Olağanüstü Bir Performans Yönetimi Döngüsü Nasıl Görünür?

İnsanlar performans incelemelerinden hoşlanmazlar; nasıl yapıldığını beğenmezler.

Nadir, tek taraflı geri bildirim, şeffaflık eksikliği veya aşırı eleştirel bir üslup, inceleme sürecini stresli ve rahatsız edici hale getirebilir. Çalışanları etkili bir şekilde dahil etmek ve performans inceleme deneyimini iyileştirmek için açık ve sık iletişime, düzenli geri bildirime ve yalnızca boşlukları belirtmek yerine bireysel ve ekip gelişimine odaklanmaya öncelik verin.

Çalışanlardan ve yöneticilerden liderliğe kadar herkes için en iyi performans yönetimi döngüsünü seçin ve yardımcı olması için bir performans yönetimi aracı uygulayın.

Performans yönetiminin gerçek dünyada nasıl işlediği çok farklı iki deneyimdir. Geleneksel performans yönetimi döngüleri mali yıllarla uyumludur. Nadiren yapılan değerlendirmelerde, çalışanın başarısı, yöneticinin omuzlarına sıkı sıkıya bağlıdır.

Değerini kanıtlamak çalışana kalmıştır. Katılım, etkinlikten ziyade önemli bir performans göstergesidir (KPI), bu da onu olabileceği değerli bir geliştirme aracı olmaktan çok bir onay kutusu alıştırması haline getirir. Performans yönetimi övülmez, korkulur.

İlerleyen şirketler, şirket stratejisi ve çalışan yolculuklarıyla uyumlu bir performans yönetimi döngüsü kullanır. Çalışanlar, düzenli performans kontrolleri, konuşmalar ve hedef güncellemeleriyle gelişimlerinin sorumluluğunu üstlenmeleri için yetkilendirilir.

Burada İK, idari bir işlev değil, hem yöneticiler hem de çalışanlar için stratejik bir ortaktır. Performansla ilgili konuşmalar günlük hayatın bir parçası haline gelir. Bu, günlük performans adı verilen bir çerçevedir.

Günlük performans, tek yönlü incelemelere, değerlendirmelere ve değerlendirmelere son verir. Bunun yerine ilerleme ve performansı sürekli iletişimin bir parçası haline getirir.

Güncellemeler artık 1:1 veya üç aylık incelemeler için ayrılmamıştır. Bunun yerine, adım adım değil, kademeli değişim yoluyla kişisel derinlemesine düşünmeyi ve gelişimi teşvik eden düzenli kontrollerin parçasıdırlar.

Kaynak: Weekly10

Performans yönetimi döngünüzü neden yeniden düşünmeniz gerekiyor?

Çalışanlar, gelişimlerinin yönlendirilme biçiminde köklü bir değişiklik talep ediyor. İş başarısına katkıda bulunan birinci sınıf bir performans yönetimi döngüsüne sahip olmanın üç bölümü vardır: süreç, konuşmalar ve uyum.

Bu yeni yaklaşımı doğru bir şekilde uyguladığınızda, performans yönetimi döngülerini yürütmeye dahil olan zaman, maliyet ve streste önemli bir azalma göreceksiniz. Ayrıca, çalışanlarınızın katılımını, performansını ve refahını doğrudan etkileyecek ve becerilerinin geliştirilmesi gereken yöneticileri açıkça belirleyeceksiniz.

İK liderliğindeki süreçten çalışan liderliğindeki çerçeveye

Tipik bir performans yönetimi döngüsü, çalışanlar tarafından değil İK tarafından yönetilen idari, bölünmüş bir süreçtir. Bu, geleneksel performans yönetimi döngülerinin ilk çöküşüdür. Sürecin kalbinde yer alan kişilerin bu süreç üzerinde hiçbir kontrolü yoktur.

Katılım, etkiden daha önemlidir. Ve çoğu zaman, performans değerlendirmelerinin çalışan yolculuklarından ziyade şirketin mali çeyrek dönemlerine dayalı olduğu, sürece her duruma uyan tek bir yaklaşım vardır.

Performans genellikle bir boşlukta değerlendirilir ve bir yöneticinin bir çalışanın başarısı (ya da değil) hakkındaki görüşüne göre özneldir. Bu, geri bildirim tek bir kaynak olduğu için çalışanı önyargıya açar. Bir yöneticinin, bir yılın katkılarını bir saatlik bir toplantıda derecelendirmeye yorumlama becerisine dayanır.

Bunun yerine, daha ilerici bir performans yönetimi yaklaşımı, günlük performansa geçişi içerir. Günlük performans çerçevesi, performans takibini bir sonraki planlanmış performans incelemenize kadar kaçındığınız bir şey değil, günlük konuşmalarınızın, geri bildiriminizin ve katkılarınızın bir parçası haline getirmek anlamına gelir.

Çalışanlar, yapılandırılmış dijital güncellemeler aracılığıyla yöneticileriyle bilgi paylaşır. Düzenli olarak ilerlemeleri üzerine düşünürler ve hedefleri ve hedefleri yeniden düzenleyebilirler. Yöneticilerinden özel geri bildirim alırlar, bu da çalışanların Yeni Yıl karar tarzı dönüşümü yerine aşamalı iyileştirmeler yapmasına yardımcı olur.

Geri bildirimde bulunmak için değerlendirmeleri değil konuşmaları kullanın

Tipik performans yönetimi döngüleri, bir çalışanın geçmiş performansının tek yönlü değerlendirmelerine dayanır. Bunlar güncellik yanlılığı ve öznellik ile doludur. Çalışanlar, hedeflere ulaştıklarına dair kanıt toplar ve bunları bir yönetici toplantısına getirir.

Bu toplantıda bir yönetici, bir şeyin nasıl ve neden yapıldığını anlamak için daha derine inebilir. Ancak son yedi gün içinde olmadıkça ayrıntılar belirsiz. Bu süreç, bir çalışanın performansını test etmez; hafızalarını test eder. Çalışanların yalnızca %14'ünün performans incelemelerinin kendilerini geliştirmeleri için ilham verdiğini söylemesi şaşırtıcı değil.

Üç ayda bir - veya daha kötüsü yıllık - incelemeler de kötü yöneticilerin saklanmasına izin verir. Bunun nedeni, incelemenin tamamen çalışanla ilgili olmasıdır. Yöneticinin çalışanı son birkaç ay boyunca ne kadar etkili bir şekilde desteklediğini dikkate almaz.

Yönetici, çalışanların başarılı olmasını ve önemli engelleyicileri ortadan kaldırmasını sağlamak için zamanında geri bildirim sağladı mı? İyi geri bildirim sağladılar mı veya oldukça etkisiz geri bildirim sandviçini kullandılar mı? Çalışanlarının öncelik vermesine yardımcı olacak net hedefler belirlediler mi?

Günlük performans yönetimi, insanları yıllık tek yönlü değerlendirmelerden yapılandırılmış, düzenli iki yönlü konuşmalara taşır. Bunlar eşzamansız veya yüz yüze gerçekleşebilir. Her iki durumda da, düzenli görüşmeler, çalışanlarınızın zamanında geri bildirim almaları anlamına gelir; bu da, başarılarını etkilemek için işlerinde yönetim değişiklikleri yapmalarına yardımcı olur.

%1 kuralını düşünün: Küçük bir avantaj olarak başlayan şey, zamanla daha da büyür. Bilim adamları bunu birikimli avantaj olarak adlandırıyorlar. Her bir zamanında, özel geri bildirim, insanların bir görevin sonucunu olaydan sonra değil, iyileştirebileceği ve değiştirebileceği anlamına gelir.

Çevik hedef hizalama, hedef belirlemeyi gölgede bırakır

Mali yılın başında çalışanlara KPI'lar veya hedefler verilir ve bunlar performans incelemelerinden söz edilene kadar hemen unutulur. Çünkü bu hedefler akılda kalmıyor.

Bir yönetici tarafından belirlenirler ve statik bir belgede saklanırlar. Bir bireyin hedeflerinin ekibi, departmanı veya şirketin genel hedeflerini doğrudan nasıl etkilediğine dair genellikle bir görüş hattı yoktur.

Günlük performans, çalışan hedeflerinin şirket hedefleriyle uyumlu olmasını gerektirir. Bu, çalışanlarınıza özerklik verir çünkü iş yüklerini hedeflerine göre önceliklendirebilir ve katkılarının doğrudan etkisini görebilirler.

Bu, katılım düzeylerini yüksek tutar çünkü insanlar rollerinin amacını anlarlar. Aynı zamanda, herkesin aynı hedefe doğru ilerlediği ve nihai hedef değişirse çevik olabileceği anlamına gelir.

Ancak uyumlu hedeflere sahip olmak yeterli değildir. Her çalışan, ilerlemelerini güncelleyerek hedefleri akılda tutmalıdır. İdeal olarak, her veya iki haftada bir. Bir hedefe doğru ilerleme duraksadığında, çalışanlar hızla yoldan çıktıklarını görebilir ve odaklarını yeniden düzenleyebilirler.

Dahası, çalışanların ve yöneticilerin yıl boyunca hedefleri değiştirmelerine veya yinelemelerine izin vermek, yalnızca altı ay önce belirledikleri hedefler yerine en önemli şeyler üzerinde çalışmalarını sağlar.

Performansla ilgili farklı konuşma türleri

En etkili performans yönetimi döngüsü, farklı kadansları ve konuşma türlerini katmanlar. Her konuşmanın farklı bir amacı vardır ve daha stratejik ve ileriye dönük hale gelir.

Performans yönetiminden bahsederken kullandığımız terminoloji çok önemlidir. Performans incelemelerinden, değerlendirmelerinden ve değerlendirmelerinden performans konuşmalarına geçmek önemlidir. Bu, çalışanları başarılarını dikte etmeyi yöneticiye bırakmamak için gelişimlerinin sahipliğini almaya teşvik eder.

Haftalık çalışan check-in'leri değişimi ve güveni tetikler

Haftada 10 dakikalık bir çalışan check-in'i, çalışana günlük başarılarını, zorluklarını ve ilerlemelerini yansıtması için özel zaman ve çerçeve sağlar. Haftanın önemli anlarını almanın ve hedef ilerlemeyi akılda tutmanın yapılandırılmış bir yoludur. Check-in'ler, yöneticiler zamanında, özel geri bildirim verdiğinde daha fazla tartışma ve artımlı değişiklik için sohbeti açar.

Çalışan check-in'leri yüz yüze toplantıların yerini almaz. Bunun yerine, sorunlar tırmanmadan önce gündeme getirilip çözüldüğü için onları daha etkili hale getiriyorlar. Yöneticilerin, performansı etkilemeden önce engelleyicileri kaldırmasına yardımcı olurlar.

Ve son olarak, farklı konumlarda, farklı programlarda ve saat dilimlerinde çalışırken eşzamansız iletişim çok önemlidir. Örneğin, müdürleri tatilde olsa bile çalışanlarınızın check-in işlemlerini tamamlamasına izin verin. Bu şekilde, hiçbir başarı veya zorluk kaçırılmaz. Yöneticileri, tekrar çevrimiçi olduklarında hızla yetişebilir.

Yönetici ve çalışan arasında düzenli bire bir toplantılar

Bir sonraki konuşma temposu, çalışan ile bölüm yöneticisi arasındaki 1:1 toplantıdır. Yakınlık ve güven oluşturmak için - coğrafyalar izin veriyorsa - genellikle şahsen yapılır. Aksi takdirde, görüntülü arama harika bir yedektir.

Haftalık çalışan check-in'leri alışkanlık haline geldikçe, 1:1'ler geçmişe ve göreve daha az takıntılıdır ve daha çok gelecek odaklıdır. Bu toplantılar için aylık bir düzen idealdir.

1:1 toplantıları, çalışanların kişisel gelişim etrafında tartışmaya liderlik etmeleri için bir fırsattır. Check-in'lerini 1:1 toplantılarının gündemini bildirmek için kullanabilirler. Yöneticiler, ele alınması gereken kalıpların ortaya çıktığını fark ederlerse, zamanı daha üst düzey geri bildirim vermek için kullanabilirler. Örneğin, son teslim tarihlerini (tek seferlik değil) veya sürekli olarak aşırı performans gösteriyorlarsa çalışanı nasıl yöneteceklerini ısrarla kaçırıyorlar.

Hedefler de konuşmanın bir parçasını oluşturur. Ancak basit bir ilerleme güncellemesinden ziyade, tartışma tam potansiyeline nasıl ulaşılacağıyla ilgili hale gelir.

Birey, ekip ve şirket hedeflerini uyumlu hale getirmek için üç ayda bir hedef belirleme

Bazı performans görüşmeleri, özellikle hedef belirleme konusunda, doğal olarak finansal takvimlerle uyumludur. Bir şirket stratejisi büyük olasılıkla aynı kalacaktır çünkü makroekonomik faktörler tüm işletmeleri etkiler.

Bu nedenle, hedef belirleme için üç aylık bir kadans işe yarar. Ve takvime başka bir toplantı eklemek yerine, bu görüşmeyi çeyrek sonu 1:1'lere dahil etmek mümkündür.

En yüksek performans için, çalışanların şirket hedeflerini ve neyin ölçüldüğünü anlamaları gerekir. Buna karşılık yöneticiler, ekibin bu hedeflere ulaşmadaki rolünü net bir şekilde iletmelidir.

Çalışanlar, hedefler belirlemeye ve bunları ekiplerle uyumlu hale getirmeye teşvik edilmelidir. Bu, üzerlerine bir şey yüklenmek yerine sahiplenmeyi ve hesap verebilirliği teşvik eder.

Belirle ve unut hedefleri artık geçerliliğini yitiriyor çünkü çalışanlar, günlük performans çerçevesini kullanarak ilerlemelerini izlemek için haftalık kontroller kullanıyor. Gerektiğinde faaliyetlerini hedeflere yansıtır ve yeniden düzenlerler ve yöneticilerinden düzenli destek alırlar.

Yıllık retrospektifler, incelemeler değil

Yıllık değerlendirmeler, gözden geçirmeler ve performans değerlendirmeleri yerini retrospektiflere bırakıyor. Bu toplantılar bir bilgi toplama egzersizinden ziyade yansıtıcı hale gelir. Çamaşır yıkama listeleri veya beklenmedik düşük performans gibi kötü sürprizler yoktur, çünkü haftalık check-in'ler bunlarla ortaya çıktıkça ilgilenmektedir.

Bu performans yönetimi döngüsü konuşması kısmen yansıtıcıdır, ancak yıl boyunca öğrendiklerimize dayalı planlara odaklanılmalıdır. Uzun vadeli kariyer gelişimi, beceri gelişimi ve özlemleri tartışır.

Günlük performans: Ne sıklıkta geri bildirim yüksek performanslı çalışanlar yaratır?

Performans yönetimi, en basit haliyle bir geri bildirim sürecidir. Ancak geri bildirim vermek ve almak, çalışanlarınızın otomatik olarak daha iyi performans göstermesini sağlamaz. Çalışanlar, daha kaliteli ve daha düzenli geri bildirim almak isterler. Çalışanların yüzde yetmiş dokuzu yeterince geri bildirim almadıklarını düşünüyor.

Geribildirim uygun şekilde iletilmelidir. Bu, kabul edilebilir bir zaman çerçevesi içinde, olumlu bir şekilde ve doğru kanallar aracılığıyla anlamına gelir. Güvenilir kılmak için adlandırılmış bir kaynak kullanmak da önemlidir.

Ancak en önemlisi, çalışanın bu geri bildirimle bir şeyler yapmaya istekli olması gerekir.

Kaynak: Weekly10

Geri bildirimin hafif dokunuşlu, ancak yüksek sıklıkta olması gerekir

Geri bildirim almak için en uygun zaman aralığı düşündüğünüzden daha kısa. Yetmiş iki saat optimum süre; iki haftadan sonraki her şey zaman kaybıdır. Bu nedenle, haftalık kontroller ve müteakip yöneticilerin sağladığı geri bildirimler, günlük performans için temeldir.

Yıllık incelemelerin güvenilir geri bildirim mekanizmaları olmamasının da nedeni budur. Son olaylara çok fazla odaklanırlar ve yıl boyunca geri bildirim fırsatlarını kaçırırlar. Bunun yerine, düzenli olarak iletilen geri bildirim, kademeli değişimi teşvik ettiği için daha iyi, daha hızlı ve daha kalıcı sonuçlar sağlar.

Farklı performansa dayalı geri bildirim türleri

Herkese uyan tek bir geri bildirim türü yoktur. Bu nedenle, yöneticiler ve çalışanlar kendilerine, organizasyon kültürüne ve iş ihtiyaçlarına uygun olanı uyarlamalıdır.

Çalışandan yöneticiye (ve emir komuta zincirinin yukarısına)

Haftalık kontroller, çalışandan yöneticiye geri bildirimin en kullanışlı türüdür. Yöneticiye çalışanın ne durumda olduğunu söyler ve bir çalışanın desteğe ihtiyaç duyabileceği yerleri işaret eder. Direkt olarak istememiş olsalar bile, yöneticiler çalışanlarının tam bir resmini oluşturmaya başlar ve bir şeylerin ters gittiğinde bunu anlayabilirler.

Bu düzenli, yapılandırılmış güncellemeler, yönetici ve çalışanın gelecekteki görüşmelerde başvurması için kolaydır. Ayrıca, çalışanlar görev bazında ayrıntı yerine önemli noktaları seçtikleri için çalışanların önemli olan şeylere odaklanmasını sağlar.

Yöneticiden çalışana geri bildirim

Yöneticiler, çalışan check-in'lerine doğrudan, özel geri bildirimlerle yanıt verir. Rehberlik edebilir, çalışana engelleyicileri nasıl kaldırdıklarını anlatabilir veya hedeflerinden feragat etmişlerse odaklarını yeniden düzenlemeye teşvik edebilirler.

Bu geri bildirim, basit bir teşekkür veya ayrıntılı bir yorum ile iletilebilir. Hatta geri bildirimi tartışmak için geçici bir 1:1 görüşme bile isteyebilir.

360° geri bildirim

Kendini yansıtma zor olabilir; 360° geri bildirimin yardımcı olduğu yer burasıdır. Birey hakkında bütüncül, tarafsız bir görüş oluşturmak için insanların fikirlerini toplama sürecidir. En çok kötüye kullanılan geri bildirim türlerinden biridir çünkü sonuçtan çok kişinin rolünü nasıl yerine getirdiğiyle ilgilidir.

360° geri bildirim, çalışanların kendileriyle en çok çalışanlardan gelen girdileri kullanarak güçlü ve zayıf yönlerini anlamalarının bir yoludur. Yöneticilerden, takım arkadaşlarından, astlardan veya tek seferlik proje akranlarından geri bildirim isteyebilirsiniz.

Dış tedarikçiler veya ortaklar da değerli geri bildirim kaynaklarıdır. Çalışanlara ve yöneticilerine, yöneticilerin gözden kaçırabileceği veya gözden kaçırabileceği olumlu yönleri veya iyileştirme alanlarını vurgulayarak daha kapsamlı ve eksiksiz bir görünüm sağlar.

Akran tanıma

Çalışanların yüzde yetmiş sekizi, daha fazla tanınmaları halinde daha çok çalışacaktı. Bir çalışanın meslektaşlarından alınan geri bildirimler, yöneticilerin kendilerinin veya çalışanlarının gözden kaçırmış olabileceği şeyleri görmelerine yardımcı olur. Bunlar, işlenmemiş elmaslarınızı ortaya çıkarmak için kullanılabilecek gayri resmi geri bildirim parçacıklarıdır - özellikle veraset planlaması ve yetenek haritalaması söz konusu olduğunda önemlidir.

Akran geri bildirimi de daha iyi alınır çünkü daha samimi hissettirir. Yöneticiniz size geri bildirimde bulunmalıdır; akranların yok.

Koçluk geri bildirimi

Olağan ekip veya akran bağlantıları dışındaki danışmanlardan ve koçlardan alınan geri bildirimler, insanların yeni çalışma yöntemleri geliştirmelerine veya becerilerini geliştirmelerine yardımcı olmak için tasarlanmıştır. Bunu yönetici ve 360° geri bildirimin yanı sıra meslektaş tanıma üzerine katmanlayın ve geliştirip büyütmek için harika bir kaynak ve tür setiniz olur.

Bu çok fazla geri bildirim gibi görünüyor. Bütün bunlarla ne yapıyorsun?

Geri bildirim, performans yönetimi döngüsünün her bölümünün temelini oluşturur. Ancak çalışanlarınız ve yöneticileri, kaybolan, kötüye kullanılan veya değişikliğe yol açmayan geri bildirim sağlarlarsa haklarından mahrum kalacaklardır.

Her türlü geri bildirimi yapılandırılmış, erişilebilir ve anlamlı bir şekilde toplamak önemlidir. Çalışanların ve yöneticilerin, istendiğinde geri bildirimde bulunma ve beklediklerinde anlayışlı olma olasılıkları daha yüksektir.

Belirli geri bildirim platformlarını kullanmak, tüm farklı geri bildirim türlerinizi ve ritimlerinizi tek bir yerde ve etkilediği kişiler tarafından kolayca erişilebilir durumda tutacaktır. E-postalar, belgeler ve DM'ler geri bildirim vermek veya almak için uygun değildir. Kaybolurlar, hızla güncelliğini yitirirler ve güvenli değildirler.

Geri bildirim, amaçlandığı amaç için de kullanılmalıdır. Check-in geri bildirimi, yöneticiler ve çalışanları arasında gizli olmalıdır. Bu, konuşma sırasında hem açık hem de dürüst olmaya teşvik eder.

Bir yönetici, organizasyonun ilerisindeki bazı geri bildirimleri paylaşmak isterse, özellikle geri bildirim olumsuzsa, önce çalışana sormak saygılı olacaktır. Bu, uygun bir İK platformu kullanmanın başka bir nedenidir: e-postalar ve mesajlar kolayca yanlış kişilere gönderilebilir.

Hedef belirleme, en iyi uygulama performans yönetimi döngüsü için kritik öneme sahiptir

Hedefler beklentileri belirler. Herkesin nereye, ne zaman gideceğini ve yol boyunca neyle ölçüleceğini bildiği anlamına gelir. Geleneksel SMART hedef belirleme çerçevesi de dahil olmak üzere birkaç çerçeve vardır.

Bununla birlikte, ilerici şirketler çevik, şeffaf ve iddialı hedefler belirlemek için hedefleri ve önemli sonuçları (OKR) kullanır. Bu hedef belirleme çerçevesi, tam şeffaflığı teşvik eder; herkes yaptığı işin şirket başarısı üzerindeki doğrudan etkisini görebilir.

Günlük performansa dayalı bir performans yönetimi döngüsü, belirle ve unut hedeflerinden en büyük etkiyi yaratan işe geçmenize yardımcı olacaktır. Bunun nedeni, OKR'lerin üç ayda bir ayarlanması ve haftalık olarak izlenmesidir. Bu bir zihniyet değişimi. Bu zor bir soru ama çalışanların girdilerden çok sonuçlara odaklanmasına yardımcı oluyor.

OKR'lere hızlı bir giriş

OKR'ler, şirket stratejisini yönetilebilir parçalara bölerek strateji ve uygulama arasındaki boşluğu doldurur. Çalışanları ve yaptıkları işleri ortak hedeflere ulaşmak için organize ederler. OKR'ler ayrıca ölçülebilir ancak iddialı hedefler etrafında uyum ve katılım yaratır.

Amaç, hedefinizin kısa ama ilham verici bir açıklamasıdır. Takımı motive etmesi ve zorlaması gerekiyor. İlham verici bir hedef şudur: Harika bir müşteri deneyimi yaratın.

Ama harikayı ne tanımlar? Ve çalışanlarınız bunu başardıklarını nasıl biliyorlar? Unutmayın, ölçüm olmadan bir hedefiniz olmaz. Anahtar Sonuçların devreye girdiği yer burasıdır.

Temel sonuçlar (KR'ler) başarıyı tanımlar ve çalışanlarınızın hedefe yönelik ilerlemelerini ölçmelerine yardımcı olur. Her hedefin en fazla 4 KR'si olmalı ve nicel olmalıdır.

Neyin ölçüleceğini seçmek, hedefin kendisi kadar önemlidir. Doğru davranışları teşvik etmelidirler. "Harika bir müşteri deneyimi yaratma" hedefimize ilişkin KR'ler şunlar olabilir:

1. Net Promoter Score'u (NPS) 45'ten 70'e yükseltin.
2. Yeniden Satın Alma Oranını (RR) %67'den %83'e çıkarın.
3. Müşteri Edinme Maliyetini (CAC) 850 $'ın altında tutun.

NPS ve RR iki iyi seçenek olacaktır. Ancak NPS ve RR'yi ölçmek, çalışanları ne pahasına olursa olsun müşterileri mutlu etmeye teşvik edebilir. Bu nedenle, karşı önlem olarak CAC'yi dahil ediyoruz. Doğru müşteri tipini mutlu etmek istiyoruz.

KR'ler sonuçlardan çok görevleri ölçtükleri için böyle görünebilir.

1. Günde 5 müşteri anketi toplayın.
2. Her ay 12 müşteriyle konuşun.
3. Destek çağrılarının %90'ını 5 çalmanın altında yanıtlayın.

Birden çok kişi ve ekip, bir hedefi besleyen KR'lere sahip olabilir. Hizalamayı bu şekilde oluştururlar. Örneğin, ürün geliştirme ekibi, ürün yapışkanlığı ve kullanılabilirliği ile ilgili KR'lere sahip olabilir. Şirket genelinde amacı uyumlu hale getirmek için OKR'leri bu şekilde kullanıyoruz.

Kaynak: Weekly10

OKR'ler herkesi yolda ve çevik tutar

Ekip ve bireysel OKR'ler mali çeyreklerle ilişkilidir, oysa şirket OKR'leri yıllık olarak belirlenir. Bu, üst düzey iş stratejisinin aynı kaldığı, ancak oraya nasıl ulaştığınızın daha taktiksel olabileceği anlamına gelir.

Bunu bir piramit gibi düşünün. Departmanların ve ekiplerin kuruluş için neyin önemli olduğuna odaklanmaya devam ederek hedeflerini uyumlu hale getirmelerine olanak tanıyan üç üst düzey OKR olacaktır.

Çalışanlar daha sonra takımın, departmanın veya organizasyonun daha geniş hedeflere ulaşmasına yardımcı olmak için OKR'lerini daha taktiksel olarak ayarlayabilirler. Bu, herkesin aynı sonuca doğru çalıştığı anlamına gelir. Bir OKR değişirse, herkes bilir ve yeniden hizalayabilir.

Şeffaflık ve hedef belirleme

OKR'ler bir zihniyet değişimidir. Ancak herkesin ortak bir amaç için çalışmasının birçok avantajı vardır. Çalışanlar, rolleri üzerinde özerkliğe sahiptir. Neyin beklendiğini biliyorlar ve sürekli olarak yöneticilerine danışmadan öncelik sırasına koyabiliyorlar.

Yöneticiler, çalışanlarının beklentilere karşı nasıl performans gösterdiğini bilir ve mücadele eden veya başarılı olan çalışanları daha iyi destekleyebilir. Herkes iş hedeflerini ve çalışmalarının nasıl katkıda bulunduğunu bilir.

Çalışmalarının ekibe nasıl katkıda bulunduğunu gören insanlar, performans göstermek için daha fazla motive olurlar. Bağlılığı artıran daha derin bir aidiyet ve amaç duygusu geliştirirler. Bu, çalışanların kendi kendilerine daha yeterli olmalarını ve gelişimleri için sorumluluk almalarını sağlar.

Tamamen şeffaf OKR'ler, bazı geleneksel işyeri kültürleri için çok uzak olabilir, ancak yüksek performanslı ekipler oluşturmanın en etkili yoludur. İş yerinde güçlü düzeyde şeffaflığa sahip çalışanlar %76 daha bağlı hissediyor. Ve yüksek katılım, yüksek performansın temelini oluşturur.

Her ekip üyesinin OKR'leri ve ilerlemesi birbiri tarafından görülebilir. Bu, tamamlayıcı rollerden işbirliğini ve başkaları için sağlıklı rekabeti teşvik eder.

Performans yönetimine kimler dahil edilmelidir?

En iyi uygulama performans yönetimi döngüsünde dört temel rol vardır: çalışanlar, yöneticiler, insan kaynakları ve üst düzey liderlik ekibi. Her birinin farklı bir sorumluluğu vardır.

İK, genel süreç ve teknolojiye sahip olmalı ve sürekli iyileştirmelerden sorumlu olmalıdır. Ancak sonuçların çalışan liderliğinde olması gerekir.

Performans yönetiminde kıdemli iş liderlerinin rolü

Genel yönetimden CEO ve liderlik ekibi sorumludur. Şirket stratejisi üzerinde anlaşırlar ve işin geri kalanının uyum sağlayabileceği OKR'ler belirlerler.

Ekiplerin hedeflerini gözden geçirmek ve oluşturmak için uygun zamana sahip olması için bunun derhal yapılması gerekir. OKR'leri yeni bir çeyreğin ilk haftasında duyurmak çok geç ve özellikle büyük şirketlerde çalışanlarınızın zamanını dikkate almıyor.

Kıdemli liderlerin, beklenen davranışları tutarlı ve şeffaf bir şekilde modelleyerek örnek teşkil etmesi gerekir. Çalışan tanıma genellikle göz ardı edilir veya yalnızca çeyreğin sonuna doğru kullanılır.

Etkili tanıma programlarına sahip şirketlerin personel devir hızının %31 oranında azaldığı göz önüne alındığında, uygun bir şekilde zamanlanmış bir teşekkür veya aferin, morali, bağlılığı ve performansı artırmada uzun bir yol kat eder. Bunu bir Microsoft Teams kanalı veya All-Hands toplantısı aracılığıyla herkese açık olarak yapmak, bunu daha da etkili hale getirir.

Performans yönetiminde İK'nın rolü

HR orkestra şefidir. Çalışanların liderliğindeki performansı desteklemek için stratejiyi şekillendirir ve sahiplenirler. İK, performans yönetimi döngüsü çerçevesini, teknolojisini ve şablonlarını yönetir. Sonuçlara sahip değiller ama yönetici gelişimini destekledikleri için onları etkiliyorlar.

Şirket içinde veya diğer şirketlerde en iyi uygulamaları araştırmaktan ve bunu yöneticilerle paylaşmaktan sorumludurlar. Bu, yöneticileri öğrenme ve geliştirme konusunda desteklemeyi içerir. Etkili yöneticilere sahip çalışanlar, zayıf yöneticilere sahip çalışanlara göre %45 daha iyi performans gösteriyor. Bu nedenle, düzeltici eylemde bulunmak İK'nın çıkarınadır.

İK ayrıca, tüm organizasyonun bir görünümüne sahip olduklarından, halefiyet planlaması ve yetenek haritalaması konusunda tarafsız rehberlik sağlar. En iyi ve en ilgili çalışanlarla iş başarısının şampiyonu olmak için oradalar.

Performans yönetiminde insan yöneticilerinin rolü

Yöneticiler, bir çalışanın katılımını önemli ölçüde etkiler. Kıdemli liderler gibi onlar da örnek teşkil ederek ve şeffaflıkla liderlik etmelidirler. Gündelik performans yaklaşımı, 1:1'e öncelik verdiklerinde ve çalışanlarıyla check-in yaptıklarında bunun temelini oluşturur. Yöneticiler, çalışanlarının gelişimini ve performansını en iyi şekilde destekleyecek şekilde geri bildirim vermelidir.

Hat yöneticileri, iş hedefleriyle uyumlu ekip hedefleri belirler ve öncelikler etrafında beklentiler belirler. Yöneticiler, çalışanlara özerklik vermek ve engelleyicileri kaldırmak için hedefleri açıkça iletmelidir.

Yöneticiler, özel olarak yapıcı geri bildirimde bulunarak ve takdir yoluyla herkesin önünde övgüde bulunarak çalışanlarını sorumlu tutar. Odak noktası, görevler değil, etkidir.

Büyük yöneticiler, başarısız olanları desteklemek için devreye girer. Haftalık kontroller, yöneticilerin her bir kişi için normal görünümün güvenilir bir resmini oluşturmasına yardımcı olur. Bir şeylerin yolunda gitmediğini anlayabilirler. Bu, performansı etkilemeden önce temel nedeni anlamak için daha derine inmelerine yardımcı olur.

Ayrıca, çalışanların bir rolden ne kadar yüksek performans gösterdiğini veya ne zaman büyüdüğünü fark edebilirler. Daha büyük hedefler belirlemek veya ek sorumluluklar vermek çalışanları motive edebilir ve yönlendirebilir. Ancak hızlı bir kazanç, çalışan görünürlüğü denen bir şeyle üst düzey liderler arasındaki profillerini yükseltmektir. Performans incelemesi, ardıllık planlaması için çalışanınızı İK'ya işaretlemek için iyi bir zamandır.

Performans yönetiminde çalışanların rolü

Çalışanlar, performanslarının sorumluluğunu üstlenmeli, yöneticilerinin ellerine bırakmamalıdır. Bu, çalışanlar kendi ekiple uyumlu hedeflerini belirlediklerinde en iyi sonucu verir.

Özerklik, çalışanlara sahiplik verir ve ekip hedeflerine ulaşmak için işbirliğini teşvik eder. Kontroller aracılığıyla onları düzenli olarak takip etmek, çalışanlarınızın ne durumda olduklarını anlamalarına yardımcı olur ve odaklanmalarını sağlar.

Bölüm yöneticisine karşı açık ve dürüst olmak, güven ve yakınlık oluşturur. Çalışanların başarıları ve zorlukları paylaşmakta ve engelleyicilerle karşılaştıklarında yöneticilerinden yardım istemekte kendilerini rahat hissetmeleri önemlidir. Haftalık check-in'ler bunu pekiştiriyor.

Çalışanlar, geri bildirimde bulunmak için yöneticilerine güvenmiyorlarsa, durumu İK'ya veya yöneticilerinin yöneticisine iletmelidir. Bu onların başarılarını kontrol etmelerini sağlar.

Meslektaşlara geri bildirimde bulunmak performanslarını destekler. 360° geri bildirimde yer almak kişisel gelişimlerini kolaylaştırır ve genellikle olumlu ve yapıcı geri bildirimlerin bir karışımıdır. Akran takdirini paylaşmak, meslektaşlarının katkılarını gördüklerini ve değer verdiklerini gösterir.

Günlük performansı kucaklayan bir performans yönetimi döngüsüne nasıl geçilir?

Performans yönetimi döngüsüne çok benzer şekilde, günlük performansın kalıcı olması büyük dönüşümden daha olasıdır. Küçük değişikliklerle başlayın. Performans hakkında konuşmak için dahili olarak kullandığınız dili değiştirerek işe başlayabilirsiniz: daha erişilebilir hale getirmek için incelemelerden konuşmalara geçin.

Şu anda nerede olduğunuzu, nerede olmak istediğinizi ve oraya nasıl ulaşacağınızı gözden geçirin

Bir yolculuğa çıkmak gibi, başlangıç ​​ve bitiş noktalarınızı bilmeniz gerekir. Bunları ve nasıl ilerlediğinizi gösteren anahtar işaretleri çizin. Bu, hedef belirleme gibi geliyorsa, doğru yoldasınız demektir.

Mevcut deneyimlerini anlamak için yöneticileriniz ve çalışanlarınızla konuşun. Halihazırda kullanılan geri bildirim türlerini ve kadanslarını görmek için aşırı performans gösteren ekiplerden bilgi edinin. Sektördeki en iyi uygulamalar hakkında İK meslektaşlarınızla konuşun.

Ardından, kuruluşunuz için başarılı bir geçişin nasıl göründüğünü ölçen net OKR'ler ayarlayın. Bu zaman alacaktır. Bu nedenle, büyük stratejik değişimi daha küçük, daha taktiksel parçalara ayırın.

Erkenden birkaç savunucu ve aleyhte görüş alın. Karşılaşabileceğiniz iki uç noktayı hızlı bir şekilde size söyleyecekler ve herhangi bir itirazın erkenden üstesinden gelmenize yardımcı olacaklar.

Performans görüşme kadanslarını birer birer kullanıma sunma

Günlük performans yaklaşımına çok benzer şekilde, bir gecede dönüştürmeye kalkışmayın. Bunun yerine, hangi tür performans konuşma temposunun size en hızlı galibiyeti sağlayacağını belirleyin ve bunu bir pilot gruba yayın.

Geri bildirim alın, ayarlayın, yeniden test edin ve ardından tüm şirkete dağıtın. İnsanlara bunun şimdi nasıl yapıldığını gösterin ve bunlar pilot grubun gördüğü sonuçlar ve faydalar.

Yöneticiler zaten 1:1'leri kullanıyorsa, mantıklı ilk adım haftalık kontroldür. İkisi arasındaki bağlantı hakkında açık olun. Çalışan check-in'leri 1:1'lerin yerine geçmez. Bunun yerine, yöneticilerin endişeleri tırmanmadan önce ele almalarına ve bire bir görüşmeleri daha etkili hale getirmelerine yardımcı olurlar.

Çalışan check-in'leri, diğer performans konuşmalarının temelini oluşturur. Ve bunları haftalık olarak yapmak kas hafızasını geliştirir. Çalışanların tamamlaması için yinelenen bir takvim hatırlatıcısı ekleyin. Bu, ek bir görev değil, çalışma haftalarına dahil edildiğini gösterir.

İK, yöneticilerin ekiplerinin check-in işlemlerini gözden geçirmelerini ve geri bildirim sağlamalarını sağlamalıdır. Yardım isteme cesaretini toplayıp görmezden gelinmekten daha kötü bir şey yoktur.

İş uyumu için net OKR'ler ayarlayın

Unutmayın, olağanüstü performans, sizden ne beklendiğini ve bunun nasıl ölçüleceğini bilmekten gelir. Ve bu çalışma ekip ve şirket başarısına nasıl katkıda bulunuyor: Ne gibi bir fark yaratıyorum?

Yalnızca hedef belirleme eylemi, onlara ulaşma olasılığınızın daha yüksek olduğu anlamına gelir. Ancak bunları şirket hedeflerine göre ayarlayarak bir adım daha ileri gitmek, herkesin en önemli metriklere odaklanmasını sağlar.

Büyük şirketler için, bir ekip için OKR'ler ayarlayarak küçük başlayın. Ama dikkat et; Sahip olduğunuz her bir KPI veya hedef için OKR'ler belirlemeye çalışmayın. Seviye başına üç OKR ayarlayın (organizasyon, departman, ekip veya kişisel). Ve en yüksek öncelikli hedeflere odaklanın. Bu, çalışanların işlerini ve OKR'leri bilinçli bir şekilde organize etmelerini sağlar.

İkinci olarak, insanları girdilere değil sonuçlara göre OKR'ler belirlemeye teşvik edin. Bu nedenle, satış için, yapılan giden aramaların sayısı yerine rezerve edilen satış toplantılarının sayısı gibi KR'leri kullanın. Bu, çalışanları bir göreve harcanan çabaya değil, sonuçlara odaklar.

50 veya daha az çalışanı olan şirketler için üst düzey OKR'ler belirlemek ve işin geri kalanını bunlarla uyumlu hale getirmek daha kolaydır.

İlk günden itibaren yöneticileri dahil edin

Yöneticiler, bir çalışanın başarılı olma olasılığı üzerindeki en büyük etkiye sahiptir. Yöneticiler, değişimi yönlendirmek yerine yukarıdan aşağıya direktifleri uyguladıkları için geleneksel performans yönetiminde kötü bir üne sahip olurlar.

Yöneticiler, sık sık geri bildirim almanın yararlarına getirilmelidir. Bunu nasıl ileteceklerini bilmeli ve aldıkları geri bildirime göre hareket etme yetkisine sahip olmalıdırlar. Günlük performans, yöneticilerin çalışanlarını yılda bir veya üç ayda bir değil, sık sık iyileştirmeleri ve geliştirmeleri için desteklemesini gerektirir.

Bir şeyi düzenli yaptığınızda, o işi kolaylaştırır. Yöneticilerin yüzde doksan altısı, sıklığın geri bildirim vermeyi kolaylaştırdığını söylüyor. Bunun nedeni, performans konuşmalarının önündeki geleneksel engelleri yıkmasıdır. Düşük performans daha erken ele alınırsa, zor bir yıl sonu konuşması gerektiren daha büyük bir performans sorununa dönüşmesi daha az olasıdır.

Sık sık sohbet etmek de hem yöneticiler hem de çalışanlar için uygulamayı normalleştirir. Bu, geri bildirimin beklendiği ve değer verildiği kuruluşun kültürünü değiştirir.

Performans yönetimi döngünüzü desteklemek için teknolojiye yatırım yapın

BT ekibinizi en başından dahil edin. Yeni yazılımları çalışır duruma getirmek için yakın bir müttefik olacaklar ve derin bilgileri, iş için en iyi araçları seçmenize yardımcı olabilecekleri anlamına geliyor.

Microsoft kullanıcıları için pek çok uygulama doğrudan Microsoft Teams'e bağlanır. İdeal olarak, hâlihazırda kullandığınız araçlarla entegre olan bir platform seçin; böylece çalışanların yeni bir yazılım platformu veya aracı öğrenmesine gerek kalmaz.

Yönetimi ortadan kaldıran performans yönetimi yazılımını seçin. Bu şekilde, siz ve çalışanlarınız performans yönetimi sürecine değil, performans konuşmalarına odaklanabilirsiniz.

Unutmayın, performans sadece bir geri bildirim sürecidir. So, look for tools that combine all your feedback processes: check-ins, employee engagement, performance conversations, 360° feedback, and goal-setting.

Incremental change, not transformation

People naturally resist change, so you're more likely to succeed by transition, not transformation. Introduce transformation in a low-impact way.

Remember, the 1% rule will get you better, quicker, stickier results through incremental change rather than New Year's Resolution-style transformation. The same is true for delivering feedback; it should be light-touch and, often, not reserved for formal performance meetings like quarterly or annual reviews.

Introduce subtle changes to the language used around performance management. Reviews, evaluations, and appraisals become performance conversations. This puts employees in control of their development rather than relying on managers to elevate them.

Managers become more effective. Their role is less administrative and more about coaching employees through self-learning. Weekly check-ins underpin this approach and feed into all your other performance-related conversations.

Performance conversation cadence matters

The best performance management cycles layer different types of feedback. Each cadence is used for different purposes, getting more strategic.

Weekly check-ins celebrate day-to-day successes and unblock challenges. They build trust and encourage self-reflection, a core part of personal development. They also keep employees focused and aligned on goals and help managers understand their people's performance in real time.

Monthly 1-on-1s become future-focused, not past-obsessed. They build rapport through honest and open communication. Quarterly conversations align fresh OKRs with team objectives. And annual conversations are reflective rather than an information-gathering exercise. Key action points are agreed upon because there are no missing details.

Managers will make or break this

Line managers have the biggest influence on an employee's engagement, motivation, and performance. They must be competent. They must have the trust of their employees. They must champion their people.

Your managers determine a performance management cycle's success (or failure) based on the everyday performance framework. Managers are responsible for employee feedback quality, quantity, and frequency. They communicate top-level goals downwards.

Determine how each team member's performance is measured through OKRs and is a filter for 360° feedback. Without their buy-in, quite frankly, you're destined to fail. Get them trained, motivated, and invested.

Goal-setting tells your people how they're performing

When people know what's expected, they know what needs to be done. Goals keep everyone aligned and heading in the same direction. Set top-level company goals, explain why they have been chosen, and align your employee and team goals. Additionally, measure your people against outcomes and impact, not task-based inputs.

Goals give people autonomy, responsibility, and purpose. They enable people to prioritize their workload, focus on what matters, and understand the contribution they're making. Goals keep people engaged and motivated and give managers an evidence-based way to see who needs more support and who can be driven.

Performance reviews are a great way to understand performance gaps, but filling them can be tricky. Learn how to effectively put employees on a performance improvement plan and better align them with their goals.