80 多种商业模式模式——更快获得灵感和创新

下面的商业模式模式来自两个互补的研究，如下所列：

1. 下面展示的商业模式模式的灵感来自于编写商业模式导航一书的 Oliver Gassmann、Karolin Frankenberger 和 Michaela Csik 的惊人工作。
2. 由于 Jorg Weking、Andreas Hein、Markus Bohm 和 Helmut Krcmar 在他们的论文——商业模式模式的分层分类中的工作，增加了更多的商业模式模式。

商业模式导航框架

业务模型导航器是开发业务模型时使用的替代框架。

该框架易于使用，并遵循一组逻辑步骤，可以轻松查看不同的业务模型选项。 要了解如何使用此框架并深入研究业务设计，我建议您阅读《业务模型导航器》一书。

商业模式模式

商业模式模式是创新和适应现有商业模式创新或从头开始创建商业模式（例如新企业或初创企业）的有用方法。

在考虑如何转变您当前的商业模式时，使用类比的力量通常比盯着一张白纸想知道如何以及从哪里开始更容易。

类比只是指现有模型，然后使用它来识别您自己的业务和/或市场中的机会。

通过利用类比的力量，您可以开发新想法并彻底改造您的业务。

一个好的开始是打印商业模型画布，然后：

1. 为您当前的商业模式建模。
2. 为您的市场中的其他商业模式建模——任何占主导地位的竞争对手。

有关如何使用业务模型画布的信息，请单击链接。

我根据上述资源创建了商业模式信息图来总结所有商业模式模式。

抓住下面的代码将其嵌入您的网站

<a href="https://www.garyfox.co/business-model-patterns/"><img src="/uploads/article/54480/4XN0j4UGChm9wAi6.png"></a><br>Business Model Infographic By <a href="https://www.garyfox.co/">Gary Fox Business Model Consultant</a>

什么是商业模式模式？

在对数百家公司进行了几年的检查后，圣加仑的研究团队发现了正在出现的模式。

他们发现有一组主导模式可以用来描述大多数商业模式的特征。

这 55 种模式在 Business Model Navigator 一书中进行了说明。 进一步的工作揭示了更多的商业模式模式。

如何使用商业模式模式

首先为你的创业想法绘制你自己的商业模式或主导商业模式。 然后使用商业模式模式来分析不同的模式，这些模式可以提供具有可持续性的独特且可行的商业模式。

商业模式模式示例

以下商业模式模式由商业模式导航器的作者和 BMI 实验室的创始人开发和研究。

商业模式模式 A – E

添加在

核心产品的价格具有竞争力，但还有许多附加功能会推动最终价格上涨。 最后，客户支付的费用比他或她最初假设的要多。 客户可以从可变报价中受益，他们可以根据自己的特定需求进行调整。

示例：SAP、瑞安航空、Salesforce

广告模式

广告商业模式是您可以提供免费服务或内容来吸引用户。 如果一家企业提供与基于订阅的竞争对手相似或更好的质量，他们就可以吸引相当大的客户群。

示例：谷歌

顾问

顾问作为价值交换向客户提供建议。 保险公司、咨询公司和旅行顾问只是使用此功能的行业中的一小部分。 作为一项依赖知识并随后有可能被人工智能颠覆的服务。

示例：安盛

联系

广告商业模式模式提供免费服务或内容来吸引用户。 如果一家企业提供与基于订阅的竞争对手相似或更好的质量，他们就可以吸引相当大的客户群。

示例：美国运通、Spotify、Dollar Shave Club

亲和俱乐部

向大型组织支付版税以直接向其客户销售产品。 亲和团体的例子包括私人社交俱乐部、兄弟会、写作或阅读圈、爱好俱乐部和从事政治活动的团体。

代理模型

代表买方或卖方并为成功促成交易赚取佣金。 代理业务模式模式存在于许多不同的行业——但通常与金融相关，例如将想要出售业务的人与想要购买业务的人联系起来。

合气道

合气道是一种日本武术，其中攻击者的力量被用来对付他或她。 作为一种商业模式，合气道允许公司提供与竞争对手的形象和思维方式截然相反的东西。 这种新的价值主张吸引了喜欢与主流相反的想法或概念的客户。

例子：任天堂

拍卖

拍卖是指将产品或服务卖给出价最高的人。 最终价格在拍卖的特定结束时间达到。 这使公司能够以客户可接受的最高价格进行销售。 客户从影响产品价格的机会中受益。 拍卖商业模式模式已经被 eBay 等平台全球化。

示例：eBay、谷歌

物物交换

易货交换是一种交换方法，在这种交换方法中，无需实际货币交易即可将商品赠送给客户。 作为回报，它们为赞助组织提供了一些有价值的东西。 交易所不必显示任何直接联系，并且各方对交易所的重视程度不同。

示例：宝洁公司

砖块和点击

集成在线（点击）和离线（实体）状态以浏览、订购和提货。

例子：扎拉

经纪人

汇集并促进买卖双方之间的交易，对每笔成功的交易收取费用。

商业智能

收集有关竞争对手、市场、客户和其他实体的次要和主要信息，以预测重要信息。 注意：这些操作越来越多地由 AI 执行。

示例：Gartner 和 Forrester。

购买俱乐部

汇集并促进买卖双方之间的交易，对每笔成功的交易收取费用。

示例：学生豆

提款机

在提款机概念中，客户在公司能够支付相关费用之前为销售给客户的产品预先付款。 这导致流动性增加，可用于偿还债务或为其他领域的投资提供资金。

示例：亚马逊商店、Groupon、McFit

分类广告

汇集并促进买卖双方之间的交易，对每笔成功的交易收取费用。 这是最古老的商业模式模式之一。

补充

除了实物产品或服务（例如信息、数字产品和服务）之外，还提供赞美。

内容提供商

针对目标客户群提供信息、数字产品和服务等内容。 这种类型的商业模式通常由其他商业模式模式补充。

示例：边缘

承包商

销售主要由人提供的服务，例如咨询、建筑、教育、个人护理、包裹递送、现场娱乐或医疗保健。

众筹

一个产品、项目或整个初创企业的资金来自一群希望支持其基本想法的投资者，通常是通过互联网。 如果达到临界质量，这个想法就会实现，投资者将获得特殊利益，通常与他们提供的资金数量成正比。

众包

任务或问题的解决方案由匿名人群采用，通常通过互联网。 如果他们的解决方案被选择用于生产或销售，贡献者将获得小额奖励或有机会赢得奖品。 客户互动和包容可以促进与公司的积极关系，从而增加销售额和收入。

示例：宝洁、思科

定制供应商

设计、生产和分销定制产品、服务、IT 设备或组件。 或者，在数字化、生产和定制、软件和许可/销售方面。

客户忠诚度

通过提供超出实际产品或服务本身的价值（即通过基于激励的计划）来留住客户并确保忠诚度。 目标是通过建立情感联系或简单地提供特别优惠来提高忠诚度。 客户自愿与公司绑定，从而保护未来的收入。

示例：家得宝、汉莎航空

拨号服务

针对要求不高的消费者，提供可能不是更好但足够、可能更方便、更简单等的产品或服务。

数字锁定

使用数字技术来限制物理产品的兼容性，从而将客户锁定在您的生态系统中。

数字化

这种模式依赖于将现有产品或服务转变为数字变体的能力，从而提供优于有形产品的优势，例如更容易和更快的分发。 理想情况下，产品或服务的数字化是在不利用提供给客户的价值主张的情况下实现的。 换句话说：数字化带来的效率和倍增不会降低感知到的客户价值。

示例：Airbnb、Hotmail、Kindle

直销

直销是指公司的产品不通过中间渠道销售，而是直接从制造商或服务提供商处获得的场景。 通过这种方式，公司跳过了零售利润或与中间体相关的任何额外成本。 这些节省可以转发给客户，并建立标准化的销售体验。 此外，这种密切联系可以改善客户关系。

示例：美国航空公司、戴尔

去中介化

将传统上通过中介直接传递给客户的产品或服务。

电子商务

传统产品或服务仅通过在线渠道交付，从而消除了与运行物理分支机构基础设施相关的成本。 客户受益于更高的可用性和便利性，而公司能够将其销售和分销与其他内部流程相结合。

示例：罗技

教育工作者

创建和提供教育产品，通常是在线的。 由于生产和分发内容的成本较低的工具，在线教育得到了发展。 最新的商业模式模式之一是 MOOC（大规模在线开放课程）。

例子：牛津大学

体验目的地

使用数字技术来限制物理产品的兼容性，从而将客户锁定在您的生态系统中。

示例：迪士尼

体验销售

让客户体验产品，通常是通过销售人员和金字塔佣金结构； 传统上应用于化妆品。

示例：玫琳凯

商业模式模式 F – J

金融交易员

购买和出售金融资产而不进行重大改造（或设计）。

扁平率

在此模型中，对产品或服务收取单一固定费用，无论其实际使用情况或时间限制如何。 用户受益于简单的成本结构，而公司则受益于稳定的收入流。

示例：Netflix、保时捷

部分所有权

部分所有权描述了在一组所有者之间共享某个资产类别。 通常，资产是资本密集型的​​，但只是偶尔需要。 虽然客户从作为所有者的权利中受益，但不必单独提供全部资本。

示例: Homebuy, Mobility Carsharing

特许经营

特许人拥有品牌名称、产品和企业形象，这些都被许可给承担当地经营风险的独立特许经营商。 收入是加盟商收入和订单的一部分。 加盟商受益于知名品牌、专有技术和支持的使用。

示例：必胜客、地铁、麦当劳

免费增值

产品的基本版本是免费赠送的，希望最终说服客户为高级版本付费。 免费产品能够为公司吸引尽可能多的客户。 付费“高级客户”的数量通常较少产生收入，这也为免费产品提供交叉融资。

示例：Linkedin、亚马逊 Kindle、Spotify

从推到拉

该模式描述了公司分散化的战略，从而增加了公司流程的灵活性，从而更加以客户为中心。 为了快速灵活地响应新的客户需求，包括生产甚至研发在内的价值链的任何部分都可能受到影响。

影响者

影响者是使用社交媒体来建立追随者的个人。 然后，他们通过代言产品、联盟交易和赞助产生收入。

例子：金·卡戴珊。

基础设施服务

为互联网生产和提供补充服务。 该模型通常被称为 IaaS——基础设施即服务。

示例：亚马逊 AWS、微软 Azure

成分品牌

成分品牌描述了来自特定供应商的成分、组件和品牌的特定选择，这些将包含在另一个产品中。 然后，该产品会与成分产品一起附加品牌和广告，共同为客户增加价值。 这将积极的品牌联想和属性投射到产品上，并可以增加最终产品的吸引力。

示例：英特尔、博世、微软

积分器

集成商控制增值过程中的大部分步骤。 在价值创造方面对所有资源和能力的控制权在于公司。 效率提升、范围经济和对供应商的较低依赖导致成本降低，并可以提高价值创造的稳定性。

发明者

创建然后出售无形资产，例如专利和版权。 收入来自持续向生产商或服务公司授予知识产权许可。

商业模式模式 K – O

图层播放器

分层参与者是一家专业公司，仅限于为不同的价值链提供一个增值步骤。 此步骤通常在各种独立市场和行业中提供。 该公司受益于规模经济，并且通常生产效率更高。 此外，已建立的特殊专业知识可以带来更高质量的过程。

示例：Mozilla、微软、ARM

利用客户数据

通过收集客户数据并以有益的方式将其准备好供内部使用或感兴趣的第三方使用，从而创造新价值。 通过将这些数据直接出售给其他人或将其用于自己的目的（即提高广告的有效性）来产生收入。

示例：亚马逊 Kindle、Airbnb

许可

努力的重点是开发可以授权给其他制造商的知识产权。 因此，这种模式并不依赖于知识以产品的形式实现和利用，而是试图将这些无形的商品转化为货币。 这使公司可以专注于研究和开发。 它还允许提供知识，否则这些知识将被闲置并可能对第三方有价值。

示例：SAP、哈雷戴维森

锁定

客户被锁定在供应商的产品和服务世界中。 在不产生大量转换成本的情况下，使用另一家供应商是不可能的，从而保护公司免于失去客户。 这种锁定要么是由技术机制产生的，要么是由产品或服务的实质性相互依赖性产生的。

长尾巴

主要收入不是集中在大片上，而是通过利基产品的“长尾”产生。 单独而言，这些既不要求高产量，也不允许高利润。 如果这些产品的种类繁多且数量充足，那么由此产生的小额销售的利润加起来会非常可观。

充分利用它

公司现有的专有技术和其他可用资产不仅用于构建自己的产品，还提供给其他公司。 因此，除了直接从公司的核心价值主张产生的收入之外，闲置资源还可以用来创造额外的收入。

大规模定制

通过大规模生产定制产品曾经似乎是一项不可能完成的工作。 模块化产品和生产系统的方法使产品的高效个性化成为可能。 因此，可以在批量生产的情况下以具有竞争力的价格满足个别客户的需求。

示例：耐克、李维斯 Spotify

会员资格

收取基于时间的付款，以允许访问非会员没有的位置、产品或服务。

多面平台

将两个或多个不同但相互依赖的客户群体聚集在一起，每个群体的存在都为其他群体创造价值。

没有多余的装饰

价值创造侧重于交付产品或服务的核心价值主张所必需的，通常是尽可能基本的。 成本节省与客户共享，通常会导致客户群购买力或购买意愿较低。

对象自助服务

为实体产品提供在互联网上独立下单的能力。 这是由与供应链相关联的物联网和人工智能模型实现的。

作为销售点的对象

消费品的销售点移动到消费点。 当销售点远离消费者时，他们对价格的敏感度就会降低。

开放商业模式

通过系统地将合作伙伴整合到公司的研发过程中来创造创新。 这通常涉及与客户的共同创造或与生态系统中的其他公司的合作。

示例：宝洁公司

打开内容

由自愿工作的全球贡献者社区协作开发可公开访问的内容。 开放内容描述了其他人可以通过归属于原始创建者来自由复制或修改的任何作品。

示例：维基百科

开源

在软件工程中，软件产品的源代码不是专有的，任何人都可以自由访问。 通常，这可以应用于任何产品的任何技术细节。 其他人可以为产品做出贡献，但也可以作为唯一用户免费使用。 金钱通常是通过与产品互补的服务来赚取的，例如咨询和支持。

示例：Linux、WordPress、Mozilla

编排器

在这种模式下，公司的重点是价值链中的核心竞争力。 其他价值链部分被外包并积极协调。 这使公司能够降低成本并从供应商的规模经济中受益。 此外，关注核心能力可以提高绩效。

示例：耐克、Groupon

商业模式模式 P – T

按使用付费

在此模型中，对服务或产品的实际使用进行计量。 客户根据他或她有效消费的东西付费。 该公司能够吸引希望从额外的灵活性中受益的客户，这可能会定价更高。

示例：Car2go、Flyeralarm

支付你想要的

买方为给定的商品支付任何所需的金额，有时甚至为零。 在某些情况下，可能会设置最低底价，和/或可能会指示建议的价格作为对买方的指导。 客户被允许影响价格，而卖方则从更多的吸引客户中受益，因为个人的支付意愿得到满足。 基于社会规范和道德的存在，这很少被利用，这使得它适合吸引新客户。

示例：Panera Bread Bakery

点对点

该模型基于专门在属于同质群体的个人之间进行调解的合作。 它通常缩写为 P2P。 该公司提供了一个会面点，即连接这些个人的在线数据库和通信服务（这可能包括提供个人物品出租、提供某些产品或服务，或分享信息和经验）。

示例：乐高工厂、Pinterest

履约承包

产品的价格不是基于物理价值，而是基于它以服务形式提供的性能或有价值的结果。 基于绩效的承包商通常强烈地融入到客户的价值创造过程中。 特殊的专业知识和规模经济可以降低产品的生产和维护成本，并可以将其转发给客户。 该模型的极端变体以不同的运营方案为代表，其中产品仍然是公司的财产并由其运营。

示例：通用电气、劳斯莱斯

生产实物产品

生产实物而不是提供服务，是一种占主导地位的商业模式。 随着数字传感器和芯片越来越多地嵌入到物理产品中，物理产品正在发生变化。

剃须刀和刀片

基本产品很便宜或免费赠送。 另一方面，使用或操作它所需的消耗品价格昂贵，并且以高利润出售。 初始产品的价格降低了客户的购买门槛，而随后的经常性销售为它提供了交叉融资。 通常，这些产品在技术上相互绑定以进一步增强这种效果。

示例：吉列、惠普

租而不买

客户不购买产品，而是租用产品。 这降低了获得产品通常所需的资金。 公司本身受益于每种产品的更高利润，因为它是在租赁期间支付的。 双方都受益于产品使用效率的提高，因为每个产品的非使用时间（不必要地束缚了资本）都减少了。

示例：保时捷、家得宝

收入分成

收入分享是指公司与利益相关者（如互补者甚至竞争对手）分享收入的做法。 因此，在这种商业模式中，优势属性被合并以创造共生效应，其中额外的利润与参与扩展价值创造的合作伙伴共享。 一方能够从另一方获得收益份额，从而受益于其客户群的增值。

示例：亚马逊 Kindle、谷歌

逆向工程

这种模式是指获取竞争对手的产品，将其拆开，并使用此信息生产类似或兼容的产品。 由于不需要大量的研发投资，这些产品可以以比原始产品更低的价格提供。

示例：拜耳、丹纳

逆向创新

在新兴市场内部和为新兴市场开发的简单而廉价的产品也在工业国家销售。 “逆向”一词是指新产品通常在工业国家开发，然后适应新兴市场需求的过程。

示例：罗技、雷诺

罗宾汉

以比“穷人”高得多的价格向“富人”提供相同的产品或服务。 因此，大部分利润来自富裕的客户群。 为“穷人”服务本身并不有利可图，而是创造了规模经济，这是其他供应商无法实现的。 此外，它对公司的形象也有积极的影响。

示例：Aravind 眼部护理

自助服务

价值创造的一部分被转移给客户，以换取较低价格的服务或产品。 这特别适用于为客户增加相对较少感知价值但产生高成本的流程步骤。 客户在付出自己的努力的同时从效率和时间节省中受益。 这也可以提高效率，因为在某些情况下，客户可以比公司更快、更以目标为导向的方式执行增值步骤。

示例：麦当劳、宜家

传感器即服务

收费收集、处理和出售传感器数据。 传感器和传感器网络生成大量数据，这些数据可以被分析和提取，这些数据对系统内的不同方都很有价值。

在商店购物

与其开设新的分支机构，不如选择一个合作伙伴，其分支机构可以通过整合公司的产品而获利，这种方式可以在另一家商店中模仿小商店（双赢局面）。 托管商店可以从更多吸引的客户中受益，并且能够以租金的形式从托管商店中获得持续的收入。 托管公司可以获得更便宜的资源，例如空间、位置或劳动力。

示例：雀巢奈斯派索、博世

解决方案提供商

全方位服务提供商提供特定领域的产品和服务的全面覆盖，并通过单点联系进行整合。 为客户提供特殊的专业知识，以提高他或她的效率和绩效。 通过成为全方位服务提供商，公司可以通过扩展服务并将其添加到产品中来防止收入损失。 此外，与客户的密切联系可以深入了解客户的习惯和需求，从而改进产品和服务。

示例：Salesforce、亚马逊网络服务

订阅

客户通常按月或按年支付固定费用，以获得对产品或服务的访问权。 虽然客户大多受益于较低的使用成本和一般服务可用性，但该公司产生了更稳定的收入流。

示例：Apple Music、McFit

超级市场

一家公司在一个屋檐下销售种类繁多的现成产品和配件。 一般来说，产品种类繁多，但价格很低。 由于提供的范围广泛，吸引了更多客户，而范围经济为公司带来了优势。

示例：沃尔玛、百思买

瞄准穷人

产品或服务提供的不是优质客户，而是位于金字塔底部的客户。 购买力较低的客户受益于价格实惠的产品。 该公司销售的每一种产品都产生微薄的利润，但受益于通常随着客户群规模而带来的更高的销售数字。

垃圾到现金

使用过的产品被收集起来并在世界其他地方销售或转化为新产品。 利润计划基本上是基于低至无采购价格。 公司的资源成本实际上被消除了，而供应商的废物处理要么提供，要么相关成本降低。 这也解决了客户潜在的环保意识理想。

双边市场

双边市场促进了多个相互依赖的客户群体之间的互动。 随着越来越多的群体或每个群体中更多的个人成员使用该平台，该平台的价值就会增加。 双方通常来自不同的群体，例如企业和私人利益集团。

示例：Facebook、YouTube

商业模式模式 U – Z

极致奢华

这种模式描述了公司专注于社会金字塔上层的战略。 这使公司能够将其产品或服务与其他产品或服务区分开来。 高标准的质量或独家特权是吸引这类客户的主要重点。 这些差异化的必要投资是通过可以实现的相对较高的价格来满足的，这通常允许非常高的利润。

例子：兰博基尼

伞下

低估市场领导者的价格并使用营销来说服客户您的产品是同等的，快速跟进产品/服务开发。

用户设计

在用户制造中，客户既是制造商又是消费者。 例如，在线平台为客户提供必要的支持以设计和销售产品，例如产品设计软件、制造服务或销售产品的在线商店。 因此，公司只支持客户的事业，并从他们的创造力中受益。 客户无需提供所需的基础设施即可从实现创业想法的潜力中受益。 然后产生收入作为实际销售的一部分。

白色标签

白标生产商允许其他公司以他们的品牌分销其商品，这样看起来就好像它们是由他们制造的。 相同的产品或服务通常由多个营销人员以不同的品牌销售。 这样，不同的客户群就可以对同一种产品感到满意。

增值经销商

销售基于增值服务的全面的无差异产品，例如通过咨询销售、产品可用性、服务和促销定价。

价值链整合者

通过收集、综合和分发信息来协调整个价值网的活动。

虚拟化

这种模式侧重于在虚拟环境（例如虚拟工作空间）中复制传统物理过程。 客户的优势在于能够与流程交互以及与同行和客户协作。 客户为访问虚拟化过程或最终服务付费。

商业模式模式总结

上面的商业模式模式基于 Oliver Gassmann、Karolin Frankenberger 和 Michaela Csik 的惊人工作，他们撰写了商业模式一书
航海家。