蓝海战略：5 个关键点和免费模板下载

蓝海战略是一种战略框架、思维方式和方法，您可以使用它来创建没有竞争的新市场。

在这篇文章中，我将带你了解什么是蓝海战略？ 蓝海战略的基本原理以及如何使用蓝海战略来识别开拓新的市场机会。

什么是蓝海战略？

蓝海战略是由 INSEAD 教授 W. Chan Kim 和 Renee Mauborgne 提出的一个概念。 蓝海战略侧重于创造和开发新的市场空间——“蓝海”，而不是在竞争激烈的市场红海中正面交锋。

市场或“蓝海”由价值创新创造，同时降低成本。 这些组合策略有效地击败了竞争对手，或者用他们自己的话说“让竞争变得无关紧要”。 换句话说，成功的关键是找到一个你可以创造然后自己做的市场。

蓝海战略定义和基础

“蓝海”一词来自 W. Chan Kim 和 Renee Mauborgne 教授在他们的著作《蓝海战略：如何创造无竞争的市场空间并使竞争无关紧要》中的著名著作。

这条信息的吸引力推动该书进入畅销书排行榜，随后售出超过 400 万册，并被翻译成 40 多种语言。

在他们对新企业的研究中，W. Chan Kim 和 Renee Mauborgne 研究了 100 年来 30 个行业的 150 项战略举措。 他们分析了 108 家公司推出的新业务，发现其中 86% 的新企业只是产品线的延伸，只有 14% 真正创造了新的市场或行业。

更令人吃惊的是，虽然线路扩展占总收入的 62%，但它们只带来了总利润的 39%。 相比之下，新市场或行业占利润的61%。

主要概念是利润和增长来自于在无人竞争的市场——“蓝海”中创造新产品和服务。 而传统的商业战略侧重于在现有的“红海”内竞争并试图击败竞争对手。

蓝海战略对领导团队来说是一个有用的框架，可以促进新举措的想法和发展。

如果一家公司被越来越多的竞争者包围，其市场被越来越多的竞争者包围，那么蓝海战略可以提供改变方向的动力。

什么是红海？

红海代表了当今存在的所有行业和市场。 例如，已知市场空间中的所有现有公司，例如巧克力制造商。 根据作者的说法，他们都有相同的特征和命运。

红海的特点是拥挤，缺乏增长潜力，利润不断被侵蚀导致商品化。 红海一词源于这样一种观点，即激烈的竞争会导致为利润而进行的血腥斗争……换句话说，就像鲨鱼争夺尸体一样。

红海定义如下：

• 在现有市场上争夺客户。
• 需要战略性地对抗激烈的竞争。
• 通过使用产品线扩展、捆绑产品来开发现有需求……
• 进行价值-成本权衡——推广产品以尝试提高市场份额、提供折扣和降低成本，或尝试在不产生额外成本的情况下提高价值。

什么是蓝海？

蓝海代表了今天不存在的所有行业。 这是一个未知的市场，它以停止试图击败他人为基础，专注于开发新的价值观。

蓝海的定义是：

• 在行业范围内最大化产品的价值。
• 适应外部趋势（波特五力）。
• 在其行业的功能/情感吸引力范围内提高性价比。
• 更好地服务买家群体。
• 行业内的竞争对手。
• 在战略集团内具有竞争地位

蓝海与红海战略

红海战略对市场采取结构主义观点，所有各方都接受行业内预定义的结构并继续在这些结构中竞争。 红海战略对市场采取结构主义观点，所有各方都接受行业内预定义的结构并继续在这些结构中竞争。 为了维持这种竞争，公司专注于在竞争中建立优势。 所有收益都以另一家公司的损失为代价，财富被捕获和重新分配，而不是被创造出来。

蓝海战略是对不存在公认边界或结构的市场的重建观点。 该结构可以通过市场参与者采取的步骤来创建或重新创建。 战略和思维不受先入为主的障碍战略和思维不受先入为主的障碍的限制，从关注供给侧转向关注需求侧。 价值创新优先于盲目竞争，同时关注差异化和成本效益。

波特与蓝海战略

波特模型侧重于开发一个从分析外部环境开始的战略框架——波特五力模型。

波特的五力分析提供了对竞争强度、潜在盈利能力和行业吸引力的洞察。 分析侧重于行业和市场，因此仅限于现有的价值主张和盈利机会。

蓝海战略是一种创新价值和创造新市场空间，挖掘未被满足的消费者需求，寻找无可争议的市场空间的方法。 结果，竞争变得无关紧要，因为游戏规则尚未确定。

新蓝海战略手册 – 更新

在新版和更新版的《蓝海战略》一书中，作者添加了更多示例，并对公司如何成功实施这一战略框架提供了一些有价值的见解。

成功实施蓝海战略的公司有以下共同点：

1. 心态
2. 工具
3. 文化

心态

研究一再表明，公司拥有一种文化和看待世界的方式，这加强了他们组织和开展业务的方式。 它通常被称为公司的主导逻辑——一种看待公司、市场和客户的方式。 问题是这可能会变得过时或危险地狭窄。

蓝海方法需要领导者扩展他们的思维视野，就像设计商业模式一样。 开发新的心智模型并挑战行业内现有的业务逻辑至关重要。 在下面的指南中，我提供了制定蓝海战略的第一步以及使用的工具。

工具

要成功实施蓝海思维，您需要拥有正确的工具包和流程。 与框架和流程相一致的工具是系统识别蓝海战略的有力方法。 一旦团队熟悉了这些工具，思维方式的转变就会变得更容易，并且该过程会嵌入到创造性地构建机会的方式中。

克服心理障碍

“认识到结构和市场边界只存在于管理者的头脑中，持有这种观点的从业者不会让现有的市场结构限制他们的思维。 ”

资料来源：蓝海战略

组织要定期寻找更新其价值的新方法。 新技术提供了无穷无尽的方式来创造和转变价值主张。 然而，除非形成一种探索文化，否则最终结果将永远是缺乏价值创新的想法和实施。 实践业务设计并从前线领导。 鼓励团队在寻找新的创新方法时直面模棱两可且往往困难重重的挑战。

“如果你不蚕食自己，别人会。”

史蒂夫乔布斯

领导者的一个常见错误是害怕蚕食现有的市场报价。 当我与领导者交谈时，我解释说，最好控制自己的颠覆，而不是听从初创公司和你无法控制的颠覆力量的摆布。 无论您认为是否应该发生变化，都会发生变化。

什么是价值创新？

“价值创新将价值与创新并重。 没有创新的价值往往专注于增量规模的价值创造，这可以提高价值，但不足以让你在市场上脱颖而出。”

资料来源：蓝海战略

价值创新与技术创新同等重要。 当公司痴迷于技术及其可以提供的“价值”时，他们常常忘记了解他们正在为客户解决什么问题的核心原则——解决方案如何满足他们的需求以及相对于其他人的需求。

蓝海战略从根本上挑战领导者评估价值而不是技术。 映射当前的价值主张，然后创造创新的新价值。

价值创新是蓝海战略的基石。 它拒绝了迈克尔波特提出的低成本与价值交易的原则。

作者主张公司可以以低成本为客户提供价值，通过追求低成本和差异化来克服价值成本权衡。 这就是所谓的“价值创新”，反过来又会带来高增长和高利润。

蓝海战略示例

什么是蓝海战略的例子？

有很多很好的例子，比如太阳马戏团，经常可以看到跨越不同行业的突破性创新和价值创新的出现。

太阳马戏团和蓝海战略

太阳马戏团或太阳马戏团是世界上最大的戏剧公司。 这家壮观的娱乐公司的最初创始人是两位前街头艺人 Guy Laliberte 和 Gilles Ste-Croix。 该公司的戏剧和角色驱动的焦点帮助它接触了全球观众并获得了无数奖项。 马戏团已在超过 271 个国家/地区举办过演出，估计年收入超过 9 亿美元。

“太阳马戏团提供最好的马戏团和剧院，它消除或减少了其他一切。 ”

资料来源：蓝海战略

太阳马戏团价值创新

太阳马戏团消除了马戏团中那些为客户创造低价值但成本高的元素。 其中包括昂贵的三环法，使用受过训练的动物。

相反，他们创造了一个具有独特故事情节和角色的复杂戏剧作品。 结果，该公司设法将剧院的新价值元素与马戏团的戏剧相结合。 他们有效地创造了一种新的娱乐类型，然后着手开发一种独特的商业模式，以在国际上扩展和扩展他们的业务。

任天堂 Wii 和蓝海战略

Wii 在 2006 年 11 月由任天堂推出时引起轰动。与其他游戏机（索尼 Playstation 和 Xbox）相比，它的独特之处在于专注于运动。 与其他游戏机不同，Wii 使用小型手持设备来检测 3D 运动，从而允许用户在游戏中以新的方式进行交互。

战略画布表明，任天堂设计 Wii 是为了在与索尼 Playstation 和微软 Xbox 不同的价值组件上竞争。 Wii 成本更低，没有硬盘，没有 DVD，没有环绕声功能（杜比 5.1），连接性较弱，处理器规格相对较低。

然而，模仿玩家动作的运动控制杆将玩家带入了电子游戏中，并吸引了以前在控制台上非常困难的游戏，例如网球、高尔夫、剑术……

如何使用蓝海战略——快速指南

这本书介绍了一个系统地制定蓝海计划的五步过程。 这五个步骤是：

1. 选择合适的起点并创建核心团队。
2. 分析并了解当前的商业环境和竞争。
3. 分析限制当前行业规模的隐藏问题，发现非客户的海洋。
4. 系统地重构市场边界并开发替代蓝海机会。
5. 选择正确的蓝海举措，进行快速的市场测试，最终确定并启动转变。

如何使用蓝海战略

六项原则

蓝海战略的六项原则是：

• 配方原理
  • 重构市场边界——重新定义市场空间
  • 着眼于大局，而不是数字
  • 超越现有需求
  • 制定正确的战略顺序
• 执行原则
  • 克服关键的组织障碍
  • 将执行融入战略

竞争的界限

1. 纵观市场：从更广泛的视角了解买家如何以及使用什么来替代您的产品或服务或作为您的产品或服务的替代品。
2. 探索市场中的群体：检查购买行为的级别，例如对于旅行，有以下类型的群体：奢侈品、商务、经济、家庭、单身……确定建议以及人们购买的原因以及他们是否交易。
3. 检查价值链：通常在供应链中，有人会影响购买行为，并与他人一起参与制定最终解决方案。 检查价值是如何构建的，以及谁影响了市场上的购买决策。
4. 评估互补的产品和服务产品：不要只关注产品的直接购买和使用，还要考虑购买后或生命结束后的其他需求。
5. 分析功能性或情感吸引力：功能性产品可以通过情感价值得到增强，反之亦然。 例如，斯沃琪为其品牌增添了情感联系，因此它成为了一种时尚配饰。
6. 跨时间观察：分析改变市场的过去趋势和未来趋势。 您如何看待改变价值维度的新趋势或技术？

步骤 1. 策略画布

战略画布是蓝海战略的基石。 战略画布用于绘制客户重视并由您和您的竞争对手使用的当前主要维度。 通常，竞争对手之间有很多重叠之处，而市场上的差异很小。

战略画布是一个线图，它根据公司的重要性绘制功能/因素，然后添加竞争对手或行业基准。 因此，可视化可用于分析和制定竞争战略。

策略画布基本上是一个动作框架，由线图表示以精确定位

X 轴- '竞争因素'
Y 轴- '对客户的价值程度'

1. 在横轴上绘制贵公司当前在行业/市场中竞争的当前价值维度（功能/服务和价值主张）。 对于每个因素，其值从“高”到“低”。
2. 策划竞争对手。

这个阶段是关于识别和了解您和您的竞争对手目前的竞争方式。

关键点：

• 你的立场是什么？
• 你的竞争对手的立场是什么？
• 你有什么不同，你在哪里收敛？
• 差异有多大？

步骤 2. 四项行动框架

下一步是通过识别价值创新机会来试验和重塑机会和市场空间。

创建、减少、消除和提升

要了解更多关于痛苦和收获的信息，请参阅有关设计价值主张的文章。

与了解客户痛点类似，您需要走出去探索客户路径。

基于策略画布，您可以试验每个功能并执行以下操作之一：

1. 提高：应将哪些因素提高到远高于行业标准？
2. 消除：应该消除哪些行业认为理所当然的因素？
3. 减少：哪些因素应该减少到远低于行业标准？
4. Created ：应该创造哪些行业从未提供过的因素？

步骤 3. 超越现有客户

三层非客户是探索如何接触非客户并将他们拉入新市场的心理框架。

• 您的市场
• 第一层——处于市场边缘的“即将成为”非客户——购买最少并决定不完全参与市场。
• 第二层——“拒绝”看到并理解报价但决定不购买和使用替代品的非客户。
• 第三层——“未开发”的非客户，他们在远离您的市场并且从未考虑过市场的报价作为一种选择。

步骤 4. 对贵公司的不同产品/服务/业务单位进行分类

该过程旨在改变思维方式，理解并超越现有行业（“定居者”）的当前限制，并确定更大的价值改进（“迁移者”），然后通过识别非客户（“先驱者”）逐步转向价值创新营销创造创新。）

蓝海战略总结

蓝海战略的局限

支持他们主张的大规模定量证据通常较少。 应该指出的是，Kim 和 Mauborgne (2005b, p. 8) 承认他们数据的局限性：“虽然我们没有关于红海和蓝海计划成功率的数据，但它们之间的全球绩效差异是标记。”

归根结底，蓝海战略是关于发展和培养不同的心态。

相关型号

• 颠覆性创新 (Clayton Christensen)
• 商业模式创新（Chesbrough 2010，Johnson 2010）

免费蓝海战略模板

免费下载中包含两个蓝海战略 pdf 模板，一个可用于创建战略画布的 Excel 表格和一个 Microsoft PowerPoint。