类别领导者的北极星目标：客户终身价值模型

这是关于北极星目标的四部分系列中的第三部分，该系列将类别领导者与同行区分开来。 您可以在此处找到第 1 部分（一对一、全渠道个性化）和在此处找到第 2 部分（第一方客户视图） 。

销售和营销专业人士了解吸引新客户并将其转化为产品或服务的持续压力，以及保持满意的客户比赢得新客户要容易得多。

各大品牌似乎开始认真考虑这一点，以至于据路透社报道，“终生价值”将成为硅谷的下一个流行语。 如今，营销技术行业专注于为领先品牌提供解决方案，以长期衡量和获取更大的客户价值。

在这个由四部分组成的系列文章的第三篇中，我将讨论为什么品牌必须采用客户终生价值模型作为其主要组织 KPI 之一，以及创造长期、忠诚的客户对不满意的客户持续流失的重要性。

什么是客户终身价值模型，它是如何计算的？

让我们首先确保我们对客户生命周期价值 (CLV) 模型到底是什么有很好的理解。

虽然名称是描述性的，但我们正在做的是了解一旦我们获得单个客户可以为我们的组织带来的总潜在价值。

这远远超出了最初的销售，许多组织在获得客户方面投入了大量资金——在某些情况下，最初的收购是亏损的——以在长期内产生大量价值。

计算 CLV 的方法有很多，但（相对）直接的方法是下面的公式：

对于上面等式中的每一项，这里有一个定义：

• 购买频率 (PF)：一般客户购买您的产品或服务的频率。 选择对您的业务有意义的频率度量。 例如，一家汽车制造商和一家快餐店将具有不同的有意义的时间频率。 前者可能是几年，后者可能是几周。
• 平均订单价值 (AOV)：根据新客户和现有客户的总购买价值，客户在购买您的品牌时花费的平均金额。
• 毛利率 (GM)：这可以帮助您计算每笔订单的利润，并获得比简单地使用平均订单价值 (AOV) 来衡量您从普通客户那里赚取多少更准确的数字。 毛利率的计算方法是总销售收入减去销货成本 (COGS) 除以总销售收入。
• 客户寿命 (CL)：这是客户持续购买您的产品和服务的平均时间。 同样，使用与您的购买频率（周、月、年）相同的计量单位。
• 新客户数量：这是您在为购买频率和客户生命周期选择的相同频率单位内获得的新客户数量。

除了单纯计算 CLV 之外，组织还必须将客户可以带来的总价值作为驱动决策的战略规划、文化和关键绩效指标 (KPI) 的一个因素。

深入挖掘：真正重要的一个营销技术指标：客户生命周期价值

CLV 模型如何改变公司的目标？

您很难找到不重视长期客户的成功组织。 但是，仅仅想要创造出色的客户体验与实际交付它以便您的客户更频繁地购买并推荐其他人使用该品牌之间存在很大差异。

接受客户终身价值模型是在几个关键领域转变战略和方向。 让我们讨论其中的三个，尽管我承认除了下面的好处之外还有很多其他好处。

组织 KPI 与客户成功保持一致

采用客户生命周期价值模型作为战略 KPI 改变公司目标的第一件事是，它非常清楚地表明客户成功等于业务成功。

虽然短期销售和收入目标始终很重要，但当 CLV 被认可并采用为主要目标时，优先考虑长期客户成功的团队和计划将获得更大的空间来善待客户，以建立忠诚度并随着时间的推移增加他们的价值。

收购和保留目标更加一致

如果您的组织内的销售、市场营销和客户服务或支持之间存在任何摩擦，您很可能会遇到获取新客户的需要和保留他们的需要之间的冲突。

当客户终身价值模型被接受为主要 KPI 时，潜在客户的质量就变得有必要使新客户成为终生客户。

虽然这可能已经是所有团队的目标，但很容易妥协让一些净新客户简单地“上门”以达到销售配额或营销目标。

当不适合您的产品和服务的客户不再被优先考虑时，您可以更多地关注高质量的潜在终身客户。

归因模型变得更加全面和多点触控

我将在此处提供的最后一个示例与您如何衡量营销效果有关。

如果您只考虑新客户获取的归因，您将只查看新客户和现有客户都接触到的渠道的子集。

在查看客户生命周期价值模型时，您不仅仅是在查看渠道对初始销售做出贡献的归因模型。 您现在将看到：

• 什么有助于最初建立良好的基础。
• 哪些渠道有助于保持该客户的参与度和忠诚度。

在最好的情况下，这也意味着您将从第一次或最后一次接触归因模型（将转化的“胜利”赋予观众成员看到或与之互动的第一个或最后一个渠道）切换到多点触控归因模型，可以为客户在整个旅程中与之交互的所有渠道提供“信用”。

这样做不是一件容易的事，尤其是对于大型复杂的营销计划而言，但对于帮助最大限度地提高广告支出和了解客户认为最有价值的互动点以便优先考虑他们可能非常有益。

当然，并非所有客户都完全相同。 有些人会发现特定渠道更有价值，并且比其他渠道更喜欢它们，因此这也不是一种放之四海而皆准的方法。

专注于您为客户提供的长期价值以及客户为您的业务提供的价值可以获得许多好处，尽管它确实需要组织的许多部门承诺将此作为一项原则。

深入挖掘：营销归因：它是什么，以及它如何识别重要的客户接触点

实现 CLV

因此，尽管所有这些听起来都很棒，但您可能会想，由于多种原因之一，这在您自己的组织中几乎是不可能的。 这些可能包括：

• 阻止数据被跟踪和追踪的孤岛。
• 不与彼此共享收购或销售数据的团队。
  缺乏统一的分类法来协调跨部门、产品线或分部的活动。
• 或任何无数其他问题。

对此，我说一次完成所有这些可能很困难，但这并不值得努力。 与最重要的计划一样，您需要从某个地方开始，因此弄清楚您拥有什么并从那里开始构建。 考虑到最小可行产品 (MVP) 方法的迭代方法可以大有帮助。

在客户生命周期价值模型的情况下，MVP 可能是客户的生命周期视图，但准确性或保真度略低，可能会随着时间的推移而增长。 或者，您可以跨重叠产品和服务的子集构建 CLV。

如果您真正从一开始，您可能需要确保 CLV 计算的各个构建块可以一个接一个地构建和测量。 重要的是从某个地方开始！

在下一篇文章中，我将讨论第四个也是最后一个北极星目标，它为组织中完成的所有工作奠定了基础。 这是组织的文化，其目标是在所有事情上都保持敏捷和以客户为中心。 我们将了解为什么这很重要以及为什么这对客户和员工都有好处。

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