martech 领导者希望他们的团队知道的 5 件事

在 martech 中有一些我们不常谈论的事情：martech 领导者和从业者之间日益脱节。 许多从业者，即日常管理技术的人，都在加班加点地交付项目并保持营销灯亮。 当这项辛勤工作没有得到认可时，这些主题专家就会转移到另一家公司——这很难怪他们。 但这就是故事的全部吗？

Martech 领导者一致认为，martech 专业人员和营销运营是营销部门的无名英雄。 但在与他们交谈时，我们了解到，被低估的问题并没有完全落在营销领导者的肩上。 这个问题是多方面的，当被问到“你希望 martech 团队知道哪些关键事情？”时回答很有见地。

虽然您可能不会在一对一的会议上大声听到这些观点，但了解 martech 领导者的观点以及他们认为应该如何解决问题非常重要。 以下是 Martech 领导者希望您知道的五件事。

1. 对martech团队的认知要塑造，从你做起

拥有martech（通常是营销业务）的团队并不总是拥有最好的声誉。 其他团队认为他们是“订单接受者”或“按钮推动者”，甚至是营销的 IT，这是他们必须克服的另一个障碍。 虽然许多从业者抱怨这一点并从一个角色跳到另一个角色，希望下一家公司会是一个不同的故事，但他们往往忽略了他们可以采取的积极措施来改变这种看法。

从哪儿开始？ 首先确保您当前的项目与业务的首要任务相关联。 如果不是，请重新确定优先级，或在必要时找到间接链接它们的方法。

确保您正在从事的项目是业务的重中之重。 如果没有，找出如何链接它们，至少是间接的。 此外，如果这些项目没有到位，请强调不利因素或负面影响。

找机会炫耀：大多数martech专业人士可能会躲在他们的技术背后，但这与塑造认知相反。 整理季度业务回顾，安排演示文稿或开始两周一次的时事通讯，重点介绍martech产生的所有伟大成果。

2. 了解机会成本的危险

这是一个有趣的类比：假装在场上散布着各种钞票，以 100、20、5 和 1 为增量。 在有限的时间里，你会先处理哪些账单？

不幸的是，许多 martech 团队将时间花在价值 5 和 1 的项目上，而不是价值 100 美元的项目上。 这个例子给机会成本的含义带来了鲜明的现实：将时间花在价值不大的事情上，而牺牲追求更高价值的事情。

Syncari 的创始人兼首席执行官 Nick Bonfiglio 是这样说的：“每次都关注质量而不是数量。” 他说，对于他的 martech 运营商团队，“你可以测试产生参与度的项目，但我希望你真正关注的是推动合格机会的举措。 把你的时间花在能够创造机会的项目上，最低完成率超过 25%。”

这是否意味着他的团队从不进行实验？ 从不尝试新事物？ 恰恰相反，Syncari 团队为创新预留了时间。 关键的区别在于他们对大部分项目工作都是明智的。

3. 将 martech 的成功转化为业务成果

这是困扰各地martech团队的另一个问题：做他们的利益相关者不理解的伟大工作。 几年前，我花了整整一个月的时间将潜在客户路由系统从分散模型迁移到单一的集中式工作流程。 在与更大的团队分享这一成就后，我遇到了许多空白的目光。

我错过了什么？ 我需要简单地解释该项目将如何影响他们的工作和整个业务。 一旦我分享了新的潜在客户路由如何将他们的活动管理时间减少了 25% 并几乎消除了他们遇到的所有潜在客户管理错误，他们就坐直了，并赞赏正在完成的工作。

“弄清楚你的工作将为利益相关者带来什么，”F5 总监 Jessica Kao 说。 “这就是我告诉我的团队的内容：如果您正在构建某些东西或实施新工具，请传达它将如何转化为更多潜在客户、会议、管道和收入。 我们可能正在做正确的事情，但能够将其与业务原因联系起来是组织内成功的关键。”

就像杰西卡说的那样，看看你的工作并解释它将如何影响业务。 解释对数据的投资将如何转化为更好的定位和更好的个性化。 阐明投资新平台如何将生产力提高 20%。 将营销技术工作转化为业务成果，您将走上营销技术成功的正确轨道。

4. 团队结构不如愿景、目标和责任重要

您应该将您的团队组织成收入运营团队还是将销售运营和营销运营分开？ 虽然每个组织都有不同的好处，但事实是，如果没有对销售和营销成功的总体愿景，您选择的任何结构都会分崩离析。

真相是这样的：在微型创业公司，销售和营销自然而然地联系在一起，因为整个团队只有少数几个成员。 在企业层面，有大量需要专业化的项目，可能不需要像小型组织那样频繁地来自其他团队的投入，但一致性始终至关重要。

您不必从事收入运营来帮助销售。 Allocadia 营销高级副总裁 Thao Ngo 说：“我希望我的团队知道，对销售产生共鸣是很重要的。” “销售人员专注于他们当前的交易，没有时间阅读我们所有的营销材料。 让他们轻松：总结关键点，为他们整合所有资源，并为他们找到实现目标的方法。”

那么，当这么多不同的结构都可以发挥作用时，应该遵循哪些原则来指导我们呢？ 领导者应该设定组织的愿景和目标，这些愿景和目标是广泛共享的，并且在所有方面都可以实施。 例如，收入目标应由销售和营销部门共同制定，由最高领导层批准，并分解为每个团队承诺的子目标。 客户体验目标应该是相同的——销售可以查看推荐或追加销售，而营销可以设定 CSAT 或 NPS 目标。

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5.如果你经常沉浸在工作中，站起来环顾四周

martech 和营销运营团队的共同话题是什么？ 在太短的时间内有太多的工作要做。 martech 领导者对此有何反应？

“martech 团队确实很忙，”一家中型 SAAS 企业的高管表示。 “但老实说，高增长组织中的每个人都有太多事情要做。 高效的团队会仔细权衡他们面前的不同举措，并将他们的精力集中在他们可以获得最大金钱和时间回报的地方。”

不幸的是，虽然各地的营销运营团队确实可以使用更多资源，但许多人却把时间花在了低价值的任务上。

我最近在LinkedIn上发表的关于优先考虑高价值任务而不是低价值任务的重要性的帖子得到了普遍认同，但评论太多了，例如：

“好吧，如果我的低价值项目后来变成了高项目怎么办？” 和“这不仅仅是数字，你知道的。”

对此，我只能遗憾地摇头——任何有效的领导者都知道，低价值的项目不会神奇地变成高价值的项目，而那些没有被正确界定和评估的项目。 很难真正审视你的工作，评估项目的影响，并做出艰难的决定来确定你将做什么和不做什么。 做出明智的权衡是有效的领导者标志，尤其是在营销技术领域。