Pazarlama planlamasının yeni bir yolu: Son sorumlu anda

Aşağıdakiler “MarTech'in liderler için çevik pazarlaması” e-kitabından bir seçkidir. E-kitabın tamamını indirmek için lütfen aşağıdaki butona tıklayın.

Çevik pazarlamada büyük bir yanılgı var ve bu, "Biz çevikiz - plan yapmamıza gerek yok." Eh, bu gerçeklerden daha fazla olamazdı. Aslında, çevik pazarlama, çoğu geleneksel pazarlamadan daha fazla planlama içerir, ancak önemli bir fark vardır: her zaman son sorumlu anda plan yaparsınız.

Diyelim ki iki yıl içinde hayalinizdeki tatili Avrupa'ya götürmek istiyorsunuz. Şimdi, size bugün her gün nerede yemek yiyeceğinizi ve restoranda hangi yemekleri sipariş edeceğinizi bilmeniz gerektiğini söylesem? Bu oldukça gülünç görünüyor, değil mi? Yine de bu, pazarlama planlamasında yıllardır sahip olduğumuz zihniyetin aynısı - her şeyi önceden bilmeye çalışmak.

Şimdi, hangi restoranda, hangi saatte ve hangi öğünde yemek yiyeceğinize gerçekten karar verdiğinizi varsayın. Vay canına, gerçekten oyunun zirvesindesin! Ama tahmin edin ne oldu - iki yıl geçti ve seçtiğiniz restoranların yarısından fazlası artık faaliyette bile değil! Pazarlama planınız da çok erken detaylandırılmışsa alakasız olabilir mi? Kesinlikle.

"Son sorumlu anda" planlama fikrine dalalım.

Tüm ekiplerde üç aylık planlama

Yıllık planlama yapıyorsanız, çevik pazarlama planlamasındaki ilk adım, üç aylık planlamaya geçmektir. Önümüzdeki bir yıl, geleceğe çok uzak ve çabalarınız büyük bir zaman kaybı olabilir. Bazı şirketler yıllık bir bütçeyle çalışırlar, bu nedenle bu noktada bunu değiştiremezseniz, en azından belirli çıktılardan fon onayı için "kepçe" iş türlerine geçip geçemeyeceğinize bakın.

Pazarlama çevikliği için 7 liderlik davranışı

Üç aylık planlamadan çıkması gereken üç anahtar çıktı vardır: Çılgınca Önemli Hedefler (WIG'ler), bir pazarlama yol haritası ve bir girişim birikimi. Bunlar, tüm pazarlama departmanını kapsaması ve tüm ekipleri kapsaması gereken öğelerdir.

Hatırlanması gereken önemli bir şey, planlamanın işbirliğine dayalı olması gerektiğidir. Bu noktada paydaşların yanı sıra pazarlama liderleri, stratejistler ve ürün sahipleri de dahil edilmelidir.

Çılgınca Önemli Hedefler (PERUK)

Herkesi ortak bir misyona hizalayan şey, tüm pazarlamada Çılgınca Önemli Hedefler (WIG'ler) belirlemektir. Bu, herkesin etrafında toplanabileceği bir, belki iki şey olmalı ve tüm pazarlama departmanını etkiliyor. Bunlar, herkesin bunu bir başarı olarak görmek için önümüzdeki çeyrekte gerçekleşmesi gerektiğine inandığı kilit şeyler.

Bazı örnekler:

• “Yeni hastanemizin çevredeki topluluk sakinlerine açılmasını teşvik edin.”
• “COVID-19 ile ilgili en son bilimsel araştırmaları halkla paylaşın.”
• "Akıllı buzdolaplarımızı ev kullanıcısının ötesinde ofisler ve klinikler gibi yeni pazarlara tanıtın."

Pazarlama yol haritası

Pazarlama yol haritası, WIG'lerin ihtiyaçlarını karşılamak için pazarlama organizasyonu genelinde gerçekleşmesi gereken büyük girişimleri veya ana temaları içermelidir. Süslü olmak zorunda değil, ancak ilgili herkesin bu girişimleri ve temaları birlikte ortaya koyması ve bunların kilit öncelikler olduğu konusunda hemfikir olması gerekiyor. Liderlik ekibiniz de bu girişimler için hedefler ve başarı ölçütleri belirlemelidir.

Akıllı buzdolabı için bir örnek:

Girişimler biriktirme listesi

Girişimlerin biriktirme listesi, portföy düzeyindeki (yani stratejik) yol haritası öğelerini almak, öncelik sıraları üzerinde anlaşmaya varmak ve bunları daha fazla ayrıştırma için bir araca (kullanıcı hikayelerini daha küçük kullanıcı hikayelerine ve görevlere ayırma süreci) koymaktır. takımlar. Listenin yukarıdan aşağıya sıralandığından emin olun ve birden fazla bir numaralı öncelik olamaz!

İşte bir örnek:

1. Kurumsal Ofis Yöneticilerine Farkındalık Pazarlaması
2. Hastane Ofis Yöneticilerine Farkındalık Pazarlaması
3. Potansiyel Müşteri Oluşturma Kampanyaları
4. Web Sitesinde Yeni Ürün Sayfaları
5. Yeni Müşteriler için Promosyon Teklifleri
6. Ulusal TV Reklam Kampanyası

Ekip düzeyinde planlama

Çevik ekipler ayrıca, genel pazarlama departmanının WIG'sine bağlanması gereken kendi WIG'lerini de oluşturacaklar, ancak bu, ekibin önümüzdeki çeyrekte neyi başarmayı umduğuna biraz daha spesifik olabilir.

Bir örnek, "Lobicilerin aşı başarısı hakkında konuşmasını sağlamak için bir taban kampanyası başlatmak" olabilir.

Ekip, çeyrek boyunca başka kampanyalar veya projeler üzerinde çalışmaya devam edebilirken, bu, ekibin gerçekten önemli olduğunu bildiği büyük Kuzey Yıldızı. Ekibin başarının nasıl göründüğüne dayanmasına yardımcı olur ve kendilerini bu hedeften saptırabilecek paydaş taleplerine hayır demelerini sağlar.

Takım yol haritası

Her çevik ekip tarafından, önümüzdeki çeyrekte neyi başarmayı planladıklarına üst düzey bir bakış sağlayan bir yol haritası oluşturulmalıdır. Bu, ekibin üzerinde çalıştıklarını paydaşlara yabani otlara girmeden iletmek için sahip olabileceği en iyi belgedir.

Ekip yol haritaları, planlanan çalışmanın hala en önemli şey olup olmadığını, yeni önceliklerin devreye girip girmediğini veya zaman çizelgelerinin değişip değişmediğini görmek için paydaşlarla sık sık gözden geçirilmelidir. Ekip ve paydaşlar arasında büyük bir şeffaflık düzeyi sağlar, ancak nihayetinde ekibe aittir.

Pazarlama birikimi

Pazarlama birikimi, ekibin gelecekte yapmayı planladığı her şeyin sıralı listesidir. İş listesi, yol haritası öğeleriyle başlayabilir, ancak genellikle bunlar çok büyüktür, bu nedenle hikayeler olarak adlandırılan daha küçük parçalara ayrılırlar. Herkes pazarlama birikimine iş ekleyebilir, ancak tek bir ekip üyesi, paydaşlardan gelen girdilerle çalışmaya öncelik vermekten sorumlu olmalıdır.

Pazarlama birikimi, pazar tepkisine ve öğrenilen yeni bilgilere göre günlük olarak değişebilen ve değişmesi gereken akıcı bir yapıdır.

Sprint planı

Sprint planı, ekibin verilen sprintte ne üzerinde çalışmayı taahhüt edeceklerine karar vermek için toplandığı yerdir (sprint, genellikle sabit kalan bir veya iki haftalık süre ile sınırlı bir dönemdir). Ekip, öncelikli pazarlama birikimine bakar ve ne kadarını başarabileceklerini güvenle hissettiklerini belirler. İşe nasıl yaklaşacaklarını ve işi tamamlamak için hangi görevlerin gerekli olduğunu tartışarak zaman harcarlar.

Sprint planlama toplantısı, liderlerin çeviklikte uzak durması gereken bir şeydir. Ekip ne yaptıkları konusunda şeffaf olmalıdır, ancak çevik bir lider olarak işiniz artık işi yönetmek değildir.

Günlük stand-up

Kısa ve tatlı (15 dakika veya daha az) olması gereken bu günlük toplantı, gerçekten ekibin temele temas etme, birbirlerinden yardım alma ve yollarına nelerin çıkabileceğini tartışma yöntemidir. Günlük etkileşim, tüm ekip üyeleriyle yapılması önemlidir, çünkü sorunları hızlı bir şekilde çözmelerine yardımcı olur ve ekipteki herkesin neler olduğunu bilmesini sağlar.

Gördüğünüz gibi, çevik pazarlamada gerçekten çok fazla planlama var. Ancak, onu çevik kılan, son sorumlu anda ve esneklikle planlama yapmaktır.

Bu makalede ifade edilen görüşler konuk yazara aittir ve mutlaka MarTech değildir. Personel yazarları burada listelenir.