John Jantsch (00:00): Hey, ben John ve başlamadan önce, bu kadar harika bir dinleyici olduğun için sana bir hediyem var.Bugünlerde herkes yapay zekadan bahsediyor ama bunların çoğu taktiklerle ilgili. Strateji oluşturmak için kullandığımız bir dizi bilgi istemi oluşturduk ve bunlara ücretsiz olarak sahip olabilirsiniz. Sadece DTM dünyasına gidin ve ücretsiz istemleri alın ve kendinizinkini alın. Şimdi. Başlayalım.

(00:30): Merhaba ve Koli Bandı Pazarlama Podcast'inin başka bir bölümüne hoş geldiniz.Bu John Jantsch.Bugünkü konuğum Eduardo Briceno.Kendisi, öğrenme ve yüksek performans kültürlerini geliştirme konusunda dünyanın önde gelen şirketlerinin çoğuna rehberlik eden küresel bir açılış konuşmacısı ve kolaylaştırıcıdır.Kariyerinin başlarında, büyüme zihniyeti geliştirme hizmetleri sunan ilk şirket olan Mindset Works'ün kurucu ortağı ve CEO'suydu.Yeni kitabı Performans Paradoksu: Zihniyetin Gücünü Eyleme Dönüştürmek hakkında konuşacağız . Peki Edar, gösteriye hoş geldin.

Eduardo Briceno (01:04): Teşekkür ederim John.Beni burada ağırladığınız için teşekkürler.

John Jantsch (01:06): Bahse girerim.O halde başlıkla başlayalım. Paradoks nedir?

Eduardo Briceno (01:10): Performans paradoksu, her zaman performans gösteriyorsak performansımızın zarar görmesi gibi mantığa aykırı bir olgudur.Yani sadece performans sergilersek aslında daha düşük sonuçlar elde ederiz. Performans derken, işleri bildiğimiz en iyi şekilde yapmaya odaklanmayı, hataları en aza indirmeye çalışmayı, oyun zamanı geldiğinde yaptığımız şeyi kastediyorum. Performans derken bunu kastediyorum.

John Jantsch (01:37): Yani bunun paradoksu şu, aslında sezgilere aykırı düşüncenin daha iyi ve daha iyi olmak yerine tükenmişlik mi yaşadığınızı yoksa insanların daha kötü performans gösterdiğini mi söylüyorsunuz?Söylediğin bu mu?

Eduardo Briceno (01:48): Evet, tükenmişlik yaşayabiliriz ama en azından sizin de söylediğiniz gibi iyileşemiyoruz.Yani olan şey fikri anlamaktır. Bağlamımızın dışına çıkarsak örneğin spora bakalım. Herhangi bir sporla uğraşıyorsanız oyunun içindesiniz. Örneğin, diyelim ki tenis oynuyorsunuz ve bir şampiyonadasınız, oyunu kazanmaya çalışıyorsunuz, belirli bir harekette sorun yaşıyorsunuz, maç sırasında o hareketten kaçınacaksınız çünkü yaptığınız tek şey Önemli olan kazanmak ve işleri bildiğin en iyi şekilde yapmaktır. Ancak büyük sporcular, maçtan sonra yaptıkları işte harika olan insanlar koçlarına giderler ve koç, bu konu üzerinde çalışmam gerektiğini söylerler. Oyun sırasında yapmadığım bu şeyi yapmıyordum. Şimdi bunun üzerinde çalışmam gerekiyor. Yani bu, yaptığımız zamanlardan çok farklı bir aktivite, dikkat ve odaklanma alanı, performans sergilediğimizde ve çoğu zaman iş ve yaşamda, sadece yapılacaklar listemize takılıp kalıyoruz, sadece işleri halletme konusunda endişeleniyoruz ve Bu, zaman içinde daha etkili olma ve daha fazlasını başarma fırsatlarını bulmak yerine bizi mevcut etkinlik seviyemizde tutar.

John Jantsch (02:52): İlginç, sporcuların bunun hakkında konuştuğunu duydum, özellikle girişimci olan sporcular benim haftada sadece bir kez oynadığım bu fikir hakkında konuşuyorlar.Haftada sadece bir kez maça çıkıyorum. Geri kalan zamanda bir şeyler üzerinde çalışıyorum, pratik yapıyorum. Girişimciler şöyle derler: Saat 7/24, ben oyun zamanıyım ve bu gerçekten çok mantıklı.

Eduardo Briceno (03:12): Ve sporcularla arası o kadar iyi ki, antrenmanlarda yalnızca performansa odaklanarak çok fazla zaman harcayabilme ve ardından performansa odaklanarak ya da yalnızca performansa odaklanarak kısa bir süre geçirebilme ayrıcalığına sahipler. çoğu zaman gelişme ve sonrasında oyun zamanlarında geçirdikleri o kısa süre, bize neler öğrendiklerini, normal işlerimizde ve yaşamımızda ne kadar iyi olduklarını gösterebilirler, işleri her zaman halletmemiz gerekir. zaman veya çoğu zaman.Dolayısıyla çoğumuz için fırsat, işleri aynı zamanda gelişmeye de yol açacak şekilde yapmaktır. Yani işleri yaparken iki hedefimiz var. Biri işleri halletmek, diğeri ise işleri daha iyi yapmanın yollarını bulmak. Yani bu, her gün aynı şeyi aynı şekilde yapmamamız gerektiği anlamına geliyor; ancak yeni şeyler denememiz, denemeler yapmamız, neyin farklı yapılacağına dair fikir edinmek için podcast'inizi dinlememiz, okumamız, müşterilerden geri bildirim istememiz veya Neyin daha iyi çalıştığını görmek için pazarlama açısından ne yaptığımızı ölçüyoruz, her zaman AP testleri yapıyoruz.

(04:12): Bunlar işleri aynı zamanda iyileştirmeye de yol açacak şekilde nasıl halledebileceğimizin örnekleri.

John Jantsch (04:19): Bunun hakkında konuştuğunuzu dinlediğimde gerçekten çok yapılandırılmış bir şey önerdiğinizi kastediyorum.Yani bu uyku vakti gibi değil değil mi? Sanki her gün saat ikide şekerleme vaktimiz olmalı ya da her gün saat ikide öğrenme zamanımız olmalı. Yani, gerçekten bunu yapmanın tek yolu bu mu? Performans kategorisinde her zaman yapılacak daha çok şey vardır, değil mi?

Eduardo Briceno (04:40): Evet.Yani yapılar çok güçlü ve alışkanlıklar, katılıyorum. Örneğin, birçok ekibin sahip olduğu yapı haftalık toplantılardır. Ve örneğin LinkedIn'de, en iyi 100 liderle haftalık bir toplantı yapıyorlar ve büyüme zihniyetine ve gelişmeye odaklanmaya başladıklarında, yaptıkları şey, haftalık toplantının gündeminde değişiklik yapmak oldu; bu toplantının bir bölümü de vardı; Her hafta birisinin bir önceki hafta o dönemde öğrendiği bir şey hakkında konuşuyorlar, herkes gelip şöyle diyebilir: Hey, öğrendiklerim bunlar, bundan sonra farklı şekilde yapacağım şey bu. Böylece meslektaşları da bu dersten yararlanabilirler. Veya pazarlama yaparken, neyin daha iyi işe yaradığını görmek için farklı kampanyaların etkisini ölçecek yollara sahip olduğumuzdan emin olmak ve oradan yinelemeye devam etmek. Kesinlikle her sabah yaptığımız şey, yapılar ve alışkanlıklar kritik veya bireyseldir. Ve benim için, daha iyi olmaya çalıştığım şey konusunda bilinçli olmak ve bunun ne olduğunu her sabah kendime hatırlatmak, sabah alışkanlığını zahmetsiz hale getiriyor. Bunu her sabah yapıyorum ama bu beni gün boyunca o alanda gelişme fırsatları aramaya sevk ediyor.

John Jantsch (05:47): Yani aslında insanların kendi performans bölgelerinde oldukları ve öğrenme bölgelerinde oldukları ve öğrenmenin sadece kitap okumaktan ibaret olmadığı birkaç bölgeyi tanımlıyorsunuz, öyle değil mi?

Eduardo Briceno (05:57): Kesinlikle hayır.Yani doğru olabilir mi? Öğrenme kitap okumak, bir şeyler izlemek veya bir şeyler dinlemek olabilir ama öğrenme aynı zamanda performansla da bütünleştirilebilir. Yani bir öğrenme alanı, bir performans alanı var ve ikisini birlikte yaptığımızda, insanlar genellikle bunu yaparak öğrenme olarak konuşurlar, ancak gerçek şu ki biz sadece yaparak öğrenmiyoruz. Sadece bir şey yaparsak, bu aslında öğrenmeye yol açmaz, ancak yaparken öğrenebiliriz, böylece fikirler üretecek, yeni şeyler deneyecek, ölçecek şekilde bir şeyler yapabilir ve işleri halledebiliriz. ne daha iyi işe yarar ve biz işleri hallettikçe zamanla daha iyi hale gelir.

John Jantsch (06:36): Tekrar, bu yapıyı düşününce, insanların gerçekten de tanımlamaya ihtiyaç duyduklarını mı önerirsiniz, buna bölgeler mi diyoruz bilmiyorum ama öğrenme zamanı ve daha sonra bunu kastediyorum bazen Yaparak öğrenmek, bir şeyde gerçekten kötü olmanız veya daha iyi bir yol bulmak için daha az üretken olmanız gerektiği anlamına gelir.Dolayısıyla bunun için de izin almamız gerekiyor. Biz

Eduardo Briceno (06:58): Kesinlikle, riskler yüksek olduğunda ve hatalar çok maliyetli olduğunda, performans alanımıza geçiyoruz ve bu da uygun ve bunu riskler yüksek olduğunda, çok önemli bir durum olduğunda yapmamız gerekiyor. Buluşacağımız bir müşterimiz varsa veya bu bir şampiyonluk maçıysa, elimizden gelenin en iyisini yapmak istiyoruz.Yani sizin açınızdan performans bölgemin neye benzediğini belirlemek istiyoruz. Bu ne zaman ve ne zaman öğrenmeye odaklanmak istemiyorum ve ne zaman ve nasıl öğrenmeye odaklanmak istiyorum? Hangi stratejileri kullanacağım? Öğrenmeme kim yardım edecek? Peki ben kimden geri bildirim isteyeceğim, bu konuda bilinçli olacağım ve bu konuda meslektaşlarımızla aynı çizgide olacağım. Çünkü bir müşteriyle bir toplantıya gidiyorsanız ve ne yapacağınızı net olarak bilmiyorsanız, bazen uygun olan, işe yarayan şeyi yaparak elimizden gelenin en iyisini mi yapacağız, yoksa denemeler mi yapacağız? Burada küçük bir yol var ve aynı sayfada buluşuyoruz, değil mi? Evet.

John Jantsch (07:50): Evet.Yani kitap, hem bireyi hem de organizasyonu hedef alan iki ana bölüme ayrılmıştır, çünkü bu ikisi, özellikle işyerinde, bu ikisi bireyin ne kadar başarılı olduğunu el ele verecektir. Şirketin bu fikre ne kadar açık olduğuyla ilgili olabilir. Ancak araçlardan biri, ben de bir danışmanım, bu yüzden iyi bir metafor ve çerçeveyi seviyorum. Birey için bahsettiğiniz araçlardan biri de büyüme pervanesi fikridir. Acaba şunu paketten çıkarabilir misin?

Eduardo Briceno (08:19): Evet.Dolayısıyla büyüme pervanesi, harika öğrenenler ve harika performans gösterenler olmak için kendimizi nasıl geliştirmeye devam etmek istediğimizi düşünmemize yardımcı olan bir şeydir ve gerçekten de hayatımızın herhangi bir alanında başarılı olmak için kendimizi nasıl şekillendirmek istediğimizi düşünmemize yardımcı olabilir. . Ve böylece ortasında üç kanatlı pervane resminde kimliğimiz ve amacımız var. Ve üç bıçak da inançlar, alışkanlıklar ve topluluktur. Dolayısıyla konu kimliğimize gelince, kendimizi öğrenen, değişmeye devam eden biri olarak görmek bizim için gerçekten önemli. Ve zamanla, bazen kendimizi doğuştan yetenekliymiş gibi düşünmek isteriz, sanki yetenekliymişiz ve etrafımızda özel bir şeyler varmış ve bu yüzden işleri çok iyi yapabiliyormuşuz gibi. Ve bu bizi öğrenmeye devam etmeye ve zamanla daha da iyi olmaya yöneltmez.

(09:09): Ve mücadele ettiğimizde bunu iyi olmadığımızın kanıtı olarak kabul edip başka bir şey yaparız.Yani öğrenen olma ve zamanla değişmeye devam eden kimliğimiz, hem öğrenmeye çaba göstermek hem de gerçekleştirmek için çaba göstermek için önemsediğimiz bir amaca, bir nedene ihtiyacımız var. Yani bu, sanki önemsediğimiz şeylerle uğraşıyor olabiliriz, meslektaşlarımız ve müşterilerimiz üzerindeki katkımızı ve etkimizi düşünebiliriz, böylece bu bize her iki bölgeye de çaba gösterme enerjisi gibi bir amaç verir. Daha sonra her iki alanda da daha etkili olmamıza yardımcı olan bazı temel inançları, alışkanlıkları ve topluluğumuzun yönlerini açıklayacağım. Mesela şeffaflığa olan inanç gerçekten önemli. Düşüncemizi diğer insanlara görünür hale getirdiğimizde daha fazla şey öğrenebiliriz çünkü onlar bize düşüncelerimiz hakkında geri bildirim verebilirler ve onlar da daha fazla öğrenebilirler çünkü biz düşüncemizi onlara görünür kılarız.

(10:02): Yani bu bir inanç örneği.Şeffaflık hakkında ne düşünüyoruz ve bunu alışkanlıklar açısından hayatımızda nasıl kullanırız, hatalara nasıl tepki veririz, duyarlı alışkanlık dediğim şeydir, ancak pratikte büyümemizi nasıl yönlendiririz ve bazı proaktif alışkanlıklar veya benzeri şeyler nelerdir? hakkında düşün? Ve topluluğumuz, etrafımızdaki insanlar çok önemli, çünkü etrafımızdaki insanların kendilerini öğrenen olarak görüp görmemeleri, bizimle birlikte öğrenen gibi davranıp davranmamaları ve bizimle işbirliği içinde olmaları bizi çok etkiliyor. Peki kimlerle çalışıyoruz, birlikte yaşıyoruz ve kendimizi nasıl şekillendirmeye devam ediyoruz? Ve birbirimizle işbirliği yapma şeklimiz de üzerinde düşünülmesi gereken bir konu.

John Jantsch (10:42): Topluluk yönüne gelince, biraz sizin söylediğiniz gibi geliyor.Demek istediğim, bir yerde çalışıyorsanız ve çalıştığınız yeri seviyorsanız, ancak iş arkadaşınız topluluğunuz sizi öğrenme kapasitesindeki hedeflerinize ulaşmaya yönlendirmeyecekse, proaktif olarak oluşturmayı düşünmeniz gereken bir şey var mı? ağ oluşturma veya akıl hocaları veya başka bir şey olsa bile, kimi yapabilirim, kendimi kiminle çevreleyebilirim? Mutlaka sadece iş arkadaşlarım değil mi?

Eduardo Briceno (11:09): Kesinlikle.Evet, neyi en çok etkileyebileceğimi, kontrol edebileceğimi veya etkileyebileceğimi düşünebiliriz. Yani en çok kontrol edebildiğim ve etkileyebildiğim şey kendimim. Peki olayları nasıl algılıyorum? Nasıl davranırım? Bir de bize yakın olan ve onları etkilemeye çalışabileceğimiz insanlar var. Onlarla bir fikri, videoyu veya makaleyi paylaşmayı deneyebilir ve "Hey, bu bende yankı uyandırdı" diyebiliriz. Bunun hakkında ne düşünüyorsun? Takımımızda bundan daha fazlasını istiyor muyuz? Ve ekibinizin kültürünü istediğiniz şekilde şekillendirmeye devam edip edemeyeceğinizi görün. Bazen takımlar buna yanıt verir, bazen vermez. Başkalarını etkileme yeteneğimizi geliştirmeye devam etmek için çalışabiliriz. Ancak sizin açınızdan, ister arkadaşlarımız olsun, ister başka departmanlardaki kişiler ya da mentorlar olsun, ekibimizin ötesine bakabilir ve bizi destekleyecek, zaman içinde öğrenmemize ve büyümemize yardımcı olacak ilişkileri edinebiliriz.

John Jantsch (12:03): Kitap kulüpleri gibi, insanların sürekli uğradığı bir Slack kanalımız da var, Hey, işte okuduğum bir şey, herkesin gerçekten ilgileneceğini düşünüyorum. Yani bu küçük şeyler aslında, ben kültür üzerinde etkili olduklarını gördük.

Eduardo Briceno (12:15): Kesinlikle.

John Jantsch (12:17): Tamam, ikinci yarıda öğrenen organizasyon fikrinden bahsediyorsunuz.Size muhtemelen cevaplamanız 20 dakikanızı alacak bir soru soracağım ama sanırım kısa biçimi, yani öğrenen bir organizasyonu nasıl yaratırım? Bir kuruluşun, özellikle de kendilerini öyle görmedikleri durumlarda yapabileceği bazı şeyler nelerdir?

Eduardo Briceno (12:37): Bu fikirleri keşfetmeye başlamalı ve şunu düşünmeliyiz: Biz her şeyi bilen gibi davranan insanlara mı yoksa bir ekipte en çok saygı duyulan insanlara mı değer veren her şeyi bilen bir kuruluş muyuz? Doğru cevaba sahip olduklarından emin olan insanlar mı, yoksa çok şey bilen insanlar mı, ancak anlayışlarını genişletmeye devam ediyorlar, sorular soruyorlar, diğer insanların fikirlerini soruyorlar ve gerçekten ne yaptıklarını araştırıyorlar. Sürekli büyüme fikrini düşünüyoruz ve Olimpiyat sporcuları dünyanın en iyisi olmalarına rağmen daha da iyi olmak için çalışmaya devam ediyorlar mı?Böyle bir kültür istiyor muyuz? Peki amaç, öğrenen bir organizasyon yaratmak istiyor muyuz? Bu ne anlama gelir? Kuruluşun neresinde olduğunuza bağlı olarak sonraki adımlarınız farklı olabilir. Yöneticiyseniz, yönetici ekibiniz hakkında düşünmek ve yönetici ekibiyle konuşmak isteyebilirsiniz; yenilemek isteyebileceğiniz temel değerleriniz nelerdir?

(13:35): Bu temel değerlerin hangi temel davranışları gerektirdiği konusunda kuruluşa nasıl rehberlik edersiniz?Belki kuruluşun güçlü yönlerinin neler olduğu konusunda kuruluştan geri bildirim almak istiyoruz ve biz de şunu düşünüyoruz. Bunun hakkında ne düşünüyorsun? Geri bildirimlerinizi seviyoruz, ancak bir organizasyonun ortasında veya en altında olsak bile kariyerimize daha yeni başlıyoruz. Ekibimiz gibi çevremizi de etkileyebiliriz, hatta ona her şeyi bilen bir organizasyon diyebileceğimiz bir organizasyon içinde bile, harika öğrenen takımlar olabilecek takımlar vardır ve kültür gerçekten sahip olduğumuz insanlardan oluşan bir kültürdür. ile en yakın ilişkiler. Böylece, hangi kültüre sahip bir organizasyonda çalışıyor olsak bile, bu mükemmellik adacıklarını, derin ilişkiler ve işbirliğini yaratabiliriz.

John Jantsch (14:20): Pek çok kuruluşun ödemeleri performans değerlendirmesine göre yapılıyor.Bir ekip üyesinin etkililiğini nasıl değerlendireceğimizin bir parçası olarak öğrenme hedefleri eklememizi mi öneriyorsunuz?

Eduardo Briceno (14:35): Performans değerlendirmesi var ve ikramiyelerin ve performansın performansa ve sonuçlara dayalı olması tamamen mantıklı.Ancak öğrenme alanını günlük yaşamlarının bir parçası haline getirmek için sistem ve alışkanlıklar geliştiren insanların daha iyi performans gösterdiğini kuruluşlar ve endüstriler genelinde defalarca görüyoruz. Yani bu insanlar daha yüksek performans elde ediyorlar, daha yüksek ikramiyeler alıyorlar çünkü günlük olarak öğrenme alanına girmenin yollarını buluyorlar. Dolayısıyla performans yönetiminde bu, insanların yalnızca performans hedefleri üzerinde değil, aynı zamanda öğrenme hedefleri üzerinde de düşünmelerini sağlamak için bir fırsattır. Hangi konuda daha iyi olmak istiyorum? Bunu nasıl yapacağım? Bu yolda bana kim yardımcı olabilir? Hangi kaynaklara başvurabilirim ve bunlar hakkında düşünebilirim, tamam, son çeyrekte veya son altı ayda, X konusunda bu yönlerden daha iyi olacağımı söyledim. Nasıl geçti? Gerçekten iyileştim mi? Bu gerçekten bir etki yaratıyor mu? Ve eğer bu öğrenme hedeflerini meslektaşlarımızla, ekiplerimizle paylaşırsak, bu çok güçlü olabilir çünkü onlar bize yol boyunca ilgilendiğimiz konuyla ilgili geri bildirim verebilirler.

John Jantsch (15:45): Ne gördünüz, bir organizasyonun hangi karakteristiklere veya niteliklere sahip olduğunu ve bu nedenle bunu benimseyebileceğini gerçekten çok açık buluyor musunuz?Veya bunu tersten sormanın yolu, bunu yapmaya çalışan kuruluşlarda hangi özelliklerin eksik olduğudur? Çünkü örneğin, biri gelip şöyle dediğinde, işte yeni girişimimiz, X yapacağız, ama güven yok çünkü bunu yüzlerce kez söyledin ve biz X'i hiç yapmadık. Bu oldukça zor. Size bir soru sordum ve muhtemelen yanıtladım ama bunu düzelteceğim. Gerçekten var olması gerektiğini düşündüğünüz özellikler neler? Bir öğrenme

Eduardo Briceno (16:24): Organizasyon mu?İnsanlar sürekli büyümenin bir varsayılan olduğunu ve organizasyonun büyümeye, becerilerini genişletmeye ve organizasyon genelinde gelişmeye devam edebileceklerine inandığını düşünüyor. Ve onlar için kaynaklar var, değil mi? İster mentorluk olsun, ister bazı organizasyonlar aracılığıyla olsun, rol oynama veya simülasyon odaları veya her türlü farklı yapıya sahip olsunlar, büyümeleri için kaynaklar var. Ve bunun bir parçası da, sizin de ima ettiğiniz gibi, insanların risk alma, yeni şeyler deneme, geri bildirim alma ve "Hey, toplantının harika gittiğinden emin değilim" deme konusunda kendilerini güvende hissetmeleridir. Bu konuda pek iyi hissetmiyorum. Bir dahaki sefere neyi daha iyi yapabileceğim konusunda fikirlerinizi almak isterim. Veya bu özel toplantıda, bu spesifik konu üzerinde çalışacağım. Bir toplantıdan sonra bana geri bildirimde bulunabilmeniz veya daha büyük etki yaratacağını düşündüğüm bir şey görürsem size geri bildirimde bulunabilmeniz için bunu aramanızı çok isterim. Yani insanların açık ve dürüst, şeffaf konuşmalar yapabileceği, bu duygunun onları birbirine yaklaştırdığı, birbirlerini daha iyi tanıdıkları ve birbirlerinin öğrenimine ve performansına katkıda bulundukları yer.

John Jantsch (17:36): Sanırım öyle organizasyonlar var ki, insanların bunu aslında bir zayıflık olarak görecekleri bir kültüre sahipler, yardım istemeyi, ah, bu yeni şeyi öğrenmek istiyorum, ya da belki şunu söylemeyi. iş, benim deha alanım, bunun üzerinde çalışmak isterim çünkü buraya gitmek isterim.Demek istediğim, bu belki de pek çok kuruluşta bulunmayan bir düzeyde güven ve şeffaflık gerektirir.

Eduardo Briceno (17:59): Evet, katılıyorum.Pek çok kuruluşta bunun bulunmadığını düşünüyorum, dolayısıyla bu güveni inşa etmemiz gerekiyor. Ve söylediğimiz şey, insanların yetkin olmadığı ve dolayısıyla bu organizasyonlarda öğrenmeye daha fazla zaman ayırmaları gerektiği değil. İnsanlar çok yetenekli ama daha da iyi olmak istiyorlar. Yani örneğin birini işe alırken, iş için gerekli becerileri öğrenmiş birini işe almak istemiyoruz. Daha da iyisi, beceriler daha iyi, ama sonra oradan büyümek istiyoruz. İyiden mükemmele, büyükten büyüğe gitmek istiyoruz.

John Jantsch (18:32): Evet.Bu büyüme zihniyetini gerçekten ödüllendiren teşvik paketleri ve işe alım yaklaşımlarını gördünüz mü?

Eduardo Briceno (18:39): Evet.Yani işe alımda öncelikle işveren markası var. Adaylarla iletişim kurduğunuzda bu şirketin gerçekten büyümenizi destekleyecek bir şirket olduğunu iletiyor musunuz? Ve bir kez çok çalışmak isteyen ve başkalarıyla işbirliği içinde kendini geliştirmeye devam eden insanlar. Yani böyle bir işveren markası var. Daha sonra insanları nasıl işe dahil edersiniz ve onlara bu organizasyonda nasıl öğreneceğimizi öğretirsiniz? Hangi kaynakları, alışkanlıkları ve yapıları öğrenmemiz gerekiyor? Ve ayrıca bunu, yeni gözlere sahip bu insanların gördükleri hakkında size geri bildirimde bulunmalarını sağlamak için bir fırsat olarak kullanıyoruz çünkü olayları yeni gözlerle gören bu yeni insanlardan çok şey öğrenebiliriz. Ve tazminat açısından, parasal ödülleri öğrenmeye bağladığımızda, bazı istenmeyen sonuçlar ortaya çıkabilir. Dolayısıyla işin amacını, büyümeden ve büyümeden elde edilen yüksek performanstan gelen tatmini yükseltmek ve tazminatı gerçekte performansa ve sonuçlara bağlı bırakmak daha iyidir.

John Jantsch (19:46): Evet, aslında bazı insanların bunu bir tür tazminat olmasa da oyunlaştırdığını gördüm, ancak bu, şirket mağazasından bir tür ikramiye veya bunun gibi bir şey olacak, gerçekten de nazik olmak için taze tutmak ve biraz oyunlaştırmak.

Eduardo Briceno (20:00): Tamamen.Kitapta bahsettiğim şirketlerden biri, birçok şirket, adı Clear Choice Dental İmplantlar ve insanların oyunlar aracılığıyla birbirleriyle öğrendiği harika oyunlar var. Organizasyondaki öğrenme yollarını oyunlaştırdılar. Yani, örneğin, ilerlemeye devam etmek için bir öğrenme ilerlemesinin ortasındaysanız, ilerlemesinde daha erken olan birine, belki onlara geri bildirim vererek veya onları gözlemleyerek ve onlara geri bildirim veya buna benzer bir şey vererek yardım etmelisiniz. Yani evet, bu oyunlaştırmalar gerçekten eğlenceli olabilir.

John Jantsch (20:33): Harika.Eduardo, Koli Bandı Pazarlama Podcast'ine uğradığın için tekrar teşekkür etmek ister misin? İnsanlara sizinle nerede bağlantı kurabileceklerini ve elbette Performans paradoksu hakkında daha fazla bilgi edinebileceklerini söylemek mi istiyorsunuz?

Eduardo Briceno (20:43): Elbette.Web sitem brieno.com. Bu benim soyadım.com. Aylık bir bültenim var. LinkedIn'de aktifim ve kitap, kitapların satıldığı her yerde mevcuttur. Bu, zihniyetin gücünü eyleme dönüştüren performans Paradoksu'dur. Bugün beni kabul ettiğin için tekrar teşekkürler John.

John Jantsch (20:59): Vakit ayırdığınız için teşekkür ederim ve umarım bir gün gerçek hayatta yollarda sizinle karşılaşırız.

Eduardo Briceno (21:04): Bunu sabırsızlıkla bekliyorum.