如何调整 GTM 策略以应对预算逆风

在继续驾驭“下一个常态”世界的过程中，营销和 GTM 团队因通货膨胀、人才短缺、经济状况放缓、新冠疫情限制可能再次生效以及数字化转型的后遗症而面临着新的压力。

我想分享一些支持营销和 GTM 领导者对抗这些逆风的直接经验。

由于我坚信上下文，请允许我对这些评论和建议进行限定：

• 它们来自于支持董事会、高管和投资公司的观点。
• 这些公司涵盖从中型市场初创公司到大型上市企业。
• 我的部分任务是审计和评估 GTM 和营销支持，以及代理机构、咨询公司和其他顾问（包括分析公司）的增值绩效。

以下按相反顺序列出了我们取得直接成功的前四个更深层次的研究领域。

#4 捍卫高于预算的营销效率和效果

在充满挑战的时期，首席执行官和董事会可能会缩减上市工作，使营销在预算方面处于防御姿态。 高管们还可以说服自己，销售将提供足够的“空中掩护”。

这就是这种心态的问题。 今天，前景仍然受到周围的人、他们可以信任的公司以及可用信息的最新程度的严重影响。 84% 的 B2B 买家通过推荐开始购买流程，而同行推荐影响了 90% 以上的 B2B 购买决策。 现在的情况与 2016 年初步研究开始时的情况相同。

即使是最成功的销售团队，拥有最好的激励计划，在营销受到限制时也无法填补空白，更不用说提供客户体验并让受众相信品牌价值了。

尽管如此，根据 Adob​​e Marketo Engage 的一项研究，当销售和营销保持一致时，交易完成的可能性会提高 67%。 根据我个人的观察，即使在充满挑战的环境中，成功的协调也可以比主要销售、次要营销的安排产生两倍以上的收入。

价格和产品只是众多可操作的 GTM 杠杆中的两个。 如果缺乏品牌差异化、生态系统参与和定位等关键营销手段，利润就会触底。 我在过去两年中观察到，虽然营销削减可能会降低客户获取成本，但也会对年度合同价值造成相当大的打击——最多下降 45%。

“我们生活在一个同行束缚的世界，”商业支出管理平台 Coupa 的首席营销官 Chandar Pattabhiram 说道。 “无论您购买汽车、软件还是任何其他类别，买家更多地受到同行的影响，而不是供应商本身。”

在面临业务逆风的情况下减少营销预算会削弱收入目标并抑制网络效应。 这一决定可能会造成显着的利润下降压力，而不是推动复苏和增长。

Martech 前沿的注释

杜克大学首席营销官 (CMO) 的一项调查显示，2023 年营销预算的增长速度比上一年慢了 72%（从 10.4% 降至 2.9%）。 部分由于新冠肺炎 (COVID-19) 的影响，大部分预算都投入到了 Martech，以满足加速数字化转型的需求。

然而，大多数数字化转型举措都难以取得短期回报。 也就是说，我们已经完成或读到过一些成功的项目，这些项目范围广泛、重点突出、高度负责。 经过分析，我们发现，在过去三年中，规模较小的数字化转型项目比规模较大、过度设计的项目产生了更高的回报（大约高出 9 至 22 倍）。

成功的关键主题是更好的培训、简化的客户体验以及更加混合的集中/分散决策智能。

曾经吹捧的口头禅“CMO 在技术上的支出比 CIO 多”已不再适用。 首席信息官和首席技术官正在重新夺回营销和其他 GTM 技术堆栈，特别是因为这些平台可能会产生影响或满足整个较大组织的其他需求。

对于许多首席执行官、董事会，甚至首席运营官和首席财务官来说，仅用理论或过时的高级数据来捍卫营销预算被视为捍卫利用率不足和效率低下。 成功的营销组织会自我监管。 他们主动 评估其技术的有效性并将资金从未充分利用的领域转移出去。 如果您是以下情况，这将会起作用：

• 以运营数据为中心足以进行预测。
• 值得信赖，保持敏捷而有效。
• 发展董事会层面的思维和叙述。

在最近与 GTM 领导者和董事会的咨询工作中，我们帮助获胜的营销领导者增强或放大了上述特征。 从 2022 年起，他们能够大幅增加预算（从 10% 到 200%）。

捍卫预算需要乐观的实用主义。 通过将相关的生态系统策略与更智能的自我调整执行相结合，您可以实现这一目标。

深入挖掘：进入市场策略在大流行后的世界中行不通

#3 检查您的供应商选择流程

2023 年和 2024 年的第一大缩减可能是营销技术的投资。 对于营销人员、CRO 和 CX 领导者来说，加速数字化转型的需求为对可提高洞察力、参与度、智能和效率的系统进行大量投资敞开了大门。 不幸的是，这段时间快速而激烈的技术和人才投资导致项目陷入低迷和孤立的系统。

技术选择需要回归系统化和负责任的方法。 在新冠疫情之前和期间，抵制技术投资的成本大于犯错的余地。 在一个容易获得资金推动的环境中，投资过剩。

但时代已经变了。

假设您在营销技术方面的投资高于平均水平。 这创造了一个积极的机会。 您可以通过正确的投资来宣传您的成功，同时放弃那些​​已被证明会拖累您的效率的麻烦的预算项目。 如果你试图捍卫一切，你不会获胜。

在过去几年中，我们发现重新审视供应商选择流程可以在以下领域产生最大影响：

• 用例和需求评估。 解决方案的用例和需求通常是由市场过热的趋势或不确定性推动的。 您需要重新考虑支持严重未充分利用或不存在的用例的技术投资。
• SLA 性能和路线图对齐。 我将这些结合起来，因为它们对作为客户的支持和对市场需求的预期具有相互关联的影响。 在最近的一个例子中，ABM 供应商努力跟上公司不断发展的成熟度，利用这些策略超越单点解决方案，导致买家的投资回报率下降。 获胜者正在构建更强大的专有数据访问和管理以及智能洞察。
• 审查激烈争议和快速一致的决定。 麦肯锡研究表明，只有 37% 的企业决策是以最佳质量和速度做出的。 我用来显着提高风险投资成功率并驾驭复杂的 GTM 技术投资的巧妙策略是重新审视极端决策。 我们会分析过去购买委员会的投票，包括激烈的决定和顺利通过的决定。 我们根据新标准重新审视了这些问题，并根据重新考虑迅速采取了行动。 这是做出逐步减少投资决策的快速方法。 它还明确说明了未来如何与供应商进行投资。

#2 价值创造文化（不是增长黑客）

由于成功概率低、战略价值差、机会成本以及不必要的企业和品牌风险，增长黑客产生了不好的含义。 当一家公共数字通信集团带领我们进行商业模式转型时，我们从随机增长黑客转向了为客户创造实际价值的文化。

“价值创造”这个术语描述的是围绕满足客户需求的必备解决方案构建产品。 如今，它被应用于我所说的现有平台或 GTM 策略的“相邻增值”。 此外，它还发展社区，为员工、投资者和客户等传统利益相关者增加合作伙伴。

向价值创造和远离不负责任的增长黑客的关键转变在于确定可以从现有和邻近资源或能力中产生的新价值。 例如，苹果公司的业务不是制造电子产品，而是取悦客户。 如今，它继续扩大其收入护城河，并通过以客户为中心的体验式商业模式以及技术创新来扩大影响力。

作为营销或 GTM 领导者，转向价值创造需要对您的能力和客户群进行研究和深入了解。 忽略一刀切的建议。

三种可能的价值创造行动包括：

• 重新审视市场中的价值差距，并考虑当前的哪些 GTM 功能可以填补这些差距。
• 更多地投资于市场情报并监控不断变化的市场动态。 您所在行业的早期初创公司是监控活动和客户情绪的好地方。
• 创建或协作建立价值创造激励措施，使其成为核心 GTM 流程的一部分。 它避免奖励笨拙、老套的解决方案，并鼓励成熟的实验。

#1. 二级思维与市场占有率

市场份额一直是我在困难时期维持或扩大营销预算的第一大理由。 许多首席执行官后悔没有在弹性和增长时期优先考虑市场份额。 当营销预算受到打击时，他们应该获得适当调整的资源，以与正面战略保持一致。

市场份额策略让位于不惜一切代价增长策略，因为许多著名的高增长公司相信他们正在打造独特的东西。 事实上，他们主要是比竞争对手更好地解决了一个单一问题。

在我强烈推荐的霍华德·马克斯的《最重要的事情》一书中，提到了“一阶”思维，它解决了眼前的问题。 这与大多数高增长策略类似。 然而，持久并产生更大回报的公司（和领导者）在考虑接下来的两到三个举措时会使用二阶和三阶思维。 简单来说，就是下国际象棋和跳棋。

市场份额战略是二阶思维，真正的商业模式可以证明真正的成功。 作为营销或 GTM 领导者，制定更大市场份额的计划可以增加您的预算。 它需要利用竞争情报以及公司的能力和品牌生态系统对市场有深入的了解。

您的公司可以通过多种方式获得市场份额，包括改善客户体验、收购策略、创新、开拓新市场、投资合作伙伴关系以及良好的定位。 有时，这只是让你的竞争对手犯错误的问题。

这些并不总是最酷的策略。 然而，他们帮助我的客户获得了数千万至数亿的新收入，并创造了类似规模的金融、技术或 GTM 投资回报。

需要注意的一件重要事情是：越多并不总是越好。 如果您是菲利普·科特勒的长期学生，您就会知道更多的市场份额或错误的市场份额会降低盈利能力并增加商业风险。 在许多情况下，市场份额需要额外的消耗才能摆脱重力进入新的或扩大的市场。 第二层思维的一部分——也是我最近在 GTM 规划或重组方面所提供的大量帮助——是仔细考虑市场份额策略并制定应急计划。

研究“市场份额占领”策略以及如何为其融资。 成为下一个季度业务回顾中的英雄，并赢得董事会的尊重，作为回报，董事会将维持或增加您的预算和资源获取权。

给首席执行官和董事会的信息

最后，这是给最高管理层的说明。

让营销和 GTM 领导者在实施任何预算削减之前阐明自己的理由。 认可经过充分研究和积极主动的策略。 审查并重新审视决策过程。 奖励永久的价值创造机会。 关注市场份额，以在下一次经济繁荣期间加速增长。

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