John Jantsch (00:00)：嘿，我是约翰，在我们开始之前，我有一份礼物送给你，因为你是一位出色的倾听者。 现在每个人都在谈论人工智能，但大多数都是关于战术的。 我们创建了一系列用于创建策略的提示，您可以免费获得它们。 只需前往 DTM 世界削减免费提示并获取您的即可。 现在。 让我们开始吧。

(00:30)：大家好，欢迎收看管道胶带营销播客的另一集。这是约翰·詹奇。今天我的客人是爱德华多·布里塞诺。他是一位全球主旨演讲者和推动者，指导许多世界领先的公司发展学习和高绩效文化。在他的职业生涯早期，他是 Mindset Works 的联合创始人兼首席执行官，这是第一家提供成长心态开发服务的公司。我们将讨论他的新书《绩效悖论：将心态的力量转化为行动》。 Edar，欢迎来到这个节目。

爱德华多·布里塞诺 (01:04)：谢谢你，约翰。谢谢你让我来这里。

约翰·詹奇 (01:06)：你打赌。那么让我们从标题开始吧。 悖论是什么？

Eduardo Briceno (01:10)：绩效悖论是一种违反直觉的现象，即如果我们总是在绩效，我们的绩效就会受到影响。因此，如果我们只是表现的话，实际上我们会取得较低的结果。 我所说的表现，是指专注于尽我们所知道的最好方式做事，尽量减少错误，我们在比赛时所做的事情。 这就是我所说的表演的意思。

John Jantsch (01:37)：所以你的悖论是，这实际上是违反直觉的想法，而不是变得越来越好，你实际上已经倦怠了，或者他们表现更差了？你是这么说的吗？

Eduardo Briceno (01:48)：是的，我们可能会精疲力尽，但至少，就像你说的，我们不会变得更好。所以发生的事情就是理解这个想法。 如果我们脱离我们的背景，让我们看看体育运动。 如果你参加任何运动，你就参与其中。 举个例子，你正在打网球，你正在参加锦标赛，你正试图赢得比赛，你在某个特定的动作上遇到了麻烦，你会在比赛中避免那个动作，因为你所有的关心的是获胜并尽你所能做到最好。 但对于伟大的运动员来说，那些在赛后对自己所做的事情变得非常出色的人，他们会去找教练说，教练，我必须在这件事上努力。 这件事我在比赛期间没有做，我没有做。 现在我需要为此努力。 所以这是一个非常不同的活动，是一个与我们表演时非常不同的活动，一个关注和焦点的领域，当我们表演时，通常在工作和生活中，我们只是沉浸在我们的待办事项清单中，只是担心把事情做好，并且这使我们保持在目前的效率水平，而不是寻找机会随着时间的推移变得更有效并取得更多成就。

John Jantsch (02:52)：很有趣，我听到运动员谈论这个，特别是已经成为企业家的运动员谈论我每周只打一次比赛的想法。我每周只参加一次比赛。 剩下的时间我都在做事情，我在练习。 企业家们会说，现在是 24 点 7 分，我是游戏时间，这确实很有意义。

Eduardo Briceno (03:12)：对于运动员来说，他们有一种特权，他们可以花很多时间在练习中，只专注于表现，然后用很短的时间来表现或只专注于表现大部分时间都在进步，然后他们在比赛的那一小段时间里，他们可以向我们展示他们学到了什么，他们在我们正常的工作和生活中有多好，我们需要把所有的事情都做好时间或大部分时间。因此，对我们大多数人来说，机会就是以一种能够带来改进的方式完成工作。 因此，我们做事时有两个目标。 一是把事情做好，二是想办法把事情做得更好。 因此，这意味着我们不必每天都以同样的方式做同样的事情，而是必须尝试新事物、进行试验、收听播客以了解如何采取不同的做法、阅读、征求客户的反馈或衡量我们在营销方面所做的事情，看看哪些效果更好，一直进行 AP 测试。

(04:12)：这些是我们如何以一种能够带来改进的方式完成工作的示例。

John Jantsch (04:19)：当我听你谈论这个问题时，我的意思是你确实在建议一些非常结构化的东西。我的意思是，这不像午睡时间吧？ 就像每天两点我们应该有午睡时间，或者每天两点我们应该有学习时间。 我的意思是，这真的是完成任务的唯一方法吗？ 在性能类别中总是有更多的事情要做，对吗？

爱德华多·布里塞诺 (04:40)：是的。所以结构和习惯是如此强大，我同意。 例如，许多团队的结构是每周一次的会议。 以 LinkedIn 为例，他们每周与 100 名顶尖领导者举行会议，当他们开始关注成长心态和改进时，他们所做的是调整每周会议的议程，其中有一部分内容是每周他们都会谈论某人在前一周学到的东西，欢迎任何人过来说，嘿，这就是我学到的东西，这就是我今后要做的不同的事情。 因此，他们的同事也可以从这一教训中受益。 或者，当我们进行营销时，确保我们有办法衡量不同活动的效果，看看哪些效果更好，并从那里继续迭代。 当然，结构和习惯对于我们每天早上所做的事情至关重要。 对我来说，每天早上认真思考自己想要变得更好的事情并提醒自己那是什么，早上的习惯就会变得毫不费力。 我每天早上都会这样做，但随后它会促使我全天寻找在该领域进行改进的机会。

John Jantsch (05:47)：所以，当人们处于表现区时，你实际上会识别出几个区域，就像他们处于学习区一样，学习不仅仅是简单地读书，是吗？

爱德华多·布里塞诺 (05:57)：不，绝对。所以我的意思是，这可能是对的吗？ 学习可以是看书、看东西、听东西，但学习也可以与表现结合起来。 因此，有学习区、绩效区，然后，当我们同时进行这两个区域时，人们经常将其称为边做边学，但现实是我们不仅仅是边做边学。 如果我们只是做某事，实际上并不会导致学习，但我们可以边做边学习，这样我们就能以一种产生想法、尝试新事物、衡量的方式做事并完成工作。随着时间的推移，当我们完成工作时，哪些方法效果更好，并且变得更好。

John Jantsch (06:36)：那么，再次考虑一下这种结构，您是否建议人们实际上需要识别，我不知道我们是否将其称为区域，但是学习时间，然后进一步，我的意思是，有时边做边学意味着你必须在某件事上非常糟糕或者效率较低才能找到更好的方法。所以我们也必须获得许可。 我们

Eduardo Briceno (06:58)：当然，当风险很高并且错误代价高昂时，我们会切换到我们的表现区，这是合适的，当风险很高、当有一个非常重要的事情发生时，我们需要这样做。无论是与我们会面的客户还是一场冠军赛，我们都希望展现出最好的一面。 因此，就您而言，我们想要确定我的绩效区域是什么样的？ 什么时候我不想专注于学习，什么时候我想专注于学习？ 我将使用什么策略？ 谁来帮助我学习？ 好吧，我将向谁征求反馈并对此进行深思熟虑，并与我们的同事就此保持一致。 因为如果你要与客户会面，而你并不清楚，我们是否只是要表现，尽最大努力做有效的事情，有时这是适当的，或者我们是否要尝试在这里走一小段路，只是达到同一页面，对吗？ 是的。

约翰·詹奇 (07:50)：是的。因此，本书分为两个主要部分，分别针对个人和组织，因为这两个部分，特别是在工作场所，这两个部分将与个人的成功密切相关。 可能与公司对这个想法的开放程度有关。 但其中一个工具，我也是一名顾问，所以我喜欢一个好的隐喻和框架。 您为个人谈论的工具之一是增长螺旋桨的想法。 我想知道你是否可以打开那个包装。

爱德华多·布里塞诺 (08:19)：是的。因此，成长螺旋桨可以帮助我们思考如何继续发展自己，成为优秀的学习者和优秀的表演者，而且它确实可以帮助我们思考如何塑造自己，以便在生活的任何领域取得成功。 。 因此，在中心有三个叶片的图片螺旋桨上，我们有自己的身份和目的。 三把刀片是信仰、习惯和社区。 因此，当谈到我们的身份时，将自己视为一个学习者、一个不断改变的人非常重要。 随着时间的推移，有时我们会认为自己是天生的，就像我们有天赋，我们周围有一些特别的东西，这就是为什么我们可以把事情做得很好。 然后，这并不会导致我们继续想要学习并随着时间的推移变得更好。

(09:09)：当我们陷入困境时，我们会将其视为我们不好的证据，因此我们会去做其他事情。因此，我们作为学习者的身份并随着时间的推移而不断变化，我们需要一个目标，一个我们关心的为学习和表现付出努力的理由。 所以这就像我们可以修补我们关心的事情，思考我们对同事和客户的贡献和影响，这样它就给了我们一个目标，比如在这两个领域投入精力的能量。 然后我会解开我们社区的一些关键信念、习惯和方面，帮助我们在这两个领域更加有效。 例如，对透明度的信念非常重要。 当我们让其他人看到我们的想法时，我们就可以学到更多，因为他们可以给我们关于我们想法的反馈，他们也可以学到更多，因为我们让他们看到我们的想法。

(10:02)：这就是信念的一个例子。我们如何看待透明度以及我们如何在生活中使用它的习惯，我们如何应对错误，我称之为响应式习惯，但我们如何实际推动我们的成长，以及有哪些积极主动的习惯或其他什么？想一想？ 我们的社区非常重要，我们周围的人，因为我们周围的人，他们是否认为自己是学习者，是否与我们一起表现得像学习者并与我们合作，这对我们影响很大。 那么我们在和谁一起工作、一起生活，我们如何继续塑造自己呢？ 我们彼此合作的方式也值得考虑。

John Jantsch (10:42)：进一步讲到社区方面，感觉有点像你所说的。我的意思是，如果你在一个地方工作并且你喜欢你工作的地方，但你的同事社区不一定会促使你实现学习能力的目标，我的意思是，这是你应该主动考虑建立的东西我可以和谁在一起，即使是人际网络或导师之类的，我可以让谁围绕在自己身边？ 不一定只是我的同事？

爱德华多·布里塞诺 (11:09)：当然。是的，我们可以想想我最能影响或控制或影响什么。 所以我最能控制和影响的就是我自己。 那么我如何看待事物呢？ 我该如何表现？ 然后是那些与我们关系密切的人，我们可以尝试影响他们。 我们可以尝试与他们分享一个想法、一段视频或一篇文章，然后说，嘿，这引起了我的共鸣。 你怎么看待这件事？ 我们希望我们的团队拥有更多这样的东西吗？ 看看您是否可以继续按照您想要的方式塑造团队文化。 有时团队会对此做出反应，有时则不会。 我们可以努力继续提高影响他人的能力。 但就你的观点而言，我们还可以超越我们的团队，无论是我们的朋友还是其他部门的其他人或导师，并获得那些将支持我们并帮助我们随着时间的推移学习和成长的关系。

John Jantsch (12:03)：就像读书俱乐部一样，我们有一个 Slack 频道，人们不断地进来，嘿，这是我读过的东西，我想每个人都会对此感兴趣。所以这些小东西实际上可以，我已经看到他们对文化产生了影响。

爱德华多·布里塞诺 (12:15)：当然。

John Jantsch (12:17)：好的，下半场你谈论的是学习型组织的想法。所以我要问你一个问题，你可能需要 20 分钟才能回答，但我想简短的形式，我的意思是，如何创建一个学习型组织？ 一个组织可以做哪些事情，特别是如果他们还没有这样看待自己的话？

Eduardo Briceno (12:37)：因此，我们应该开始探索这些想法，并思考我们是否是一个万事通的组织，重视表现得像万事通的人还是团队中最受尊重的人，他们确信自己有正确的答案，或者他们可能知道很多，但他们不断扩大自己的理解，他们提出问题，他们征求其他人的想法并真正探索，我们思考持续成长的想法，奥运会运动员继续努力甚至变得更好，即使他们是世界上最好的？我们想要这种文化吗？ 那么我们的意图是要创建一个学习型组织吗？ 这意味着什么？ 然后，根据您在组织中的位置，您的后续步骤可能会有所不同。 如果您是一名高管，您可能需要考虑您的执行团队并与执行团队讨论，您可能想要刷新的核心价值观是什么？

(13:35)：您如何就这些核心价值观所涉及的关键行为向组织提供指导？也许会向组织征求一些有关组织优势的反馈，这就是我们的想法。 你怎么看待这件事？ 我们喜欢您的反馈，但即使我们处于组织的中间或底部，我们的职业生涯才刚刚开始。 我们可以影响我们的圈子，就像我们的团队一样，即使在一个可能被称为“万事通”的组织中，也有一些团队可以成为伟大的学习团队，而文化实际上是一种与我们拥有的人一起的文化与的关系最密切。 因此，我们可以创造那些卓越的岛屿以及深厚的关系和协作，即使我们在一个具有任何文化的组织中工作，

John Jantsch (14:20)：很多组织的薪酬都是基于绩效评估。您是否建议我们应该添加学习目标作为评估团队成员有效性的一部分？

Eduardo Briceno (14:35)：嗯，所以有绩效评估，奖金和绩效基于绩效和结果是完全合理的。但我们在各个组织和行业中一次又一次地看到，那些找出系统和习惯使学习区成为日常生活一部分的人表现得更好。 因此，这些人取得了更高的绩效，获得了更高的奖金，因为他们找到了每天参与学习区的方法。 因此，在绩效管理中，这是一个让人们不仅反思他们的绩效目标，而且反思他们的学习目标的机会。 我想在什么方面变得更好？ 我该怎么办呢？ 一路上谁可以帮助我？ 我可以利用和思考哪些资源，好吧，在上个季度或过去六个月里，我说我会通过这些方式在 X 方面做得更好。 进展如何？ 我真的好起来了吗？ 这真的有影响吗？ 如果我们与同事、团队分享这些学习目标，那么这会非常有效，因为他们可以向我们提供与我们感兴趣的事情相关的反馈。

John Jantsch (15:45)：您看到了什么，您发现组织有哪些特征或特征，或者非常清楚他们拥有这些特征或特征，因此他们可以采用这些特征或特征？或者反过来问，尝试这样做的组织缺少哪些特征？ 因为例如，每当有人过来说，哦，这是我们的新举措，我们要做 X，但没有信任，因为你已经说过一百次了，而我们从未做过 X。这非常困难。 所以我问了你一个问题，然后我可能回答了它，但我会准备好。 您认为真正必须存在的特征是什么？ 一次学习

爱德华多·布里塞诺 (16:24)：组织？ 人们认为持续成长是一种默认，组织相信他们可以继续成长和扩展他们的技能并在整个组织中发展。 他们有资源，对吗？ 他们有成长的资源，无论是指导还是通过一些组织甚至可能有角色扮演或模拟室或各种不同的结构。 你提到的其中一部分是，人们感到可以安全地承担风险，尝试新事物，征求反馈，说，嘿，我不确定会议进展顺利。 我对此感觉不太好。 我很想听听您对我下次可以做得更好的想法。 或者在这次特别的会议上，我将致力于这个特定的事情。 我希望您能找到这一点，以便在会议结束后您可以向我提供反馈，或者如果我看到一些我认为会产生更大影响的机会，我也可以向您提供反馈。 因此，人们可以进行公开、诚实、透明的对话，感觉这使他们更加紧密地联系在一起，更好地了解彼此，并且他们为彼此的学习和表现做出了贡献。

John Jantsch (17:36)：我怀疑有些组织的文化是这样的，人们会认为寻求帮助实际上是一种弱点，说，哦，我想学习这个新东西，或者也许是这个工作，我的天才领域，我想从事这个工作，因为我想去这里。我的意思是，这需要一定程度的信任和透明度，而这在许多组织中可能并不存在。

爱德华多·布里塞诺 (17:59)：是的，我同意。我认为很多组织都不存在这种信任，所以我们必须建立这种信任。 我们所说的并不是人们没有能力，所以他们需要在这些组织中花更多的时间学习。 人们很有能力，但他们希望变得更好。 因此，例如，当我们雇用某人时，我们不想雇用已经掌握了工作所需技能的人。 甚至更好，技能也更好，但我们希望从那里成长。 我们要从优秀走向卓越，从伟大走向伟大。

约翰·詹奇 (18:32)：是的。您是否见过真正奖励这种成长心态的激励方案和招聘方法？

爱德华多·布里塞诺 (18:39)：是的。因此，在招聘中，首先是雇主品牌。 当你与候选人沟通时，你是否传达出这是一家真正会支持你成长的公司？ 一旦人们想要努力工作并与他人合作继续发展自己。 所以就有了这种雇主品牌。 然后是入职培训，如何让员工入职并教他们如何在这个组织中学习？ 我们必须学习哪些资源、习惯和结构？ 并以此为契机，让这些具有新视角的人向您提供他们所看到的反馈，因为我们可以从这些以新视角看待事物的新人身上学到很多东西。 然后就补偿而言，当我们将金钱奖励与学习联系起来时，可能会产生一些意想不到的后果。 因此，实际上更好的是提升工作的目的以及来自成长和成长带来的更高绩效的满意度，并将薪酬与实际绩效和结果挂钩。

John Jantsch (19:46)：是的，我实际上看到有些人将其游戏化，它可能不是补偿，但它会是公司商店的某种福利或类似的东西，真的只是为了友善保持新鲜感并稍微游戏化。

爱德华多·布里塞诺 (20:00)：完全可以。我在书中提到的公司之一，很多公司，它的名字是 Clear Choice Dental Implants，他们有一些很棒的游戏，人们可以通过游戏互相学习。 他们将组织中的学习路径游戏化。 因此，举例来说，如果您处于学习进程中以继续进步，您必须帮助处于进步早期的人，也许可以通过给他们反馈或观察他们并给他们反馈或类似的方式。 所以是的，这些游戏化真的很有趣。

约翰·詹奇 (20:33)：太棒了。好吧，Eduardo，您想再次感谢您访问管道胶带营销播客吗？ 您想告诉人们在哪里可以与您联系，并且显然可以找到有关绩效悖论的更多信息？

爱德华多·布里塞诺 (20:43)：当然。所以我的网站是briceno.com。 这是我的姓氏.com。 我有一份每月通讯。 我在 LinkedIn 上很活跃，无论哪里有卖书的地方都可以买到这本书。 这就是绩效悖论，将思维的力量转化为行动。 再次感谢约翰今天邀请我。

John Jantsch (20:59)：非常感谢您抽出时间，希望有一天我们能在现实生活中的路上遇到您。

爱德华多·布里塞诺 (21:04)：我很期待。