Bütçeyle ilgili olumsuzluklarla başa çıkmak için GTM stratejilerinizi nasıl ayarlayabilirsiniz?

"Yeni normal" dünyada ilerlemeye devam eden pazarlama ve GTM ekipleri; enflasyon, yetenek eksikliği, yavaşlayan ekonomik koşullar, olası yenilenen COVID kısıtlamaları ve dijital dönüşümden kalma kalıntı nedeniyle yeni baskılar altında.

Pazarlamayı destekleme ve GTM liderinin bu olumsuzluklara karşı mücadelesine ilişkin bazı doğrudan deneyimleri paylaşmak istedim.

Bağlama kesinlikle inanan biri olduğum için, bu yorum ve tavsiyeleri değerlendirmeme izin verin:

• Yönetim kurulları, yöneticiler ve yatırım firmalarının bakış açılarını desteklemekten geliyorlar.
• Şirketler orta ölçekli girişimlerden büyük kamu kurumsal şirketlerine kadar çeşitlilik göstermektedir.
• Görevimin bir kısmı GTM ve pazarlama desteğinin yanı sıra ajanslar, danışmanlıklar ve diğer danışmanların (analist firmaları dahil) katma değerli performansını denetlemek ve değerlendirmekti.

Burada, doğrudan başarı elde ettiğimiz ilk dört derin dalış alanı ters sırayla verilmiştir.

#4 Pazarlama verimliliğini ve etkinliğini bütçenin üzerinde savunun

Zor zamanlarda, CEO'lar ve yönetim kurulları pazara açılma çabalarını azaltmayı düşünebilir ve bütçe söz konusu olduğunda pazarlamayı savunmacı bir duruşta bırakabilir. Yöneticiler ayrıca satışların yeterli "hava koruması" sağlayacağına kendilerini ikna edebilirler.

İşte bu zihniyetteki sorun. Bugünün beklentileri hâlâ etraflarındaki insanlardan, güvenebilecekleri şirketlerden ve mevcut bilgi zenginliğinden büyük ölçüde etkileniyor. B2B alıcılarının yüzde seksen dördü, satın alma sürecine bir yönlendirmeyle başlıyor ve akran tavsiyeleri, tüm B2B satın alma kararlarının %90'ından fazlasını etkiliyor. İlk çalışmaların başladığı 2016 yılındaki durum şimdi de aynı.

En iyi teşvik planlarına sahip en başarılı satış ekipleri bile, bırakın müşteri deneyimini sunmayı ve hedef kitleyi marka değerine ikna etmeyi, pazarlamanın kısıtlı olduğu durumlarda boşluğu dolduramaz.

Bununla birlikte Adobe Marketo Engage araştırmasına göre, satış ve pazarlama uyumlu olduğunda anlaşmaların kapanma olasılığı %67 daha yüksek. Kişisel gözlemlerime göre başarılı bir uyum, zorlu ortamlarda bile büyük satış ve küçük pazarlama düzenlemelerine göre iki kattan fazla gelir sağlayabilir.

Fiyat ve ürün, birçok operasyonel GTM aracından yalnızca ikisidir. Marka farklılaştırma, ekosistem katılımı ve konumlandırma gibi kritik pazarlama araçlarının yokluğunda marjlar dibe vuruyor. Geçtiğimiz iki yılda gözlemlediğim şey, pazarlamadaki kesintiler müşteri edinme maliyetini düşürürken aynı zamanda yıllık sözleşme değerinde de önemli bir darbe (yüzde 45'e varan düşüş) sağlayabilir.

İşletme harcama yönetimi platformu Coupa'nın CMO'su Chandar Pattabhiram, "Ekranların birbirine bağlı olduğu bir dünyada yaşıyoruz" diyor. "İster araba, ister yazılım, ister başka bir kategori satın alıyor olun, alıcılar satıcının kendisinden çok benzerlerinden etkilenir."

İş dünyasındaki olumsuzluklarla karşı karşıya kalırken pazarlama bütçelerini azaltmak, gelir hedeflerini zayıflatır ve ağ etkilerini azaltır. Karar, toparlanmayı ve büyümeyi körüklemek yerine, aşağı yönlü önemli marj baskıları yaratabilir.

Martech cephesine dair bir not

Duke CMO anketine göre 2023 pazarlama bütçeleri önceki yıla göre %72 daha yavaş bir oranda (%10,4'ten %2,9'a) arttı. Kısmen COVID-19 sayesinde bütçelerin büyük bir kısmı, hızlandırılmış dijital dönüşüm ihtiyacına hizmet eden martech'e ayrıldı.

Ancak dijital dönüşüm girişimlerinin çoğu, kısa vadeli getiriler göstermekte zorlandı. Bununla birlikte, üzerinde çalıştığımız veya hakkında okuduğumuz, kapsamlı, odaklanmış ve son derece sorumlu projeler gösteren başarılar var. Analizde, daha küçük dijital dönüşüm projelerinin, son üç yılda daha büyük, aşırı tasarlanmış olanlardan çok daha fazla getiri (yaklaşık dokuz ila 22 kat daha fazla) sağladığını gördük.

Başarının ana temaları daha iyi eğitim, basitleştirilmiş müşteri deneyimi ve daha hibrit merkezi/merkezi olmayan karar zekasıydı.

Bir zamanlar çığırtkanlık yapan "CMO'lar teknolojiye CIO'lardan daha fazla harcıyor" mantrası artık geçerli değil. CIO'lar ve CTO'lar, özellikle bu platformların daha büyük organizasyon genelinde bir etkisi olabileceği veya diğer ihtiyaçları karşılayabileceği için pazarlama ve diğer GTM teknoloji yığınlarını yeniden ele geçiriyor.

Pek çok CEO, yönetim kurulu ve hatta COO ve CFO için, pazarlama bütçelerini yalnızca teorik veya güncelliğini kaybetmiş yüksek düzey verilerle savunmak, yetersiz kullanımı ve verimsizliği savunmak olarak algılanıyor. Kazanan pazarlama organizasyonları kendi kendini düzenler. Proaktif olarak Teknolojilerinin etkinliğini değerlendirin ve fonları yeterince kullanılmayan alanlardan yönlendirin. Aşağıdaki durumlarda bu işe yarayacaktır:

• Operasyonel olarak tahmin edilebilecek kadar veri merkezli.
• Çevik ancak etkili kalacağına inanılır.
• Yönetim kurulu düzeyinde düşünme ve anlatılar geliştirmek.

GTM liderleri ve yönetim kurullarıyla yakın zamanda yaptığımız danışmanlık çabalarında, kazanan pazarlama liderlerinin yukarıdaki özellikleri artırmasına veya büyütmesine yardımcı olduk. 2022'den itibaren bütçelerini geniş bir aralıkta (%10'dan %200'e) artırmayı başardılar.

Bütçeleri savunmak iyimser pragmatizmle ilgilidir. Bunu, ilgili ekosistem stratejilerini daha akıllı, kendi kendini ayarlayan yürütmeyle birleştirdiğinizde başarırsınız.

Daha derine inin: Pandemi sonrası dünyada işe yaramayacak pazara açılma taktikleri

#3 Tedarikçi seçim sürecinizi gözden geçirin

2023 ve 2024'teki bir numaralı geri çekilme muhtemelen pazarlama teknolojisine yapılan yatırımlarda olacak. Pazarlamacılar, CRO'lar ve CX liderleri için hızlandırılmış dijital dönüşüm ihtiyacı, öngörüleri, katılımı, zekayı ve verimliliği artıran sistemlere yoğun yatırım yapılmasına açık bir kapıydı. Ne yazık ki, bu dönemdeki hızlı ve öfkeli teknoloji ve yetenek yatırımları, geride kalan projeleri sıkıntılı ve yetim sistemlerde bıraktı.

Teknoloji seçiminin sistematik ve hesap verebilir bir yaklaşıma dönmesi gerekiyor. COVİD öncesinde ve sırasında teknoloji yatırımına karşı direncin maliyeti hata marjından daha yüksekti. Erişilebilir parayla beslenen bir ortamda, aşırı miktarda yatırım vardı.

Ama zaman değişti.

Diyelim ki pazarlama teknolojisine ortalamanın üzerinde yatırım yaptınız. Bu olumlu bir fırsat yaratıyor. Etkinliğinizi kısıtlayan sıkıntılı bütçe kalemlerinden vazgeçerken, doğru yatırımlarla başarınızın çığırtkanlığını yapabilirsiniz. Hepsini savunmaya çalışarak kazanamazsınız.

Son birkaç yılda tedarikçi seçim sürecinizi yeniden gözden geçirmenizin en fazla etki yaratabileceğini tespit ettiğimiz alanlar şunlardır:

• Kullanım senaryosu ve ihtiyaç değerlendirmesi. Bir çözümün kullanım durumları ve ihtiyaçları genellikle aşırı ısınan trendler veya piyasadaki belirsizlikten kaynaklanıyordu. Oldukça az kullanılan veya mevcut olmayan kullanım senaryolarını destekleyen teknoloji yatırımlarını yeniden düşünmeniz gerekir.
• SLA performansı ve yol haritası uyumu. Bunları, bir müşteri olarak size verilen destek ve pazardaki ihtiyaçlarınızın öngörülmesi üzerindeki birbiriyle ilişkili etkileri nedeniyle birleştiriyorum. Yakın zamanda yaşanan bir örnekte, ABM satıcıları, bu stratejileri noktasal çözümlerin ötesine taşıyarak şirketlerin gelişen olgunluğuna ayak uydurmak için mücadele etti ve bu da alıcının yatırım getirisinde bir eksiklik yarattı. Kazananlar, daha sağlam özel veri erişimi ve yönetiminin yanı sıra akıllı içgörüler de oluşturuyor.
• Hem çok tartışmalı hem de hızlı ve oybirliğiyle alınan kararları gözden geçirin. McKinsey araştırması, kurumsal kararların yalnızca %37'sinin en iyi kalite ve hızla alındığını gösterdi. VC yatırım başarısını önemli ölçüde artırmak ve karmaşık GTM teknoloji yatırımlarını yönlendirmek için kullandığım güzel bir taktik, aşırı kararları yeniden gözden geçirmek oldu. Hem hararetli kararlar hem de olumlu sonuçlanan kararlar için geçmiş satın alma komitesi oylarını analiz edeceğiz. Bunlar yeni kriterlere göre yeniden değerlendirildi ve biz de bu yeniden değerlendirmeye göre hızlı bir şekilde harekete geçtik. Yatırımları sonlandırmak konusunda kararlar almanın hızlı bir yoludur. Ayrıca satıcılarla gelecekteki yatırımların nasıl yapılacağı konusunda da netlik sağlar.

#2 Değer yaratma kültürü (büyümeyi hackleme değil)

Growth hacking, düşük başarı olasılığı, zayıf stratejik değeri, fırsat maliyetleri ve gereksiz kurumsal ve marka riski nedeniyle kötü çağrışımlar yarattı. Kamuya açık bir dijital iletişim holdingi tarafından bir iş modeli dönüşümüne yön vermek üzere görevlendirildiğimizde, rastgele büyüme korsanlığından, müşteriler için gerçek değer yaratma kültürüne geçtik.

“Değer yaratma”, müşterinin ihtiyaçlarına yönelik mutlaka sahip olunması gereken bir çözüm etrafında bir teklif oluşturmayı tanımlayan bir terimdir. Bugün, mevcut platformunuza veya GTM stratejilerinize "bitişik değer katma" dediğim şeye uygulanıyor. Ayrıca, çalışanlar, yatırımcılar ve müşteriler gibi geleneksel paydaşlara ortaklar ekleyerek topluluğu geliştirir.

Değer yaratmaya ve sorumsuz büyüme korsanlığından uzaklaşmaya yönelik kritik geçiş, mevcut ve bitişik kaynaklardan veya yeteneklerden üretilebilecek yeni değerin belirlenmesinde yatmaktadır. Örneğin, Apple gadget üretme işinde değil, müşterileri memnun etme işinde. Bugün, teknik inovasyonun yanı sıra müşteri odaklı deneyimsel iş modelleriyle gelir ve erişim alanındaki hendeğini genişletmeye devam ediyor.

Pazarlama veya GTM liderleri olarak değer yaratmaya geçiş, araştırma yapmayı ve yeteneklerinizin ve müşteri tabanınızın güçlü bir şekilde anlaşılmasını gerektirir. Herkese uyan tek boyutlu tavsiyeleri göz ardı edin.

Üç olası değer yaratma eylemi şunları içerir:

• Piyasadaki değer boşluklarını tekrar gözden geçirin ve mevcut GTM yeteneklerinin hangilerinin bunları doldurabileceğini düşünün.
• Pazar istihbaratına daha fazla yatırım yapın ve gelişen pazar dinamiklerini izleyin. Sektörünüzdeki erken aşamadaki girişimler, faaliyetleri ve müşteri duyarlılığını izlemek için harika bir yerdir.
• Temel GTM süreçlerinin bir parçası haline gelen değer yaratmaya yönelik teşvikler oluşturun veya oluşturmak için işbirliği yapın. Beceriksiz, hileli çözümleri ödüllendirmekten kaçınır ve olgun deneyleri teşvik eder.

#1. İkinci düzey düşünme ve pazar payı

Pazar payı, olumsuz zamanlarda pazarlama bütçelerini sürdürmek veya genişletmek için 1 numaralı nedenim oldu. Pek çok CEO, dayanıklılık ve büyüme dönemlerinde pazar payına öncelik vermemekten pişmanlık duyuyor. Pazarlama bütçelerinin darbe aldığı durumlarda, doğrudan stratejiye uyum sağlamak için onlara uygun şekilde ayarlanmış kaynaklar verilmesi gerekirdi.

Pazar payı stratejileri, her ne pahasına olursa olsun büyüme taktikleri karşısında ikinci planda kaldı çünkü hızlı büyüyen birçok önemli şirket, benzersiz bir şey inşa ettiklerine inanıyordu. Aslında, esas olarak tek bir sorunu rakiplerinden daha iyi çözüyorlardı.

Howard Marks'ın Şiddetle tavsiye ettiğim “En Önemli Şey” adlı kitabında acil bir sorunu çözen “birinci dereceden” düşünmeyi ifade eder. Bu, çoğu hızlı büyüme taktiğine benzer. Ancak kalıcı olan ve daha büyük getiri sağlayan şirketler (ve liderler), sonraki iki veya üç hamleyi değerlendirirken ikinci ve üçüncü dereceden düşünmeyi kullanırlar. Basitçe söylemek gerekirse, damaya karşı satranç oynamaktır.

Pazar payı stratejileri, gerçek iş modellerinin gerçek başarıyı gösterebileceği ikinci dereceden bir düşünme düzeyidir. Bir pazarlama veya GTM lideri olarak daha büyük pazar payına yönelik planlar geliştirmek bütçenizi artırabilir. Şirketin yetenekleri ve marka ekosistemiyle birlikte rekabetçi zekayı kullanarak pazara dair derinlemesine bir anlayışa sahip olmayı gerektirir.

Şirketiniz müşteri deneyimini geliştirmek, satın alma stratejileri, inovasyon, yeni pazarlar açmak, ortaklıklara yatırım yapmak ve iyi konumlandırma dahil olmak üzere çeşitli yollarla pazar payı kazanabilir. Bazen mesele sadece rakiplerinizin hata yapmasına izin vermektir.

Bunlar her zaman en havalı stratejiler değildir. Ancak müşterilerimin on ila yüz milyonlarca yeni gelir elde etmesine yardımcı oldular ve benzer büyüklükte finansal, teknoloji veya GTM yatırım getirisi yarattılar.

Unutulmaması gereken önemli bir nokta: Daha fazlası her zaman daha iyi değildir. Philip Kotler'in uzun süredir öğrencisiyseniz, daha fazla pazar payının veya yanlış pazar payının karlılığı azaltabileceğini ve iş risklerini artırabileceğini biliyorsunuzdur. Çoğu durumda pazar payı, yeni veya genişletilmiş bir pazarın yerçekiminden kurtulmak için ekstra bir yakım gerektirir. İkinci düzey düşüncenin bir kısmı - ve son zamanlarda GTM planlamasında veya yeniden yapılandırılmasında büyük ölçüde yardımcı olduğum şey - pazar payı stratejilerini dikkatlice düşünmek ve beklenmedik durum planları geliştirmektir.

"Pazar payı yakalama" stratejilerini ve bunların nasıl finanse edileceğini inceleyin. Bir sonraki üç aylık iş incelemenizin kahramanı olun ve karşılığında bütçelerinizi ve kaynaklara erişiminizi sürdürecek veya artıracak kurullarınızın saygısını kazanın.

CEO'lara ve yönetim kurullarına mesaj

Son olarak üst düzey yöneticilere bir not vereyim.

Herhangi bir bütçe kesintisi yapmadan önce pazarlama ve GTM liderlerinin kendi durumlarını ortaya koymalarına izin verin. İyi araştırılmış ve proaktif stratejileri tanır. Karar verme süreçlerini gözden geçirin ve yeniden gözden geçirin. Kalıcı değer yaratma fırsatlarını ödüllendirin. Bir sonraki ekonomik patlama sırasında büyümeyi hızlandırmak için pazar payına odaklanın.