集思广益，了解哪些有效，哪些无效。 我用了一个短语让他们可以自由地思考更大的问题，那就是：“在什么条件下？”

很多时候，有人会说，“这是个问题。” 然后我们可以集思广益，问，“好吧，在限制条件下我们可以采取什么行动？ 如果你把它倒过来怎么办？ 在什么情况下这些约束不再存在？”

这让人们真正以不同的方式思考。 通常，约束是“我没有时间，我没有钱，我没有人”。 但如果你这样做了呢？

我喜欢问这个问题，因为我坚信密切合作解决这个问题的团队知道答案。 他们比我更了解。 所以如果有时间我可以邀请谈话，然后想办法帮助他们。 然后我觉得我在做我的工作。

我喜欢召开这些自由集思广益电话会议的想法。 但老实说，我也看到了在一次 Zoom 通话中创意生死存亡是多么容易。 你如何确保好的想法不会停留在想法上？ 你如何确保它们真的复活了？

在没有明确的协议和对下一步的承诺之前，不要离开房间。 通常，在谈论下一步时，我会更努力地推动他们说，“好吧，谁来做这件事，什么时候做？”

尤其是在与新产品开发相关的头脑风暴会议中，找到尽可能小的 MVP [最小可行产品] 非常重要。 如果你能把它分解成一件小事，你就可以按自己的方式开始，并在某种对你有意义的时间范围内完成——无论是一个月、两周，甚至一天。 我觉得这创造了继续下去的动力。

很难开始。 但是一旦开始，就很容易继续。 所以对我来说，我想，“下周左右我们能做的最小的事情是什么？”

即使是很小的一步也能带来巨大的变化。 一般而言，您认为产品应该多久检修或重新设计一次？

这取决于 CPO 是像我一样同时拥有工程和产品开发，还是只拥有产品。 如果我只负责产品管理，我喜欢至少每六个月进行一次颠覆和重新设计； 推出一些全新的东西。

如果我从堆栈、架构和工程的角度考虑它，我会说，“哦，天哪，不是那么频繁。” 因为重新设计、重新架构、后端大修等技术工作通常非常耗时，花费的时间是您想象的两倍，而且可能不会产生您想要的收益。

所以这是一个可怕的问题，因为我拥有两支球队。 如果我能说我将在哪里进行重新设计或更新，我会像只负责产品管理一样回答这个问题。 我会把它放在前端。

“确保你的更新真的能鼓舞和取悦你的用户。 确保你有一个真正的目的，为什么你这样做，而不是仅仅为了美观。 ”

萨拉·罗西奥
G2 首席产品官

您认为同时拥有产品和工程设计会让您在重新设计或更新产品时更加现实吗？

我对工程有不同程度的同理心，而以前，就像是，“我想要它。 所以我要问。 希望他们有足够的创造力，能够更快地实现目标。” 但是当我看了这么久之后，我对它有了不同的看法。 我希望他们做他们感兴趣的工作。 在我职业生涯的早期，或者如果我只拥有产品，我可能不会感觉到或理解这一点。

现在，有很多关于以客户为主导的增长和以产品为主导的增长的讨论。 您对 CLG 与 PLG 有何看法？对于何时实施这些不同的思维方式，您有什么建议吗？

有趣的是，你必须一直都做对。 在我看来，PLG 非常适合通过简单的体验和产品来传达明确的价值主张。

但是当我审视我每天所做的事情时，我相信以客户为主导的增长胜过以产品为主导的增长，因为你与客户的联系如此紧密，你得到了他们的反馈，并且你不断地将他们置于你所做的一切的中心做。

至于以产品为导向的增长，你也应该这样做。 你只是让你在推动增长方面更有效率。 在 SaaS 中，两者都需要。

我也听人说，“PLG 和 CLG 是一回事。” 我几乎希望你能回答这个问题。

我认为它们是不可分割的，因为如果不以客户为中心并确保您获得指导客户增长的洞察力，就无法进行以产品为导向的增长工作。

这对我来说是一个很难回答的问题，因为我的反应是始终把客户放在我所做的一切的中心。 以产品为导向的增长就是你如何实施它，让他们的体验更轻松。

目前市场上你最喜欢的产品是什么？

我不能再说功了？

你可以再说功。

有趣的是，Marty Duffy [G2 产品研发运营高级副总裁] 在我们的一个 Slack 频道中提出了这个问题：你拥有的最好的产品是什么？

这很有趣。 人们回答诸如“我买了这个新牙线”或“我买了一个新的鸟类相机”之类的话，我被难住了。 我不知道我喜欢什么产品，没有它就活不下去。 每个产品都有我喜欢的部分。 甚至我的水瓶——我喜欢它，因为它可以装一吨水，而且可以长时间保持凉爽。 诸如此类的简单事情。

任何能帮助我提高效率的事情都会让我开心。

现在是最难回答的问题了：您最喜欢的 G2 产品是什么？

好吧，我必须遵循对我来说真实的东西，即市场情报。 原因是我是它为之打造的角色。 在产品中，您并不总是知道该做什么。 你从客户、竞争对手和市场收集所有这些数据，你不断地试图将它们融合在一起以获得一个关于该做什么的假设。

但是当你在建造东西的时候真的很可怕，很多时候，你不知道你应该建造什么——尤其是当你在破坏或者你正在尝试一些真正创新的东西时。 但是当你手头有那么多数据时，你可以指着它说，“哦，这就发生了。 这就是我从你的 ICP [理想客户档案] 那里听到的，”它建立了你自己的信心，真正向前迈进。

您认为哪种类型的见解特别重要？

从事产品工作真正有趣的一件事是了解人们如何实施您的产品（特别是如果您从事软件工作）以及他们如何看待您产品的价值。 我总是喜欢在审查表中看到有关投资回报速度、实施难易程度、实施者、采用率以及感知价值的问题。

这些问题是如此强大，因为你可能会看着它们并意识到，“等等，这可能不是人们失望的应用程序。 相反，我需要弄清楚如何让这些功能的使用变得更容易。”

对我来说，这就是黄金。 我以前从未以如此全面的方式向我展示过这些数据。 你也可以看看 [你的竞争对手的挑战] 并问，“这对我意味着什么？” 并弄清楚如何改变你的产品供应或定位或定价来支持它。

我很好奇您要选择哪种产品，市场情报绝对有意义。 当您基本上可以自己解决问题时，这真的很酷。

作为一个产品人，很容易陷入固执己见而不看市场信号的陷阱，因为我相信我是对的[笑] 。 但是有了这个产品，您就不必再猜测了。 对于像我这样的人来说，它非常有价值。

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