Pazarlama operasyonları nasıl gelişiyor?

Martech yığınları hakkında tavsiyede bulunanlarımız, hizmet ve platform sınırları ve kavşaklar gibi konularda oldukça derine inebilir ve herhangi bir işletme için geleceğe yönelik bir yığının nasıl olması gerektiği konusunda güçlü görüşlere sahibiz. Real Story Group'un en son referans modeline bakmanız yeterli:

Peki ya bu platformları çalıştıran ve kullanan ekipler ne olacak? Martech'i yöneten ve yürüten insanlar nasıl organize edilmelidir? Daha büyük organizasyon yapısında nereye sığmalıdırlar?

Uzun zamandır pazarlama teknolojisi için organizasyonel tasarımın bir bilimden çok bir sanat oluşturduğuna inandım, ama belki de bunun nedeni, faydalı sonuçlar çıkarmak için yeterince geniş ve net bir veri seti görmemiş olmam olabilir.

Bu alanda daha iyi araştırmaya yönelik ilk adım olarak Real Story Group, MarTech Stack Liderlik Konseyimizi birbirlerinin organizasyon modellerini paylaşmaya ve eleştirmeye davet etti. Ayrıntıları açıklayamam çünkü bu oturumlar gizlidir, ancak üst düzey tartışma büyüleyiciydi ve aşağıda paylaşacağım bazı kalıplar ortaya çıktı.

Küresel bir eğilim

RSG Konseyi üyesi kuruluşlar, genellikle uluslararası veya küresel bir ayak izine sahip daha büyük işletmelerdir. Zamanla, küresel olarak merkezi kontrol ile dijital için yerel özerklik arasındaki itme ve çekme dinamiğine tanık olduğunuzdan eminim. Konsey üyeleri, Covid'in (diğer faktörlerin yanı sıra) son zamanlarda sarkacı merkezi operasyonlara doğru ittiğini belirtti.

Genel bir tema şuydu: "Yerel ifadeye sahip merkezi platformlar." Bu, her iş kolu veya bölgenin, örneğin aynı giden pazarlama platformunu kullanabileceği, ancak kampanyaları yerel olarak dağıtabileceği anlamına gelir. Bazıları için bu, dijital müşteri dokunuşlarında yoğun bir büyüme döneminde ölçeklendirmenin tek yoluydu. Ayrıca, sürekli genişleyen yerel gizlilik düzenlemelerini desteklemek için genel bir uyumluluk çerçevesi ve operasyon ekibi için alan yaratır.

Yukarıdaki tabloyu uygularsanız, platform ne kadar temel olursa, onu küresel olarak başarılı bir şekilde uygulama olasılığınız o kadar artar. Müşteriye yaklaştıkça (yani diyagramı yukarı doğru hareket ettirdikçe), daha fazla yerel ekip, örneğin giden kampanyalar ve mesajlaşma veya sosyal medya yönetimi için kendi yeteneklerine ihtiyaç duyabilir.

Büyüyen operasyonel kontrol

Merkezi platform yönetimine yönelik eğilim, ürün yönetimine de uzanıyor. Burada yine, bireysel pazarlama ve müşteri deneyimi yürütme ekipleri, merkezi bir platformu nasıl kullandıklarına göre değişebilir, ancak çoğu RSG Konseyi üyesi, yığını tanımlayan ve - kritik olarak - bireysel platform yol haritalarını belirleyen bir çekirdek ekip oluşturmuştur.

Bu genellikle merkezi martech ekiplerinin danışmanlık şeklinde hizmet vermesini gerektirir. Martech mükemmeliyet merkezlerinde yürütülecek birkaç model gördük. Bazı Konsey üyeleri, genellikle merkezi bir DAM/çok kanallı içerik platformu, giden pazarlama platformu ve/veya CDP ile çalışan, dahili ajanslara benzer veya bunlarla birleştirilmiş pazarlama hizmetleri organizasyonlarına sahiptir.

Bu eğilim geri tepme olmadan gelmedi. Bununla birlikte, resmi martech operasyonlarının daha fazla merkezileşmesi ve büyümesi, özellikle verimlilik konusunda sağlam bir iş gerekçesi getirebilir. Pazarlamaya daha hızlı zaman, varlık ve kampanya yeniden kullanımı ve resmileştirilmiş ders yakalama sağlayabilir. Merkezi operasyonlar, yeni pazarlara girerken daha hızlı değer elde etme süresini de sağlayabilir. Bir yığın lideri, "Pazarlar arasında ölçeklendirme yapabilmemizin tek yolu bu," dedi.

Bu, bunların bir boşlukta çalıştığı anlamına gelmez. Neredeyse her vaka çalışmasında, BT, kurumsal veriler ve satış ve/veya destek gibi önemli bitişik hizmetler dahil olmak üzere daha geniş kurumsal paydaşlardan oluşan bir yönlendirme komitesi gördük.

Kalıcı sürtünme noktaları

Merkezileştirilmiş pazarlama teknolojisi ekipleri için birkaç sürtüşme noktası var ve farklı Konsey üyeleri bunları farklı şekillerde ele aldı (ya da değil).

Martech ekipleri BT ile entegre olmalı veya ortak olmalı mı? RSG'de her iki modelin bir karışımını görme eğilimindeyiz. Pazarlama ekipleri hala daha ağır hizmet (genellikle arka uç geliştirme) yeteneklerini yönetmek ve elde tutmak için mücadele ediyor. Ayrıca, sistem entegratörleri genellikle ağır yük projeleri için gerekli olduğunu kanıtlar.

Analitik etrafında da benzer bir dinamik ortaya çıkıyor. Pazarlamacılar, pazarlama dışı verilere (satış işlemleri gibi) atıfta bulunarak, her zamankinden daha hızlı raporlama ve optimizasyon döngülerine ihtiyaç duyarlar. Bu işlev, her zaman rahat olmamakla birlikte, pazarlama ve BI departmanlarını ikiye ayırma eğilimindedir. Bilgili ekipler, dahili veri analitiği becerileri geliştiriyor, ancak bunun gerektirdiği tüm verilere veya araçlara erişimi olmayabilir.

Artı tarafta, AI/ML'nin en iyi kurumsal bir endişe olarak kabul edildiğine dair daha bilgili işletmeler etrafında büyüyen bir fikir birliği var. İhtiyatlı martech liderleri, pazarlama ve katılım platformlarına gömülü potansiyel olarak olgunlaşmamış AI/ML hizmetlerine sahip olma konusunda temkinli olmaya devam edecek.

Kaçınılmaz olarak, martech operasyonları merkezileşmenin sınırlarıyla karşılaşır. Pandemi daha fazla işlevler arası ekipler yarattı (iyi bir şey!) ve herhangi bir büyük kuruluş yerelleştirilmiş girişim dalgaları yaşayacaktır.

Aşağıdaki resim bir Konsey üyesi kuruluş şemasından alınmıştır. Merkez ekibin, iç içe geçmiş bir dizi başka girişime ve kaplan ekibine giderek daha fazla hizmet etmesi gerektiğini gösteriyor. Stratejik martech operasyonları değişen taktik ihtiyaçlara cevap verdiğinden, merkezi bir yetenek çekirdeğinden uyarlama parola haline gelir.

Kavramsal yakınsama, tanımlayıcı çeşitlilik

Bir oturumda, sekiz Konsey üyesi kuruluş yapılarını sundu ve diğer 20 üye de bunlar hakkında yorum yaptı. Üyeler, organizasyonel olarak nereye gittikleri konusunda giderek daha fazla hizalanmış görünseler bile, görsel temsillerin çeşitliliği beni şaşırttı.

Bu sorunları tanımlamak için hala ortak bir kelime dağarcığından - ve kesinlikle evrensel görsel metaforlardan - yoksun olabiliriz. Yine de, Konsey Eylül'de şahsen (nihayet!) toplandığında bu konuyu daha fazla tartışacağımızdan eminim. Bu arada, umarım bu özeti faydalı bulmuşsunuzdur ve sohbete devam etmek isterseniz LinkedIn'de paylaşmaktan çekinmeyin.

Bu makalede ifade edilen görüşler konuk yazara aittir ve mutlaka MarTech değildir. Personel yazarları burada listelenir.