卓越的绩效管理周期是什么样的

人们并不讨厌绩效评估； 他们不喜欢他们的工作方式。

不经常的、片面的反馈、缺乏透明度或过于挑剔的语气都会使审查过程充满压力和不舒服。 为了有效地吸引员工并改善绩效评估体验，优先考虑开放和频繁的沟通、定期反馈以及关注个人和团队的成长，而不是仅仅指出差距。

为从员工和经理到领导层的每个人选择一个最佳实践绩效管理周期，并实施绩效管理工具来提供帮助。

绩效管理在现实世界中的表现是两种截然不同的体验。 传统的绩效管理周期与财政年度保持一致。 由于评估不频繁，员工的成功就落在了管理者的肩上。

由员工来证明他们的价值。 参与是一个关键绩效指标 (KPI) 而不是有效性，这使它成为一个勾选框练习而不是一个有价值的开发工具。 绩效管理令人恐惧，而不是庆祝。

进步的公司使用与公司战略和员工旅程相一致的绩效管理周期。 员工有权通过定期绩效检查、对话和目标更新来掌控自己的发展。

在这里，人力资源是管理者和员工的战略合作伙伴，而不是行政职能。 关于性能的对话成为日常生活的一部分。 这是一个称为日常表现的框架。

日常表现结束了单向的审查、评估和评价。 相反，它使进步和绩效成为持续沟通的一部分。

更新不再保留给 1:1 或季度审查。 相反，它们是定期签到的一部分，通过渐进式更改而不是逐步更改来鼓励个人反思和发展。

资料来源： Weekly10

为什么您需要重新考虑您的绩效管理周期

员工要求从根本上改变他们发展的方式。 拥有有助于业务成功的世界级绩效管理周期包括三个部分：流程、对话和协调。

正确使用这种新方法，您会发现运行绩效管理周期所涉及的时间、成本和压力都大大减少了。 您还将直接影响员工的敬业度、绩效和幸福感，并明确确定其技能需要发展的经理。

从人力资源主导的流程到员工主导的框架

典型的绩效管理周期是由人力资源部门而不是员工领导的行政、破碎流程。 这是传统绩效管理周期的第一个失败。 处于过程核心的人无法控制它。

参与比影响更重要。 通常情况下，该流程有一种放之四海而皆准的方法，绩效评估基于公司财务季度而不是员工旅程。

绩效通常是在真空中评估的，并且是主观的，基于经理对员工成功（或失败）的看法。 这会使员工产生偏见，因为反馈是单一来源。 它依赖于经理在一个小时的会议中将一年的贡献转化为评级的能力。

相反，更先进的绩效管理方法涉及切换到日常绩效。 日常绩效框架意味着将绩效跟踪作为日常对话、反馈和贡献的一部分，而不是在下一次计划的绩效审查之前避免的事情。

员工通过结构化数字更新与他们的经理共享信息。 他们定期反思自己的进步，并可以重新调整目标。 他们从他们的经理那里得到具体的反馈，这有助于员工进行渐进式改进，而不是新年决议风格的转变。

使用对话而不是评估来提供反馈

典型的绩效管理周期依赖于对员工过去绩效的单向评估。 这些都充满了近因偏见和主观性。 员工收集他们实现目标的证据，并将其带到经理会议上。

参加该会议后，经理可以更深入地了解某事的完成方式和原因。 但除非它发生在过去 7 天内，否则细节是模糊的。 这个过程不测试员工的表现； 它测试他们的记忆力。 难怪只有 14% 的员工表示绩效评估会激励他们进行改进。

季度——或更糟糕的是年度——审查也让糟糕的管理者得以隐藏。 那是因为审查是关于员工的。 它没有考虑经理在过去几个月中如何有效地支持员工。

经理是否提供及时的反馈以帮助员工取得成功并消除主要障碍？ 他们是否很好地提供了反馈或使用了非常无效的反馈三明治？ 他们是否设定了明确的目标来帮助他们的员工确定优先顺序？

日常绩效管理使人们从一年一度的单向评估转变为结构化的、定期的双向对话。 这些可以异步发生或面对面发生。 无论哪种方式，定期对话都意味着您的员工会得到及时的反馈，这有助于他们对工作进行管理变革以影响其成功。

想一想 1% 规则：随着时间的推移，小优势会逐渐变大。 科学家将此称为累积优势。 每条及时、具体的反馈都意味着人们可以改进和改变任务的结果，而不是在事后。

敏捷目标调整胜过目标设定

在财政年度开始时，员工会获得 KPI 或目标，但在提到绩效评估之前，这些指标或目标会很快被遗忘。 那是因为这些目标并没有放在首位。

它们由经理设置并隐藏在静态文档中。 人们通常看不到个人目标如何直接影响团队、部门或公司的总体目标。

日常绩效要求员工目标与公司目标保持一致。 这赋予了您的员工自主权，因为他们可以根据自己的目标确定工作量的优先级，并查看他们的贡献的直接影响。

这可以保持较高的参与度，因为人们了解他们角色的目的。 这也意味着每个人都在朝着同一个目的地前进，并且如果最终目标发生变化，则可以保持敏捷。

但是仅仅有一致的目标是不够的。 每个员工都必须通过更新进度来将目标放在首位。 理想情况下，每周或每两周。 如果目标进展缓慢，员工可以很快发现他们偏离了轨道并重新调整他们的注意力。

更重要的是，允许员工和管理人员在一年中调整或迭代目标可确保他们致力于最重要的事情，而不仅仅是他们六个月前设定的目标。

不同类型的绩效相关对话

最有效的绩效管理周期将不同的节奏和类型的对话分层。 每次对话都有不同的目的，并且变得更具战略性和前瞻性。

我们在谈论绩效管理时使用的术语至关重要。 从绩效审查、评估和评估转向绩效对话很重要。 这鼓励员工对自己的发展负责，而不是让经理来决定他们的成功。

每周员工签到触发变化和信任

每周 10 分钟的员工签到让员工有专门的时间和框架来反思他们日常的成功、挑战和进步。 这是一种结构化的方式来获取本周的亮点并牢记目标进度。 当管理人员提供及时、具体的反馈时，签到打开对话以进行进一步讨论和渐进式更改。

员工签到并不能取代面对面的会议。 相反，它们使它们更有效，因为在问题升级之前就提出并解决了问题。 它们帮助管理人员在影响绩效之前移除阻碍因素。

最后，当我们在不同的地点、不同的时间表和时区工作时，异步通信至关重要。 例如，让您的员工完成签到，即使他们的经理正在休假。 这样，就不会错过任何成功或挑战。 当他们重新上线时，他们的经理可以迅速赶上进度。

经理和员工之间的定期一对一会议

下一个对话节奏是员工与其直线经理之间的 1:1 会议。 它通常是亲自完成的——如果地理位置允许的话——以建立融洽的关系和信任。 否则，视频通话是一个很好的备份。

随着每周员工签到成为习惯，1:1 不再那么沉迷于过去和任务，而是更加关注未来。 这些会议每月举行一次是理想的。

一对一是员工引导围绕自我发展进行讨论的机会。 他们可以使用签到通知他们 1:1 会议的议程。 如果经理注意到出现需要解决的模式，他们可以利用这段时间提供更高级别的反馈。 例如，他们一直错过最后期限（而不是一次性），或者如果他们一直表现出色，如何管理员工。

目标也是谈话的一部分。 但是，讨论不是简单的进度更新，而是关于如何充分发挥其潜力的讨论。

季度目标设定以调整个人、团队和公司的目标

一些绩效对话自然与财务日历保持一致，尤其是围绕目标设定。 公司战略可能大部分保持不变，因为宏观经济因素会影响所有业务。

这就是目标设定的季度节奏有效的原因。 与其将另一个会议添加到日历中，不如将此对话包含在季度末 1:1 中。

为了达到最佳绩效，员工必须了解公司目标和衡量标准。 反过来，管理者必须清楚地传达团队在实现这些目标中的作用。

应鼓励员工设定目标并使他们与团队保持一致。 这鼓励所有权和问责制，而不是压低他们。

一劳永逸的目标已经过时，因为员工使用每周签到来跟踪他们使用日常绩效框架的进度。 他们在必要时反映并重新调整他们的活动以使其回到目标，并定期得到经理的支持。

年度回顾，而不是评论

年度评估、审查和绩效评估被回顾所取代。 这些会议变成了反思而不是信息收集活动。 没有令人讨厌的惊喜，比如抱怨的洗衣清单或意想不到的表现不佳，因为每周检查会在它们突然出现时处理这些问题。

这种绩效管理周期对话在一定程度上是反思性的，但重点应该放在基于我们这一年所学知识的计划上。 它讨论了长期的职业发展、技能发展和抱负。

日常表现：频繁的反馈如何培养高绩效员工

绩效管理，就其最简单的形式而言，是一个反馈过程。 但是提供和接收反馈不会自动让你的员工表现得更好。 员工渴望更高质量和更规律的反馈。 79% 的员工认为他们没有得到足够的反馈。

必须适当地提供反馈。 这意味着在可接受的时间范围内，以积极的方式，通过正确的渠道。 使用命名来源使其可信也很重要。

但最重要的是，员工必须愿意根据反馈采取行动。

资料来源： Weekly10

反馈需要轻触但频率高

接收反馈的最佳窗口比您想象的要短。 七十二小时是最佳时期； 任何晚于两周的事情都是浪费时间。 这就是为什么每周签到和经理提供的后续反馈对于日常绩效至关重要。

这也是为什么年度审查不是可靠的反馈机制的原因。 他们过于关注最近发生的事件，而错过了全年的反馈机会。 相反，定期提供的反馈会带来更好、更快和更具粘性的结果，因为它鼓励渐进式改变。

不同类型的基于绩效的反馈

没有一种千篇一律的反馈。 因此，管理者和员工必须适应适合他们的组织文化和业务需求。

员工到经理（以及指挥链）

每周签到是员工与经理之间最有用的反馈类型。 它告诉经理员工的表现如何，并发出员工可能需要支持的信号。 即使他们没有直接要求，经理们也会开始全面了解他们的员工，并且可以检测到什么时候感觉不对劲。

这些定期的、结构化的更新很容易让经理和员工在未来的对话中参考。 他们让员工专注于重要的事情，因为员工选择重点而不是逐个任务的细节。

经理对员工的反馈

经理通过直接、具体的反馈来回应员工签到。 他们可以提供指导，告诉员工他们是如何消除障碍的，或者鼓励他们在放弃目标时重新调整注意力。

这种反馈可以通过简单的确认或详细的评论来传递。 它甚至可能需要 1:1 的临时会议来讨论反馈。

360°反馈

自我反省可能很艰难； 这就是 360° 反馈的帮助所在。 这是收集人们意见以建立对个人的整体、公正看法的过程。 它是最常被滥用的反馈类型之一，因为它是关于一个人如何履行其职责而不是结果。

360° 反馈是员工利用与他们共事最多的人的意见来了解他们的优势和劣势的一种方式。 您可以向经理、队友、下属或一次性项目同事寻求反馈。

外部供应商或合作伙伴也是有价值的反馈来源。 它为员工及其经理提供了更全面和完整的视图，突出了经理可能忽视或遗漏的积极因素或需要改进的领域。

同行认可

如果获得更多认可，78% 的员工会更加努力地工作。 来自员工同事的反馈可以帮助经理们看到他们或他们的员工可能错过的事情。 这些是非正式的反馈片段，可用于挖掘您的毛坯钻石——在继任计划和人才规划方面尤其重要。

同行的反馈也得到了更好的接受，因为它感觉更真实。 你的经理必须给你反馈； 你的同龄人没有。

辅导反馈

来自通常团队或同行联系之外的导师和教练的反馈旨在帮助人们开发新的工作方式或发展他们的技能。 将此叠加在经理和 360° 反馈之上，再加上同行认可，您将拥有大量可供开发和成长的资源和类型。

这似乎有很多反馈。 你用这一切做什么？

反馈支持绩效管理周期的每个部分。 但是，如果您的员工和他们的经理提供的反馈被遗忘、被滥用或不会导致改变，那么他们将被剥夺权利。

以结构化、可访问且有意义的方式收集任何类型的反馈非常重要。 员工和经理更有可能在被要求时提供反馈，并在他们期望时乐于接受。

使用特定的反馈平台会将您所有不同类型和节奏的反馈保存在一个地方，并且它所影响的人可以随时访问。 电子邮件、文档和 DM 不适合提供或接收反馈。 它们会迷路、很快就会过时并且不安全。

反馈还必须用于预期的目的。 签到反馈在经理和员工之间应该是私密的。 这鼓励双方在谈话中保持开放和诚实。

如果经理想在组织中进一步分享一些反馈，首先询问员工会很有礼貌，特别是如果反馈是负面的。 这是使用合适的人力资源平台的另一个原因：电子邮件和消息很容易被发送给错误的人。

目标设定对于最佳实践绩效管理周期至关重要

目标设定期望。 他们意味着每个人都知道去哪里，什么时候去，以及沿途他们将用什么来衡量。 有几种框架，包括传统的 SMART 目标设定框架。

然而，进步的公司使用目标和关键结果 (OKR) 来设定敏捷、透明和雄心勃勃的目标。 这个目标设定框架鼓励完全透明； 每个人都可以看到他们的工作对公司成功的直接影响。

基于日常绩效的绩效管理周期将帮助您从设定后忘记的目标转变为产生最大影响的工作。 这是因为 OKR 每季度设置一次，每周跟踪一次。 这是一种心态转变。 这是一个棘手的问题，但它可以帮助员工更多地关注结果而不是投入。

OKR 快速介绍

OKR 将公司战略分解为可管理的块，弥合了战略与执行之间的差距。 他们围绕实现共同目标组织员工和他们所做的工作。 OKR 还围绕可衡量但雄心勃勃的目标建立了一致性和参与度。

目标是对您的目标的简短但鼓舞人心的描述。 它需要激励和挑战团队。 一个理想的目标是：创造令人敬畏的客户体验。

但是什么定义了不起？ 您的员工如何知道他们是否实现了目标？ 请记住，没有衡量，您就没有目标。 这就是关键结果发挥作用的地方。

关键结果 (KR) 定义成功并帮助您的员工衡量他们在实现目标方面取得的进展。 每个目标不应超过 4 个 KR，并且是定量的。

选择要衡量的内容与目标本身一样重要。 他们必须鼓励正确的行为。 我们“创造出色的客户体验”目标的 KR 可能是：

1. 将净推荐值 (NPS) 从 45 提高到 70。
2. 将回购率 (RR) 从 67% 提高到 83%。
3. 将客户获取成本 (CAC) 维持在 850 美元以下。

NPS 和 RR 是两个不错的选择。 但衡量 NPS 和 RR 可能会鼓励员工不惜一切代价让客户满意。 因此，我们将 CAC 作为一种对策。 我们想让合适的客户满意。

KR 可能看起来像这样，因为它们衡量的是任务而不是结果。

1. 每天收集 5 份客户调查。
2. 每个月与 12 位客户交谈。
3. 在响铃 5 次以内接听 90% 的支持电话。

多个人和团队可以拥有用于实现目标的 KR。 这就是他们创建对齐方式的方式。 例如，产品开发团队可以拥有围绕产品粘性和可用性的 KR。 这就是我们如何使用 OKR 来调整整个公司的目标。

资料来源： Weekly10

OKR 让每个人都走上正轨并保持敏捷

团队和个人 OKR 与财务季度相关，而公司 OKR 每年设定一次。 这意味着高级业务战略保持不变，但实现战略的方式可能更具战术性。

把它想象成一个金字塔。 将有三个顶级 OKR，允许部门和团队调整他们的目标，将重点放在对组织重要的事情上。

然后，员工可以更有策略地设置他们的 OKR，以帮助团队、部门或组织实现更广泛的目标。 这意味着每个人都朝着相同的结果努力。 如果 OKR 发生变化，每个人都知道并且可以重新调整。

透明度和目标设定

OKR 是一种心态转变。 但是让每个人都朝着一个共同的目标努力有很多好处。 员工对自己的角色有自主权。 他们知道什么是预期的，并且可以在不经常与他们的经理核对的情况下确定优先级。

经理们知道他们的员工的表现如何超出预期，并且可以更好地支持陷入困境或表现出色的员工。 每个人都知道业务目标以及他们的工作如何做出贡献。

看到自己的工作如何为团队做出贡献的人更有动力去执行。 他们培养了更深层次的归属感和目标感，从而增加了参与度。 这使员工能够更加自给自足，并为自己的发展承担责任。

完全透明的 OKR 对于某些传统的工作场所文化来说可能太过分了，但它们是创建高绩效团队的最有效方式。 工作透明度高的员工的敬业度提高 76%。 高敬业度是高绩效的基础。

每个团队成员的 OKR 和进度彼此可见。 这鼓励互补角色的协作和其他人的良性竞争。

谁应该参与绩效管理？

最佳实践绩效管理周期中有四个关键角色：员工、经理、人力资源和高级领导团队。 每个人都有不同的责任。

HR应该拥有整个流程和技术，并负责持续改进。 但结果需要以员工为主导。

高级业务领导在绩效管理中的作用

首席执行官和领导团队负责总体方向。 他们就公司战略达成一致，并制定 OKR，其他业务部门可以与之保持一致。

这需要及时完成，以便团队有适当的时间来审查和创建他们的目标。 在新季度的第一周宣布 OKR 为时已晚，而且没有考虑到员工的时间，尤其是在大公司中。

高级领导者需要以身作则，以一致和透明的方式塑造预期行为。 员工认可经常被忽视或仅在季度末使用。

鉴于实施有效表彰计划的公司员工流失率降低了 31%，适当时机的感谢或干得好对提高士气、敬业度和绩效大有帮助。 通过 Microsoft Teams 渠道或全体会议公开执行此操作可以使这更加有效。

人力资源在绩效管理中的作用

HR是指挥。 他们制定并拥有支持员工主导绩效的战略。 HR 管理绩效管理周期框架、技术和模板。 他们不拥有结果，但会影响结果，因为他们支持经理的发展。

他们负责在内部或其他公司寻找最佳实践，并与经理分享。 这包括支持经理学习和发展。 拥有高效管理者的员工比拥有糟糕管理者的员工表现要好 45%。 因此，介入纠正措施符合 HR 的利益。

人力资源部还围绕继任计划和人才规划提供公正的指导，因为他们了解整个组织。 他们在那里与最优秀和最敬业的员工一起捍卫商业成功。

职能经理在绩效管理中的作用

经理显着影响员工的敬业度。 他们和高级领导人一样，必须以身作则并保持透明。 当他们优先考虑 1:1 并与员工签到时，日常绩效方法对此提供了支持。 管理者应该以最能支持员工发展和绩效的方式提供反馈。

直线经理设定与业务目标一致的团队目标，并围绕优先级设定期望。 管理人员应清楚地传达目标，以赋予员工自主权并消除障碍。

管理者通过私下提供建设性反馈和通过认可公开表扬来让员工承担责任。 重点是影响，而不是任务。

优秀的经理会介入支持后进生。 每周检查有助于管理人员对每个人的正常情况有一个可靠的了解。 当事情不太对劲时，他们可以发现。 这有助于他们在影响性能之前更深入地了解根本原因。

他们还可以识别员工何时表现出色或超出角色。 设定更大的目标或赋予额外的责任可以激励和推动员工。 但快速取胜是提高他们在高层领导中的知名度，这就是所谓的员工知名度。 绩效评估是将您的员工标记给 HR 以进行继任计划的好时机。

员工在绩效管理中的作用

员工必须为自己的表现负责，而不是将其交给经理。 当员工设定自己的团队目标时，这种方法效果最好。

自治赋予员工所有权并促进协作以实现团队目标。 通过签到定期跟踪他们有助于您的员工了解他们的工作情况并让他们保持专注。

与直属经理坦诚相待可以建立信任和融洽关系。 重要的是，员工要乐于分享成功和挑战，并在遇到障碍时向他们的经理寻求帮助。 每周签到加强了这一点。

如果员工不依赖经理提供反馈，则应将问题上报给人力资源部门或其经理的经理。 这使他们能够控制自己的成功。

向同事提供反馈支持他们的表现。 参与 360° 反馈有助于他们的个人发展，通常是积极和建设性反馈的结合。 分享同行的认可表明他们看到并重视同事的贡献。

如何过渡到包含日常绩效的绩效管理周期

就像绩效管理周期一样，日常绩效比大变革更有可能保持不变。 从小的改变开始。 您可以从改变内部使用的谈论绩效的语言开始：从评论转变为对话，以使其更易于理解。

回顾你现在在哪里，你想去哪里，以及你将如何到达那里

就像公路旅行一样，您需要知道起点和终点。 绘制这些以及告诉您进展情况的关键标记。 如果这听起来像是设定目标，那么您就走在了正确的轨道上。

与您的经理和员工交谈，了解他们目前的经历。 向表现出色的团队学习，了解他们已经使用的反馈类型和节奏。 与您的人力资源同行讨论行业最佳实践。

接下来，设置明确的 OKR 来衡量您的组织的成功过渡是什么样的。 这需要时间。 因此，将大的战略变革分解为更小、更具战术性的部分。

尽早让一些拥护者和批评者加入进来。 他们会很快告诉您可能会遇到的两个极端情况，并帮助您及早克服任何反对意见。

一次推出一个绩效对话节奏

就像日常绩效方法一样，不要尝试一夜之间进行转换。 相反，找出哪种类型的绩效对话节奏会给你最快的胜利，并将其推广到试点小组。

获取反馈、调整、重新测试，然后推广到整个公司。 向人们展示这就是现在的做法，这些是试点小组看到的结果和好处。

如果经理已经使用 1:1，那么每周签到是合乎逻辑的第一步。 明确两者之间的联系。 员工签到不会取代 1:1。 相反，他们帮助管理者在问题升级之前解决问题，并使一对一的交流更加有效。

员工签到是其他绩效对话的基础。 每周做一次可以增强肌肉记忆。 添加定期日历提醒员工完成它。 这表明它已融入他们的工作周，而不是额外的任务。

人力资源部门必须确保经理审查他们团队的签到并提供反馈。 没有什么比鼓起勇气寻求帮助却被忽视更糟糕的了。

为业务一致性设置明确的 OKR

请记住，出色的表现来自于了解对您的期望以及衡量标准的方式。 以及这项工作如何为团队和公司的成功做出贡献：我做出了什么改变？

仅仅设定目标就意味着你更有可能实现它们。 但更进一步，将它们与公司目标保持一致，让每个人都专注于最重要的指标。

对于大公司，从小处着手，为一个团队设定 OKR。 但要小心； 不要尝试为您拥有的每个 KPI 或目标设置 OKR。 每个级别（组织、部门、团队或个人）设置三个 OKR。 并专注于最高优先级的目标。 这确保员工以知情的方式组织他们的工作和 OKR。

其次，鼓励人们根据结果而不是投入来设定 OKR。 因此，对于销售，使用 KR，例如预订的销售会议数量而不是拨打的电话数量。 这使员工关注结果，而不是为任务付出的努力。

对于员工人数不超过 50 人的公司，设置顶级 OKR 并让其余业务与其保持一致更为简单。

从第一天起就让管理人员参与进来

经理是对员工成功可能性影响最大的单一因素。 管理者在传统的绩效管理中声名狼借，被视为执行自上而下的指令而不是推动变革。

必须让经理们受益于频繁的反馈。 他们必须知道如何交付，并有权根据收到的反馈采取行动。 日常绩效要求管理者支持他们的员工经常改进和发展，而不是每季度或每年一次。

当你定期做某事时，它会让事情变得更容易。 96% 的经理表示，频率让提供反馈变得更容易。 那是因为它打破了绩效对话的传统障碍。 如果较早解决绩效不佳问题，它就不太可能升级为需要艰难的年终对话的更大的绩效问题。

频繁的对话也使经理和员工的做法正常化。 这改变了期望和重视反馈的组织文化。

投资技术以支持您的绩效管理周期

从一开始就让您的 IT 团队参与进来。 他们将是启动和运行新软件的亲密盟友，他们深入的知识意味着他们可以帮助您选择最适合工作的工具。

对于 Microsoft 用户，许多应用程序直接插入 Microsoft Teams。 理想情况下，选择一个与您已经使用的工具集成的平台——这样员工就不需要学习新的软件平台或工具。

选择消除管理的绩效管理软件。 这样，您和您的员工就可以专注于他们的绩效对话，而不是绩效管理流程。

请记住，绩效只是一个反馈过程。 So, look for tools that combine all your feedback processes: check-ins, employee engagement, performance conversations, 360° feedback, and goal-setting.

Incremental change, not transformation

People naturally resist change, so you're more likely to succeed by transition, not transformation. Introduce transformation in a low-impact way.

Remember, the 1% rule will get you better, quicker, stickier results through incremental change rather than New Year's Resolution-style transformation. The same is true for delivering feedback; it should be light-touch and, often, not reserved for formal performance meetings like quarterly or annual reviews.

Introduce subtle changes to the language used around performance management. Reviews, evaluations, and appraisals become performance conversations. This puts employees in control of their development rather than relying on managers to elevate them.

Managers become more effective. Their role is less administrative and more about coaching employees through self-learning. Weekly check-ins underpin this approach and feed into all your other performance-related conversations.

Performance conversation cadence matters

The best performance management cycles layer different types of feedback. Each cadence is used for different purposes, getting more strategic.

Weekly check-ins celebrate day-to-day successes and unblock challenges. They build trust and encourage self-reflection, a core part of personal development. They also keep employees focused and aligned on goals and help managers understand their people's performance in real time.

Monthly 1-on-1s become future-focused, not past-obsessed. They build rapport through honest and open communication. Quarterly conversations align fresh OKRs with team objectives. And annual conversations are reflective rather than an information-gathering exercise. Key action points are agreed upon because there are no missing details.

Managers will make or break this

Line managers have the biggest influence on an employee's engagement, motivation, and performance. They must be competent. They must have the trust of their employees. They must champion their people.

Your managers determine a performance management cycle's success (or failure) based on the everyday performance framework. Managers are responsible for employee feedback quality, quantity, and frequency. They communicate top-level goals downwards.

Determine how each team member's performance is measured through OKRs and is a filter for 360° feedback. Without their buy-in, quite frankly, you're destined to fail. Get them trained, motivated, and invested.

Goal-setting tells your people how they're performing

When people know what's expected, they know what needs to be done. Goals keep everyone aligned and heading in the same direction. Set top-level company goals, explain why they have been chosen, and align your employee and team goals. Additionally, measure your people against outcomes and impact, not task-based inputs.

Goals give people autonomy, responsibility, and purpose. They enable people to prioritize their workload, focus on what matters, and understand the contribution they're making. Goals keep people engaged and motivated and give managers an evidence-based way to see who needs more support and who can be driven.

Performance reviews are a great way to understand performance gaps, but filling them can be tricky. Learn how to effectively put employees on a performance improvement plan and better align them with their goals.