วงจรการจัดการประสิทธิภาพที่ยอดเยี่ยมมีลักษณะอย่างไร

ผู้คนไม่ชอบการรีวิวประสิทธิภาพ พวกเขาไม่ชอบวิธีการทำ

ไม่บ่อยนัก คำติชมด้านเดียว การขาดความโปร่งใส หรือน้ำเสียงวิพากษ์วิจารณ์มากเกินไปอาจทำให้กระบวนการตรวจสอบเครียดและอึดอัดได้ เพื่อให้พนักงานมีส่วนร่วมอย่างมีประสิทธิภาพและปรับปรุงประสบการณ์การทบทวนประสิทธิภาพ ให้จัดลำดับความสำคัญของการสื่อสารที่เปิดเผยและบ่อยครั้ง คำติชมอย่างสม่ำเสมอ และมุ่งเน้นไปที่การเติบโตของแต่ละบุคคลและทีมมากกว่าการชี้ให้เห็นช่องว่าง

เลือกวงจรการจัดการประสิทธิภาพการปฏิบัติงานที่ดีที่สุดสำหรับทุกคน ตั้งแต่พนักงานและผู้จัดการไปจนถึงผู้นำ และใช้เครื่องมือการจัดการประสิทธิภาพเพื่อช่วย

การจัดการประสิทธิภาพการทำงานในโลกแห่งความเป็นจริงเป็นประสบการณ์ที่แตกต่างกันสองประการ วงจรการจัดการผลงานแบบดั้งเดิมสอดคล้องกับปีการเงิน ด้วยการประเมินผลที่ไม่บ่อยนัก ความสำเร็จของพนักงานจะอยู่บนไหล่ของผู้จัดการอย่างมั่นคง

มันขึ้นอยู่กับพนักงานที่จะพิสูจน์คุณค่าของพวกเขา การมีส่วนร่วมเป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) มากกว่าประสิทธิผล ทำให้มันเป็นแบบฝึกหัดทำเครื่องหมายแทนที่จะเป็นเครื่องมือการพัฒนาที่มีค่า การบริหารผลงานกลัวไม่โด่งดัง

บริษัทที่ก้าวหน้าใช้วงจรการจัดการประสิทธิภาพที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัทและการเดินทางของพนักงาน พนักงานมีอำนาจที่จะเป็นเจ้าของการพัฒนาของพวกเขาด้วยการเช็คอินการปฏิบัติงาน การสนทนา และการอัปเดตเป้าหมายเป็นประจำ

ที่นี่ HR เป็นพันธมิตรเชิงกลยุทธ์สำหรับทั้งผู้จัดการและพนักงาน ไม่ใช่หน้าที่การบริหาร การสนทนาเกี่ยวกับการแสดงกลายเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตประจำวัน เป็นกรอบการทำงานที่เรียกว่าประสิทธิภาพในชีวิตประจำวัน

การปฏิบัติงานประจำวันยุติการทบทวน การประเมิน และการประเมินผลแบบทางเดียว แทนที่จะทำให้ความคืบหน้าและประสิทธิภาพเป็นส่วนหนึ่งของการสื่อสารอย่างต่อเนื่อง

การอัปเดตไม่ได้สงวนไว้สำหรับรีวิวแบบ 1:1 หรือรายไตรมาสอีกต่อไป แต่เป็นส่วนหนึ่งของการเช็คอินตามปกติที่ส่งเสริมการไตร่ตรองและการพัฒนาส่วนบุคคลผ่านการเปลี่ยนแปลงที่เพิ่มขึ้น ไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงทีละขั้นตอน

ที่มา: Weekly10

ทำไมคุณต้องคิดใหม่เกี่ยวกับวงจรการจัดการประสิทธิภาพของคุณ

พนักงานต้องการการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในแนวทางการพัฒนาของพวกเขา มีสามส่วนในการมีวงจรการจัดการประสิทธิภาพระดับโลกที่เอื้อต่อความสำเร็จของธุรกิจ: กระบวนการ การสนทนา และการจัดตำแหน่ง

ใช้แนวทางใหม่นี้ให้ถูกต้อง แล้วคุณจะเห็นว่าเวลา ต้นทุน และความเครียดที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการรอบการจัดการประสิทธิภาพลดลงอย่างมาก นอกจากนี้ คุณจะส่งผลโดยตรงต่อการมีส่วนร่วม ประสิทธิภาพ และความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน และระบุผู้จัดการที่ต้องการพัฒนาทักษะได้อย่างชัดเจน

จากกระบวนการที่นำโดย HR ไปจนถึงกรอบการทำงานที่นำโดยพนักงาน

วงจรการจัดการผลการปฏิบัติงานโดยทั่วไปคือกระบวนการบริหารที่แตกร้าวซึ่งนำโดยฝ่ายทรัพยากรบุคคล ไม่ใช่โดยพนักงาน นั่นเป็นความหายนะครั้งแรกของวงจรการจัดการประสิทธิภาพแบบดั้งเดิม คนที่เป็นหัวใจของกระบวนการไม่สามารถควบคุมได้

การมีส่วนร่วมสำคัญกว่าผลกระทบ และบ่อยครั้ง มีแนวทางเดียวที่เหมาะกับทุกกระบวนการ โดยมีการประเมินผลการปฏิบัติงานตามไตรมาสการเงินของบริษัทมากกว่าการเดินทางของพนักงาน

การปฏิบัติงานมักถูกประเมินในสุญญากาศและเป็นอัตนัยตามมุมมองของผู้จัดการเกี่ยวกับความสำเร็จของพนักงาน (หรือไม่) สิ่งนี้ทำให้พนักงานมีอคติเพราะคำติชมเป็นแหล่งเดียว อาศัยความสามารถของผู้จัดการในการตีความการมีส่วนร่วมของปีเป็นการจัดอันดับในการประชุมหนึ่งชั่วโมง

แนวทางการจัดการประสิทธิภาพที่ก้าวหน้ากว่านั้นเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนไปใช้ประสิทธิภาพประจำวันแทน กรอบการทำงานประจำวันหมายถึงการทำให้การติดตามประสิทธิภาพเป็นส่วนหนึ่งของการสนทนา ข้อเสนอแนะ และการสนับสนุนในแต่ละวันของคุณ ไม่ใช่สิ่งที่คุณหลีกเลี่ยงจนกว่าจะมีการตรวจสอบประสิทธิภาพตามกำหนดการครั้งต่อไป

พนักงานแชร์ข้อมูลกับผู้จัดการผ่านการอัปเดตทางดิจิทัลที่มีโครงสร้าง พวกเขาสะท้อนความคืบหน้าอย่างสม่ำเสมอและสามารถกำหนดเป้าหมายและเป้าหมายใหม่ได้ พวกเขาได้รับคำติชมเฉพาะเจาะจงจากผู้จัดการ ซึ่งช่วยให้พนักงานสามารถปรับปรุงแบบค่อยเป็นค่อยไป แทนที่จะเปลี่ยนสไตล์การแก้ปัญหาปีใหม่

ใช้การสนทนาไม่ใช่การประเมินเพื่อให้ความคิดเห็น

วงจรการจัดการผลการปฏิบัติงานโดยทั่วไปอาศัยการประเมินผลการปฏิบัติงานที่ผ่านมาของพนักงานแบบทางเดียว สิ่งเหล่านี้เต็มไปด้วยอคติใหม่และความเป็นส่วนตัว พนักงานรวบรวมหลักฐานว่าพวกเขาบรรลุเป้าหมายและนำพวกเขาเข้าสู่การประชุมของผู้จัดการ

เมื่ออยู่ในการประชุมนั้น ผู้จัดการสามารถเจาะลึกลงไปเพื่อทำความเข้าใจว่าสิ่งนั้นเกิดขึ้นได้อย่างไรและทำไม แต่ถ้าไม่เกิดขึ้นในช่วงเจ็ดวันที่ผ่านมา รายละเอียดจะไม่ชัดเจน กระบวนการนี้ไม่ได้ทดสอบประสิทธิภาพของพนักงาน มันทดสอบความจำของพวกเขา ไม่น่าแปลกใจที่มีพนักงานเพียง 14% เท่านั้นที่บอกว่าคำวิจารณ์ประสิทธิภาพเป็นแรงบันดาลใจให้พวกเขาปรับปรุง

การตรวจทานรายไตรมาสหรือรายปีแย่กว่านั้นทำให้ผู้จัดการที่ไม่ดีสามารถซ่อนตัวได้ นั่นเป็นเพราะรีวิวเป็นเรื่องของพนักงาน ไม่ได้พิจารณาว่าผู้จัดการสนับสนุนพนักงานอย่างมีประสิทธิภาพเพียงใดในช่วงสองสามเดือนที่ผ่านมา

ผู้จัดการได้ให้ข้อเสนอแนะอย่างทันท่วงทีเพื่อให้พนักงานประสบความสำเร็จและกำจัดตัวปิดกั้นที่สำคัญหรือไม่? พวกเขาส่งข้อเสนอแนะได้ดีหรือใช้แซนวิชข้อเสนอแนะที่ไม่มีประสิทธิภาพอย่างมาก? และพวกเขาได้กำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนเพื่อช่วยให้พนักงานจัดลำดับความสำคัญหรือไม่?

การจัดการผลการปฏิบัติงานทุกวันจะย้ายผู้คนออกจากการประเมินแบบทางเดียวประจำปีไปสู่การสนทนาแบบสองทางที่มีโครงสร้างเป็นประจำ สิ่งเหล่านี้อาจเกิดขึ้นแบบอะซิงโครนัสหรือเผชิญหน้ากัน ไม่ว่าจะด้วยวิธีใด การสนทนาเป็นประจำหมายความว่าคนของคุณจะได้รับคำติชมอย่างทันท่วงที ซึ่งช่วยให้พวกเขาทำการเปลี่ยนแปลงการจัดการกับงานเพื่อส่งผลต่อความสำเร็จ

ลองนึกถึงกฎ 1%: สิ่งที่เริ่มต้นเมื่อความได้เปรียบเล็ก ๆ น้อย ๆ เติบโตขึ้นเมื่อเวลาผ่านไป นักวิทยาศาสตร์อ้างถึงสิ่งนี้ว่าเป็นข้อได้เปรียบสะสม คำติชมที่เฉพาะเจาะจงและทันท่วงทีแต่ละชิ้นหมายความว่าผู้คนสามารถปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงผลลัพธ์ของงานแทนที่จะเกิดขึ้นภายหลังจากข้อเท็จจริง

การจัดตำแหน่งเป้าหมายแบบว่องไวสำคัญกว่าการตั้งเป้าหมาย

พนักงานจะได้รับ KPI หรือเป้าหมายเมื่อเริ่มต้นปีการเงิน ซึ่งจะถูกลืมทันทีจนกว่าจะมีการกล่าวถึงการทบทวนประสิทธิภาพ นั่นเป็นเพราะเป้าหมายเหล่านี้ไม่ได้อยู่ในใจ

สิ่งเหล่านี้ถูกกำหนดโดยผู้จัดการและซ่อนอยู่ในเอกสารคงที่ มักมองไม่เห็นว่าเป้าหมายของแต่ละคนมีผลกระทบโดยตรงต่อทีม แผนก หรือวัตถุประสงค์โดยรวมของบริษัทอย่างไร

การปฏิบัติงานในแต่ละวันต้องการให้เป้าหมายของพนักงานสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของบริษัท สิ่งนี้ทำให้บุคลากรของคุณมีอิสระ เพราะพวกเขาสามารถจัดลำดับความสำคัญของภาระงานตามเป้าหมายและเห็นผลกระทบโดยตรงจากการมีส่วนร่วมของพวกเขา

สิ่งนี้ทำให้ระดับการมีส่วนร่วมอยู่ในระดับสูง เนื่องจากผู้คนเข้าใจจุดประสงค์ของบทบาทของตน นอกจากนี้ยังหมายถึงว่าทุกคนกำลังมุ่งสู่จุดหมายเดียวกันและสามารถคล่องตัวได้หากเป้าหมายสุดท้ายเปลี่ยนไป

แต่การมีเป้าหมายที่สอดคล้องกันนั้นไม่เพียงพอ พนักงานแต่ละคนต้องคำนึงถึงเป้าหมายเป็นอันดับแรกโดยอัปเดตความคืบหน้าของพวกเขา เป็นการดีทุกสัปดาห์หรือสองสัปดาห์ หากความคืบหน้าไปสู่เป้าหมายสะดุด พนักงานสามารถเห็นได้อย่างรวดเร็วว่าพวกเขากำลังออกนอกลู่นอกทางและปรับโฟกัสใหม่

ยิ่งไปกว่านั้น การอนุญาตให้พนักงานและผู้จัดการสามารถปรับเปลี่ยนหรือทำซ้ำเป้าหมายระหว่างปีได้ ทำให้มั่นใจได้ว่าพวกเขาทำงานในสิ่งที่สำคัญที่สุดมากกว่าเพียงแค่เป้าหมายที่พวกเขาตั้งไว้เมื่อหกเดือนก่อน

การสนทนาเกี่ยวกับการแสดงประเภทต่างๆ

วงจรการจัดการประสิทธิภาพที่มีประสิทธิภาพสูงสุดจะแบ่งชั้นของจังหวะและประเภทของการสนทนาที่แตกต่างกัน การสนทนาแต่ละครั้งมีจุดประสงค์ที่แตกต่างกันและมีกลยุทธ์มากขึ้นและมุ่งเน้นไปข้างหน้า

คำศัพท์ที่เราใช้เมื่อพูดถึงการจัดการประสิทธิภาพเป็นสิ่งสำคัญ การย้ายจากการทบทวนประสิทธิภาพ การประเมิน และการประเมินผลไปสู่การสนทนาเกี่ยวกับประสิทธิภาพเป็นสิ่งสำคัญ สิ่งนี้ส่งเสริมให้พนักงานเป็นเจ้าของการพัฒนาของตนเอง ไม่ใช่ปล่อยให้ผู้จัดการเป็นผู้บงการความสำเร็จ

การเช็คอินของพนักงานรายสัปดาห์ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงและความเชื่อถือ

การเช็คอินของพนักงานรายสัปดาห์ 10 นาทีช่วยให้พนักงานมีเวลาและกรอบการทำงานที่ทุ่มเทเพื่อสะท้อนถึงความสำเร็จ ความท้าทาย และความก้าวหน้าในแต่ละวัน เป็นวิธีที่มีโครงสร้างในการรับไฮไลท์ของสัปดาห์และคำนึงถึงความคืบหน้าของเป้าหมาย การเช็คอินเปิดการสนทนาเพื่อการสนทนาเพิ่มเติมและการเปลี่ยนแปลงที่เพิ่มขึ้นเมื่อผู้จัดการให้ข้อเสนอแนะที่เฉพาะเจาะจงและทันเวลา

การเช็คอินของพนักงานไม่ได้แทนที่การประชุมแบบเห็นหน้ากัน แต่กลับทำให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น เนื่องจากประเด็นต่างๆ ได้รับการหยิบยกขึ้นมาและแก้ไขก่อนที่จะลุกลามบานปลาย พวกเขาช่วยผู้จัดการในการลบตัวบล็อกก่อนที่จะส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพ

และประการสุดท้าย การสื่อสารแบบอะซิงโครนัสเป็นสิ่งสำคัญเมื่อเราทำงานในสถานที่ต่างๆ และมีตารางเวลาและเขตเวลาที่แตกต่างกัน ตัวอย่างเช่น ให้คนของคุณเช็คอินให้เสร็จแม้ว่าผู้จัดการของพวกเขาจะอยู่ในช่วงวันหยุด ด้วยวิธีนี้จะไม่พลาดความสำเร็จหรือความท้าทาย ผู้จัดการของพวกเขาสามารถติดตามได้อย่างรวดเร็วเมื่อพวกเขากลับมาออนไลน์

การประชุมแบบ 1 ต่อ 1 เป็นประจำระหว่างผู้จัดการและพนักงาน

จังหวะการสนทนาถัดไปคือการประชุมแบบ 1:1 ระหว่างพนักงานและผู้จัดการสายงาน บ่อยครั้งที่ทำด้วยตนเอง - หากพื้นที่เอื้ออำนวย - เพื่อสร้างสายสัมพันธ์และความไว้วางใจ มิฉะนั้น การสนทนาทางวิดีโอคือการสำรองข้อมูลที่ดี

เมื่อการเช็คอินของพนักงานทุกสัปดาห์กลายเป็นนิสัย 1:1 จะลดลงจากอดีตและหมกมุ่นกับงาน และโฟกัสไปที่อนาคตมากขึ้น จังหวะการประชุมรายเดือนเหมาะสำหรับการประชุมเหล่านี้

1:1 เป็นโอกาสสำหรับพนักงานในการเป็นผู้นำในการอภิปรายเกี่ยวกับการพัฒนาตนเอง พวกเขาสามารถใช้การเช็คอินเพื่อแจ้งวาระการประชุมแบบ 1:1 ผู้จัดการสามารถใช้เวลาในการให้ข้อเสนอแนะในระดับสูงมากขึ้น หากพวกเขาสังเกตเห็นรูปแบบที่เกิดขึ้นซึ่งจำเป็นต้องแก้ไข ตัวอย่างเช่น พวกเขาพลาดกำหนดเวลาอย่างต่อเนื่อง (แทนที่จะเป็นครั้งเดียว) หรือวิธีจัดการพนักงานหากพวกเขาทำงานเกินกำลังอย่างต่อเนื่อง

เป้าหมายยังเป็นส่วนหนึ่งของการสนทนา แต่แทนที่จะเป็นการอัปเดตความคืบหน้าง่ายๆ การอภิปรายจะกลายเป็นเกี่ยวกับวิธีการบรรลุศักยภาพสูงสุด

การตั้งเป้าหมายรายไตรมาสเพื่อให้เป้าหมายรายบุคคล ทีม และบริษัทสอดคล้องกัน

การสนทนาเกี่ยวกับการปฏิบัติงานบางอย่างมักจะสอดคล้องกับปฏิทินทางการเงิน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเกี่ยวกับการกำหนดเป้าหมาย กลยุทธ์ของบริษัทส่วนใหญ่จะยังคงเหมือนเดิม เนื่องจากปัจจัยทางเศรษฐกิจมหภาคส่งผลกระทบต่อธุรกิจทั้งหมด

นั่นเป็นเหตุผลที่จังหวะการกำหนดเป้าหมายรายไตรมาสได้ผล และแทนที่จะเพิ่มการประชุมอื่นในปฏิทิน คุณสามารถรวมการสนทนานี้ในช่วงสิ้นไตรมาสแบบ 1:1

เพื่อประสิทธิภาพสูงสุด พนักงานต้องเข้าใจวัตถุประสงค์ของบริษัทและสิ่งที่วัดได้ ในทางกลับกัน ผู้จัดการต้องสื่อสารอย่างชัดเจนถึงบทบาทของทีมในการบรรลุวัตถุประสงค์เหล่านั้น

พนักงานควรได้รับการสนับสนุนให้กำหนดเป้าหมายและจัดให้สอดคล้องกับทีม สิ่งนี้ส่งเสริมความเป็นเจ้าของและความรับผิดชอบมากกว่าที่จะกดดันพวกเขา

เป้าหมายที่ตั้งไว้และลืมกลายเป็นสิ่งที่ล้าสมัย เนื่องจากพนักงานใช้การเช็คอินรายสัปดาห์เพื่อติดตามความคืบหน้าโดยใช้กรอบการปฏิบัติงานประจำวัน พวกเขาสะท้อนและปรับกิจกรรมของพวกเขากลับไปสู่เป้าหมายที่จำเป็นและได้รับการสนับสนุนจากผู้จัดการอย่างสม่ำเสมอ

ย้อนหลังประจำปี ไม่ใช่รีวิว

การประเมิน การทบทวน และการประเมินผลการปฏิบัติงานประจำปีจะถูกแทนที่ด้วยการย้อนหลัง การประชุมเหล่านี้กลายเป็นการไตร่ตรองมากกว่าการฝึกรวบรวมข้อมูล ไม่มีเรื่องน่าประหลาดใจที่น่ารังเกียจ เช่น รายการซักผ้าที่จับต้องไม่ได้หรือประสิทธิภาพที่ต่ำกว่าที่คาดไว้ เพราะการเช็คอินทุกสัปดาห์จะจัดการกับสิ่งเหล่านี้เมื่อมันเพิ่มขึ้น

การสนทนารอบการจัดการประสิทธิภาพนี้เป็นการสะท้อนบางส่วน แต่ควรเน้นที่แผนตามสิ่งที่เราได้เรียนรู้ในระหว่างปี โดยจะกล่าวถึงการพัฒนาอาชีพในระยะยาว การพัฒนาทักษะ และความใฝ่ฝัน

การปฏิบัติงานประจำวัน: คำติชมบ่อยครั้งสร้างพนักงานที่มีประสิทธิภาพสูงได้อย่างไร

การจัดการผลการปฏิบัติงานเป็นกระบวนการป้อนกลับในรูปแบบที่ง่ายที่สุด แต่การให้และรับคำติชมไม่ได้ทำให้บุคลากรของคุณทำงานได้ดีขึ้นโดยอัตโนมัติ พนักงานต้องการคำติชมที่มีคุณภาพสูงขึ้นและสม่ำเสมอมากขึ้น พนักงานเจ็ดสิบเก้าเปอร์เซ็นต์รู้สึกว่าไม่ได้รับคำติชมเพียงพอ

ข้อเสนอแนะจะต้องส่งอย่างเหมาะสม นั่นหมายถึงภายในกรอบเวลาที่ยอมรับได้ ในทางบวก และผ่านช่องทางที่ถูกต้อง สิ่งสำคัญคือต้องใช้แหล่งข้อมูลที่มีชื่อเพื่อให้น่าเชื่อถือ

แต่ที่สำคัญที่สุดคือพนักงานต้องเต็มใจที่จะทำอะไรบางอย่างกับความคิดเห็นนั้น

ที่มา: Weekly10

คำติชมจะต้องสัมผัสเบา ๆ แต่มีความถี่สูง

ระยะเวลาที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการรับคำติชมนั้นสั้นกว่าที่คุณคิด เจ็ดสิบสองชั่วโมงเป็นช่วงเวลาที่เหมาะสม อะไรก็ตามที่ช้ากว่าสองสัปดาห์จะเป็นการเสียเวลา นั่นเป็นเหตุผลที่การเช็คอินรายสัปดาห์และข้อเสนอแนะที่ผู้จัดการให้ไว้เป็นพื้นฐานของการปฏิบัติงานประจำวัน

ยังเป็นเหตุผลว่าทำไมการทบทวนประจำปีจึงไม่ใช่กลไกป้อนกลับที่น่าเชื่อถือ พวกเขาให้ความสำคัญกับเหตุการณ์ล่าสุดมากเกินไปและพลาดโอกาสในการแสดงความคิดเห็นตลอดทั้งปี ในทางกลับกัน ข้อเสนอแนะที่ส่งอย่างสม่ำเสมอจะทำให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีขึ้น เร็วขึ้น และเหนียวแน่นขึ้น เนื่องจากจะกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่เพิ่มขึ้น

ความคิดเห็นตามประสิทธิภาพประเภทต่างๆ

ไม่มีข้อเสนอแนะประเภทใดที่เหมาะกับทุกขนาด ดังนั้น ผู้จัดการและพนักงานจึงต้องปรับตัวให้เหมาะสมกับพวกเขา วัฒนธรรมองค์กร และความต้องการทางธุรกิจ

พนักงานถึงผู้จัดการ (และขึ้นสายการบังคับบัญชา)

การเช็คอินรายสัปดาห์เป็นประเภทความคิดเห็นจากพนักงานถึงผู้จัดการที่มีประโยชน์มากที่สุด บอกผู้จัดการว่าพนักงานกำลังทำอะไรอยู่และส่งสัญญาณว่าพนักงานต้องการความช่วยเหลือในที่ใด แม้ว่าพวกเขาจะไม่ได้ร้องขอโดยตรง แต่ผู้จัดการก็เริ่มสร้างภาพที่สมบูรณ์ของพนักงานและสามารถตรวจจับได้เมื่อมีบางอย่างรู้สึกไม่ดี

การอัปเดตที่มีโครงสร้างเป็นประจำเหล่านี้เป็นเรื่องง่ายสำหรับผู้จัดการและพนักงานในการอ้างถึงในการสนทนาในอนาคต และทำให้พนักงานจดจ่ออยู่กับสิ่งที่สำคัญ เพราะพนักงานเลือกจุดเด่นมากกว่ารายละเอียดทีละงาน

ความคิดเห็นจากผู้จัดการถึงพนักงาน

ผู้จัดการตอบกลับการเช็คอินของพนักงานด้วยคำติชมโดยตรงและเฉพาะเจาะจง พวกเขาสามารถให้คำแนะนำ บอกพนักงานว่าพวกเขาเอาตัวบล็อกเกอร์ออกได้อย่างไร หรือกระตุ้นให้พวกเขาปรับโฟกัสใหม่หากพวกเขาละเว้นจากเป้าหมาย

ข้อเสนอแนะนี้สามารถส่งมอบด้วยการรับทราบอย่างง่ายหรือความคิดเห็นโดยละเอียด อาจต้องการการสนทนาเฉพาะกิจแบบ 1:1 เพื่อหารือเกี่ยวกับข้อเสนอแนะ

ข้อเสนอแนะ 360 °

การไตร่ตรองตนเองอาจเป็นเรื่องยาก นั่นคือสิ่งที่ความคิดเห็น 360° ช่วยได้ เป็นกระบวนการรวบรวมความคิดเห็นของผู้คนเพื่อสร้างมุมมองที่เป็นองค์รวมและเป็นกลางเกี่ยวกับแต่ละบุคคล เป็นความคิดเห็นประเภทหนึ่งที่ใช้ในทางที่ผิดมากที่สุด เนื่องจากเป็นความคิดเห็นเกี่ยวกับบทบาทของบุคคลมากกว่าผลลัพธ์

ข้อเสนอแนะ 360° เป็นวิธีที่พนักงานจะเข้าใจจุดแข็งและจุดอ่อนของตนเองโดยใช้ข้อมูลจากผู้ที่ทำงานร่วมกับพวกเขามากที่สุด คุณสามารถขอความคิดเห็นจากผู้จัดการ เพื่อนร่วมทีม ผู้ใต้บังคับบัญชา หรือเพื่อนร่วมโครงการเพียงครั้งเดียว

ซัพพลายเออร์หรือคู่ค้าภายนอกเป็นแหล่งข้อเสนอแนะที่มีค่าเช่นกัน ช่วยให้พนักงานและผู้จัดการมีมุมมองที่รอบด้านและสมบูรณ์ยิ่งขึ้น โดยเน้นข้อดีหรือส่วนที่ต้องปรับปรุงที่ผู้จัดการอาจมองข้ามหรือพลาดไป

การรับรู้เพื่อน

พนักงานเจ็ดสิบแปดเปอร์เซ็นต์จะทำงานให้หนักขึ้นหากพวกเขาได้รับการยอมรับมากขึ้น คำติชมจากเพื่อนร่วมงานของพนักงานช่วยให้ผู้จัดการเห็นสิ่งที่พวกเขาหรือพนักงานอาจพลาดไป ข้อมูลเหล่านี้เป็นข้อเสนอแนะที่ไม่เป็นทางการซึ่งสามารถนำไปใช้ในการขุดค้นเพชรดิบของคุณ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพูดถึงการวางแผนสืบทอดตำแหน่งและการจับคู่ความสามารถ

ข้อเสนอแนะจากเพื่อนก็ได้รับดีกว่าเช่นกัน เพราะให้ความรู้สึกจริงใจมากกว่า ผู้จัดการของคุณจะต้องให้ข้อเสนอแนะแก่คุณ เพื่อนของคุณไม่ทำ

คำติชมการฝึกสอน

คำติชมจากพี่เลี้ยงและโค้ชนอกทีมปกติหรือคนรู้จักได้รับการออกแบบมาเพื่อช่วยให้ผู้คนพัฒนาวิธีการทำงานใหม่หรือพัฒนาทักษะของพวกเขา วางสิ่งนี้ไว้เหนือผู้จัดการและข้อเสนอแนะ 360° บวกกับการจดจำจากเพื่อน แล้วคุณจะมีแหล่งข้อมูลและประเภทที่ยอดเยี่ยมในการพัฒนาและเติบโต

ดูเหมือนว่าจะมีข้อเสนอแนะมากมาย คุณจะทำอย่างไรกับมันทั้งหมด?

คำติชมสนับสนุนทุกส่วนของวงจรการจัดการประสิทธิภาพ แต่พนักงานและผู้จัดการของพวกเขาจะถูกลดสิทธิ์หากพวกเขาให้ข้อเสนอแนะที่สูญหาย นำไปใช้ในทางที่ผิด หรือไม่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลง

การรวบรวมคำติชมทุกประเภทในรูปแบบที่มีโครงสร้าง เข้าถึงได้ และมีความหมายเป็นสิ่งสำคัญ พนักงานและผู้จัดการมีแนวโน้มที่จะให้คำติชมเมื่อถูกถามและตอบรับเมื่อคาดหวัง

การใช้แพลตฟอร์มข้อเสนอแนะที่เฉพาะเจาะจงจะเก็บความคิดเห็นประเภทต่างๆ และจังหวะต่างๆ ไว้ในที่เดียวและเข้าถึงได้โดยง่ายสำหรับผู้ที่มีผลกระทบ อีเมล เอกสาร และ DM ไม่เหมาะสมสำหรับการให้หรือรับคำติชม พวกเขาหลงทาง ล้าสมัยอย่างรวดเร็ว และไม่ปลอดภัย

คำติชมจะต้องใช้เพื่อวัตถุประสงค์ที่ตั้งใจไว้ ข้อเสนอแนะในการเช็คอินควรเป็นส่วนตัวระหว่างผู้จัดการและพนักงาน สิ่งนี้ส่งเสริมให้ทั้งคู่เปิดใจและซื่อสัตย์ในระหว่างการสนทนา

หากผู้จัดการต้องการแบ่งปันความคิดเห็นเพิ่มเติมเกี่ยวกับองค์กร ควรถามพนักงานก่อนโดยเฉพาะอย่างยิ่งหากความคิดเห็นนั้นเป็นเชิงลบ นี่เป็นอีกเหตุผลหนึ่งที่ต้องใช้แพลตฟอร์ม HR ที่เหมาะสม: อีเมลและข้อความสามารถส่งไปยังคนผิดได้อย่างง่ายดาย

การตั้งเป้าหมายเป็นสิ่งสำคัญสำหรับวงจรการจัดการประสิทธิภาพการปฏิบัติที่ดีที่สุด

เป้าหมายกำหนดความคาดหวัง พวกเขาหมายความว่าทุกคนรู้ว่าจะไปที่ไหน เมื่อไหร่ และอะไรที่พวกเขาจะถูกวัดระหว่างทาง มีเฟรมเวิร์กหลายเฟรม รวมถึงเฟรมเวิร์กการกำหนดเป้าหมายแบบ SMART แบบดั้งเดิม

อย่างไรก็ตาม บริษัทที่ก้าวหน้าใช้วัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลัก (OKR) เพื่อกำหนดเป้าหมายที่คล่องตัว โปร่งใส และทะเยอทะยาน กรอบการกำหนดเป้าหมายนี้ส่งเสริมความโปร่งใสทั้งหมด ทุกคนสามารถเห็นผลกระทบโดยตรงต่อความสำเร็จของบริษัท

วงจรการจัดการผลงานตามผลการปฏิบัติงานในแต่ละวันจะช่วยให้คุณเปลี่ยนจากเป้าหมายที่ตั้งไว้แล้วลืมไปสู่การทำงานที่สร้างผลกระทบมากที่สุด นั่นเป็นเพราะ OKRs กำหนดเป็นรายไตรมาสและติดตามทุกสัปดาห์ มันเป็นการเปลี่ยนแปลงความคิด และนั่นเป็นคำถามที่ยาก แต่ก็ช่วยให้พนักงานมุ่งเน้นที่ผลลัพธ์มากกว่าอินพุต

การแนะนำอย่างรวดเร็วเกี่ยวกับ OKRs

OKRs แบ่งกลยุทธ์ของบริษัทออกเป็นส่วนที่จัดการได้ เชื่อมช่องว่างระหว่างกลยุทธ์และการดำเนินการ พวกเขาจัดระเบียบพนักงานและงานที่พวกเขาทำเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ร่วมกัน OKRs ยังสร้างความสอดคล้องและมีส่วนร่วมกับเป้าหมายที่วัดได้แต่มีความทะเยอทะยาน

วัตถุประสงค์เป็นคำอธิบายสั้น ๆ แต่สร้างแรงบันดาลใจของเป้าหมายของคุณ ต้องกระตุ้นและท้าทายทีม เป้าหมายที่เป็นแรงบันดาลใจคือ: สร้างประสบการณ์ที่ยอดเยี่ยมให้กับลูกค้า

แต่สิ่งที่กำหนดน่ากลัว? แล้วคนของคุณจะรู้ได้อย่างไรว่าพวกเขาทำสำเร็จแล้ว? จำไว้ว่า หากไม่มีการวัดผล คุณจะไม่มีเป้าหมาย นั่นคือที่มาของผลลัพธ์หลัก

ผลลัพธ์หลัก (KR) กำหนดความสำเร็จและช่วยให้บุคลากรของคุณวัดความก้าวหน้าไปสู่เป้าหมาย วัตถุประสงค์แต่ละข้อควรมีไม่เกิน 4 KRs และเป็นเชิงปริมาณ

การเลือกสิ่งที่จะวัดมีความสำคัญพอๆ กับวัตถุประสงค์ พวกเขาต้องส่งเสริมพฤติกรรมที่ถูกต้อง KRs สำหรับวัตถุประสงค์ "สร้างประสบการณ์ลูกค้าที่ยอดเยี่ยม" ของเราอาจเป็น:

1. ปรับปรุงคะแนนโปรโมเตอร์สุทธิ (NPS) จาก 45 เป็น 70
2. เพิ่มอัตราการซื้อคืน (RR) จาก 67% เป็น 83%
3. รักษาต้นทุนการจัดหาลูกค้า (CAC) ให้ต่ำกว่า 850 ดอลลาร์

NPS และ RR จะเป็นสองตัวเลือกที่ดี แต่การวัดค่า NPS และ RR อาจกระตุ้นให้พนักงานสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าโดยไม่เสียค่าใช้จ่ายใดๆ ดังนั้นเราจึงรวม CAC เป็นมาตรการตอบโต้ เราต้องการทำให้ลูกค้าประเภทที่เหมาะสมมีความสุข

KRs อาจมีลักษณะเช่นนี้เพราะพวกเขาวัดงานมากกว่าผลลัพธ์

1. รวบรวมแบบสำรวจลูกค้า 5 รายการต่อวัน
2. พูดคุยกับลูกค้า 12 รายทุกเดือน
3. รับสายสนับสนุน 90% ภายใน 5 ครั้ง

หลายคนและหลายทีมสามารถมี KR ที่ป้อนเข้าสู่วัตถุประสงค์ได้ นั่นเป็นวิธีที่พวกเขาสร้างการจัดตำแหน่ง ตัวอย่างเช่น ทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์อาจมี KR เกี่ยวกับความหนืดของผลิตภัณฑ์และความสามารถในการใช้งาน นั่นคือวิธีที่เราใช้ OKR เพื่อกำหนดวัตถุประสงค์ทั่วทั้งบริษัท

ที่มา: Weekly10

OKRs ช่วยให้ทุกคนติดตามและคล่องตัว

OKR ของทีมและรายบุคคลมีความสัมพันธ์กับไตรมาสการเงิน ในขณะที่ OKR ของบริษัทถูกกำหนดขึ้นทุกปี ซึ่งหมายความว่ากลยุทธ์ทางธุรกิจระดับสูงยังคงเหมือนเดิม แต่วิธีที่คุณจะไปถึงจุดนั้นอาจมีกลยุทธ์มากกว่าเดิม

คิดว่ามันเหมือนพีระมิด จะมี OKR ระดับบนสุดสามฉบับที่ช่วยให้แผนกและทีมสามารถจัดวัตถุประสงค์ของตนให้สอดคล้องกัน โดยให้ความสำคัญกับสิ่งที่สำคัญสำหรับองค์กร

จากนั้นพนักงานสามารถกำหนด OKRs ได้อย่างมีชั้นเชิงเพื่อช่วยให้ทีม แผนก หรือองค์กรบรรลุวัตถุประสงค์ที่กว้างขึ้น ซึ่งหมายความว่าทุกคนทำงานเพื่อผลลัพธ์เดียวกัน หาก OKR เปลี่ยนแปลง ทุกคนทราบและสามารถปรับเปลี่ยนได้

ความโปร่งใสและการกำหนดเป้าหมาย

OKRs เป็นการเปลี่ยนแปลงความคิด แต่การที่ทุกคนทำงานเพื่อวัตถุประสงค์ร่วมกันมีข้อดีหลายประการ พนักงานมีอิสระในบทบาทของตน พวกเขารู้ว่าสิ่งที่คาดหวังและสามารถจัดลำดับความสำคัญได้โดยไม่ต้องตรวจสอบกับผู้จัดการอย่างสม่ำเสมอ

ผู้จัดการรู้ว่าพนักงานของพวกเขาทำงานอย่างไรเมื่อเทียบกับความคาดหวังและสามารถสนับสนุนพนักงานที่ดิ้นรนหรือเก่งขึ้นได้ดีขึ้น ทุกคนทราบดีถึงเป้าหมายทางธุรกิจและวิธีการทำงานของพวกเขา

ผู้ที่เห็นว่างานของพวกเขามีส่วนช่วยทีมอย่างไรจะมีแรงจูงใจในการดำเนินการมากขึ้น พวกเขาพัฒนาความรู้สึกเป็นเจ้าของและจุดประสงค์ที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นซึ่งจะเพิ่มการมีส่วนร่วม สิ่งนี้ช่วยให้พนักงานสามารถพึ่งพาตนเองได้มากขึ้นและรับผิดชอบต่อการพัฒนาของพวกเขา

OKRs ที่โปร่งใสอย่างสมบูรณ์อาจไกลเกินไปสำหรับวัฒนธรรมในที่ทำงานแบบดั้งเดิม แต่เป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในการสร้างทีมที่มีประสิทธิภาพสูง พนักงานที่มีความโปร่งใสในการทำงานสูงจะรู้สึกมีส่วนร่วมมากขึ้น 76% และการมีส่วนร่วมที่สูงจะสนับสนุนประสิทธิภาพที่สูง

OKRs ของสมาชิกในทีมแต่ละคนและความคืบหน้าจะมองเห็นซึ่งกันและกัน สิ่งนี้ส่งเสริมการทำงานร่วมกันจากบทบาทเสริมและการแข่งขันที่ดีสำหรับผู้อื่น

ใครควรมีส่วนร่วมในการบริหารผลการปฏิบัติงาน?

มีบทบาทสำคัญสี่ประการในวงจรการจัดการประสิทธิภาพการปฏิบัติที่ดีที่สุด ได้แก่ พนักงาน ผู้จัดการ ฝ่ายทรัพยากรบุคคล และทีมผู้นำระดับสูง แต่ละคนมีความรับผิดชอบที่แตกต่างกัน

ฝ่ายทรัพยากรบุคคลควรเป็นเจ้าของกระบวนการและเทคโนโลยีโดยรวม และรับผิดชอบในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง แต่ผลลัพธ์ต้องได้รับการชี้นำจากพนักงาน

บทบาทของผู้นำทางธุรกิจระดับสูงในการจัดการประสิทธิภาพ

CEO และทีมผู้นำมีหน้าที่รับผิดชอบในทิศทางโดยรวม พวกเขาเห็นด้วยกับกลยุทธ์ของบริษัทและกำหนด OKRs ซึ่งธุรกิจที่เหลือสามารถปรับเปลี่ยนได้

สิ่งนี้จำเป็นต้องทำทันทีเพื่อให้ทีมมีเวลาที่เหมาะสมในการทบทวนและสร้างเป้าหมาย การประกาศ OKRs ในช่วงสัปดาห์แรกของไตรมาสใหม่นั้นสายเกินไปและไม่สนใจเวลาของคนของคุณ โดยเฉพาะในบริษัทขนาดใหญ่

ผู้นำระดับสูงต้องเป็นแบบอย่างโดยการสร้างแบบจำลองพฤติกรรมที่คาดหวังอย่างสม่ำเสมอและโปร่งใส การยกย่องชมเชยพนักงานมักถูกมองข้ามหรือใช้เฉพาะช่วงใกล้สิ้นไตรมาสเท่านั้น

เนื่องจากบริษัทที่มีโปรแกรมการยกย่องชมเชยที่มีประสิทธิภาพมีการลาออกของพนักงานลดลง 31% การกล่าวขอบคุณหรือทำได้ดีในเวลาที่เหมาะสมจึงช่วยเพิ่มขวัญกำลังใจ การมีส่วนร่วม และผลการปฏิบัติงานได้ในระยะยาว การทำเช่นนี้แบบสาธารณะผ่านแชนเนล Microsoft Teams หรือการประชุมแบบ All-Hands ทำให้สิ่งนี้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น

บทบาทของ HR ในการบริหารผลการปฏิบัติงาน

HR เป็นผู้ดำเนินการ พวกเขากำหนดและเป็นเจ้าของกลยุทธ์เพื่อสนับสนุนประสิทธิภาพที่นำโดยพนักงาน HR จัดการเฟรมเวิร์กของวงจรการจัดการประสิทธิภาพ เทคโนโลยี และเทมเพลต พวกเขาไม่ได้เป็นเจ้าของผลลัพธ์ แต่มีอิทธิพลต่อพวกเขาเพราะพวกเขาสนับสนุนการพัฒนาผู้จัดการ

พวกเขามีหน้าที่รับผิดชอบในการค้นหาแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดภายในหรือในบริษัทอื่น และแบ่งปันสิ่งนี้กับผู้จัดการ ซึ่งรวมถึงการสนับสนุนผู้จัดการด้วยการเรียนรู้และการพัฒนา พนักงานที่มีผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพทำงานได้ดีกว่าพนักงานที่มีผู้จัดการไม่ดีถึง 45% ดังนั้นจึงอยู่ในความสนใจของ HR ที่จะต้องดำเนินการแก้ไข

ฝ่ายทรัพยากรบุคคลยังให้คำแนะนำที่เป็นกลางเกี่ยวกับการวางแผนสืบทอดตำแหน่งและการทำแผนที่ความสามารถ เนื่องจากมีมุมมองของทั้งองค์กร พวกเขาอยู่ที่นั่นเพื่อประคับประคองความสำเร็จทางธุรกิจด้วยพนักงานที่ดีที่สุดและมีส่วนร่วมมากที่สุด

บทบาทของผู้จัดการคนในการบริหารผลการปฏิบัติงาน

ผู้จัดการมีอิทธิพลอย่างมากต่อการมีส่วนร่วมของพนักงาน เช่นเดียวกับผู้นำระดับสูง พวกเขาต้องเป็นแบบอย่างและโปร่งใส วิธีการปฏิบัติงานประจำวันสนับสนุนสิ่งนี้เมื่อพวกเขาจัดลำดับความสำคัญแบบ 1:1 และตรวจสอบกับพนักงานของพวกเขา ผู้จัดการควรให้ข้อเสนอแนะในลักษณะที่สนับสนุนการพัฒนาและประสิทธิภาพของบุคลากรได้ดีที่สุด

ผู้จัดการสายงานกำหนดเป้าหมายของทีมที่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ทางธุรกิจและกำหนดความคาดหวังตามลำดับความสำคัญ ผู้จัดการควรสื่อสารเป้าหมายอย่างชัดเจนเพื่อให้พนักงานมีอิสระและกำจัดตัวบล็อก

ผู้จัดการทำให้คนของตนมีความรับผิดชอบโดยการให้ข้อเสนอแนะที่สร้างสรรค์เป็นการส่วนตัวและยกย่องต่อสาธารณชนผ่านการยกย่อง มุ่งเน้นไปที่ผลกระทบไม่ใช่งาน

ผู้จัดการที่ยิ่งใหญ่เข้ามาสนับสนุนผู้ที่ด้อยโอกาส การเช็คอินรายสัปดาห์ช่วยให้ผู้จัดการเห็นภาพที่น่าเชื่อถือว่าแต่ละคนมีลักษณะปกติอย่างไร พวกเขาสามารถสังเกตเห็นได้เมื่อมีบางอย่างไม่ถูกต้อง สิ่งนี้ช่วยให้พวกเขาเจาะลึกเพื่อทำความเข้าใจสาเหตุที่แท้จริงก่อนที่จะส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงาน

พวกเขายังสามารถรับรู้ได้เมื่อพนักงานทำงานได้ดีเกินไปหรือเติบโตเร็วกว่าบทบาท การกำหนดเป้าหมายที่ใหญ่ขึ้นหรือให้ความรับผิดชอบเพิ่มเติมสามารถกระตุ้นและขับเคลื่อนพนักงานได้ แต่การชนะอย่างรวดเร็วคือการยกระดับโปรไฟล์ของพวกเขากับผู้นำระดับสูง ซึ่งเรียกว่าการมองเห็นของพนักงาน การตรวจสอบประสิทธิภาพเป็นช่วงเวลาที่ดีในการแจ้งพนักงานของคุณต่อ HR เพื่อวางแผนสืบทอดตำแหน่ง

บทบาทของพนักงานในการบริหารผลการปฏิบัติงาน

พนักงานต้องรับผิดชอบต่อผลการปฏิบัติงานของตน ไม่ใช่ปล่อยให้อยู่ในมือของผู้จัดการ วิธีนี้จะได้ผลดีที่สุดเมื่อพนักงานตั้งเป้าหมายที่สอดคล้องกับทีมของตนเอง

ความเป็นอิสระช่วยให้พนักงานเป็นเจ้าของและส่งเสริมการทำงานร่วมกันเพื่อบรรลุเป้าหมายของทีม การติดตามพวกเขาเป็นประจำผ่านการเช็คอินช่วยให้พนักงานของคุณเข้าใจว่าพวกเขากำลังทำอะไรอยู่และทำให้พวกเขามีสมาธิ

การเปิดเผยและซื่อสัตย์กับผู้จัดการสายงานสร้างความไว้วางใจและสายสัมพันธ์ สิ่งสำคัญคือพนักงานรู้สึกสบายใจที่จะแบ่งปันความสำเร็จและความท้าทายต่างๆ และขอความช่วยเหลือจากผู้จัดการเมื่อพบอุปสรรค การเช็คอินรายสัปดาห์ช่วยเสริมสิ่งนี้

พนักงานควรส่งเรื่องต่อไปยัง HR หรือผู้จัดการของผู้จัดการ หากพวกเขาไม่ต้องพึ่งพาผู้จัดการของตนในการให้ข้อเสนอแนะ สิ่งนี้ทำให้พวกเขาสามารถควบคุมความสำเร็จได้

การให้ข้อเสนอแนะแก่เพื่อนร่วมงานสนับสนุนการปฏิบัติงานของพวกเขา การมีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็นแบบ 360° ช่วยให้พวกเขาพัฒนาตนเองได้ง่ายขึ้น และโดยทั่วไปจะเป็นการผสมผสานระหว่างความคิดเห็นเชิงบวกและเชิงสร้างสรรค์ การแบ่งปันการยกย่องเพื่อนแสดงให้เห็นว่าพวกเขาเห็นและให้คุณค่ากับการมีส่วนร่วมของเพื่อนร่วมงาน

วิธีเปลี่ยนไปสู่วงจรการจัดการประสิทธิภาพที่รวบรวมประสิทธิภาพทุกวัน

เช่นเดียวกับวงจรการจัดการประสิทธิภาพ ประสิทธิภาพการทำงานในแต่ละวันมีแนวโน้มที่จะคงอยู่มากกว่าการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ เริ่มต้นด้วยการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อย คุณสามารถเริ่มต้นด้วยการเปลี่ยนภาษาที่คุณใช้เป็นการภายในเพื่อพูดคุยเกี่ยวกับประสิทธิภาพ: เปลี่ยนจากบทวิจารณ์เป็นการสนทนาเพื่อให้เข้าถึงได้มากขึ้น

ทบทวนว่าตอนนี้คุณอยู่ที่ไหน อยากอยู่ที่ไหน และจะไปถึงจุดนั้นได้อย่างไร

เช่นเดียวกับการเดินทางบนถนน คุณต้องรู้จุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดของคุณ วางแผนสิ่งเหล่านี้และเครื่องหมายสำคัญที่บอกคุณว่าคุณกำลังก้าวหน้าอย่างไร หากฟังดูเหมือนการตั้งเป้าหมาย แสดงว่าคุณมาถูกทางแล้ว

พูดคุยกับผู้จัดการและพนักงานของคุณเพื่อทำความเข้าใจประสบการณ์ปัจจุบันของพวกเขา เรียนรู้จากทีมที่มีประสิทธิภาพสูงกว่าเกณฑ์เพื่อดูประเภทความคิดเห็นและจังหวะที่พวกเขาใช้ไปแล้ว พูดคุยกับเพื่อนร่วมงานฝ่ายทรัพยากรบุคคลของคุณเกี่ยวกับแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในอุตสาหกรรม

ต่อไป กำหนด OKR ที่ชัดเจนซึ่งวัดว่าการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จมีลักษณะอย่างไรสำหรับองค์กรของคุณ นี้จะใช้เวลา ดังนั้น แบ่งการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ครั้งใหญ่ออกเป็นชิ้นเล็ก ๆ และมียุทธวิธีมากขึ้น

หาผู้สนับสนุนและผู้คัดค้านสักสองสามคนตั้งแต่เนิ่นๆ พวกเขาจะบอกคุณอย่างรวดเร็วถึงสองขั้วที่คุณน่าจะเผชิญและช่วยให้คุณเอาชนะข้อโต้แย้งใดๆ ได้ตั้งแต่เนิ่นๆ

เปิดตัวการสนทนาประสิทธิภาพทีละครั้ง

เช่นเดียวกับวิธีปฏิบัติในชีวิตประจำวัน อย่าพยายามเปลี่ยนแปลงในชั่วข้ามคืน ให้หาว่าจังหวะการสนทนาการแสดงประเภทใดที่จะทำให้คุณชนะได้เร็วที่สุด แล้วนำสิ่งนี้ไปใช้กับกลุ่มนำร่อง

รับคำติชม ปรับเปลี่ยน ทดสอบซ้ำ แล้วเผยแพร่ต่อทั้งบริษัท แสดงให้ผู้คนเห็นว่าตอนนี้เป็นอย่างไร และนี่คือผลลัพธ์และประโยชน์ที่กลุ่มนักบินเห็น

หากผู้จัดการใช้อัตราส่วน 1:1 อยู่แล้ว การเช็คอินรายสัปดาห์เป็นขั้นตอนแรกที่เหมาะสม ชัดเจนเกี่ยวกับการเชื่อมโยงระหว่างทั้งสอง การเช็คอินของพนักงานไม่ได้แทนที่ 1:1 แทนที่จะช่วยจัดการข้อกังวลก่อนที่จะบานปลายและทำให้ 1-on-1s มีประสิทธิภาพมากขึ้น

การเช็คอินของพนักงานสนับสนุนการสนทนาด้านประสิทธิภาพอื่นๆ และทำเป็นประจำทุกสัปดาห์เพื่อสร้างความทรงจำของกล้ามเนื้อ เพิ่มการเตือนปฏิทินที่เกิดซ้ำเพื่อให้พนักงานดำเนินการให้เสร็จสิ้น สิ่งนี้แสดงให้เห็นว่ามันถูกสร้างขึ้นในสัปดาห์การทำงาน ไม่ใช่งานเพิ่มเติม

ฝ่ายทรัพยากรบุคคลต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าผู้จัดการตรวจสอบการเช็คอินของทีมและให้ข้อเสนอแนะ ไม่มีอะไรเลวร้ายไปกว่าการถอนความกล้าที่จะขอความช่วยเหลือและถูกเพิกเฉย

กำหนด OKRs ที่ชัดเจนสำหรับการจัดตำแหน่งทางธุรกิจ

โปรดจำไว้ว่าประสิทธิภาพที่ยอดเยี่ยมมาจากการรู้ว่าคุณคาดหวังอะไรและวัดผลอย่างไร และงานนั้นมีส่วนช่วยให้ทีมและบริษัทประสบความสำเร็จได้อย่างไร: ฉันกำลังสร้างความแตกต่างอะไร

การตั้งเป้าหมายเพียงอย่างเดียวหมายความว่าคุณมีแนวโน้มที่จะบรรลุเป้าหมายมากขึ้น แต่การก้าวไปอีกขั้นด้วยการจัดเป้าหมายให้สอดคล้องกับเป้าหมายของบริษัทจะช่วยให้ทุกคนจดจ่อกับเมตริกที่สำคัญที่สุด

สำหรับบริษัทขนาดใหญ่ ให้เริ่มต้นเล็ก ๆ ด้วยการตั้งค่า OKR สำหรับทีมเดียว แต่ระวัง; อย่าพยายามตั้ง OKR สำหรับทุก ๆ KPI หรือวัตถุประสงค์เดียวที่คุณมี กำหนด OKR สามข้อต่อระดับ (องค์กร แผนก ทีม หรือส่วนบุคคล) และมุ่งเน้นไปที่วัตถุประสงค์ที่มีลำดับความสำคัญสูงสุด สิ่งนี้ทำให้มั่นใจได้ว่าพนักงานจัดระเบียบงานและ OKRs ด้วยวิธีที่มีข้อมูลครบถ้วน

ประการที่สอง สนับสนุนให้ผู้คนตั้ง OKRs ตามผลลัพธ์ ไม่ใช่ปัจจัยนำเข้า ดังนั้น สำหรับการขาย ให้ใช้ KR เช่น จำนวนการประชุมการขายที่จองไว้ แทนที่จะเป็นจำนวนการโทรออก สิ่งนี้มุ่งเน้นให้พนักงานเห็นผลลัพธ์ ไม่ใช่ความพยายามในการทำงาน

สำหรับบริษัทที่มีพนักงานไม่เกิน 50 คน การตั้งค่า OKR ระดับบนสุดจะง่ายกว่า และให้ธุรกิจที่เหลือสอดคล้องกัน

ให้ผู้จัดการเข้าร่วมตั้งแต่วันแรก

ผู้จัดการเป็นคนเดียวที่มีอิทธิพลมากที่สุดต่อความน่าจะเป็นของพนักงานที่จะประสบความสำเร็จ ผู้จัดการได้รับชื่อเสียงที่ไม่ดีในการจัดการผลการปฏิบัติงานแบบดั้งเดิม โดยมองว่าเป็นการปฏิบัติตามคำสั่งจากบนลงล่างมากกว่าการผลักดันการเปลี่ยนแปลง

ผู้จัดการต้องได้รับประโยชน์จากคำติชมบ่อยครั้ง พวกเขาต้องรู้วิธีส่งมอบและมีอำนาจในการดำเนินการตามความคิดเห็นที่ได้รับ การปฏิบัติงานในแต่ละวันต้องการให้ผู้จัดการสนับสนุนพนักงานของตนเพื่อปรับปรุงและพัฒนาบ่อยๆ ไม่ใช่ไตรมาสละครั้งหรือปีเดียว

เมื่อคุณทำสิ่งใดสิ่งหนึ่งเป็นประจำจะทำให้สิ่งนั้นง่ายขึ้น เก้าสิบหกเปอร์เซ็นต์ของผู้จัดการกล่าวว่าความถี่ทำให้การให้คำติชมง่ายขึ้น นั่นเป็นเพราะเป็นการทลายกำแพงเดิมๆ ในการสนทนาเกี่ยวกับการปฏิบัติงาน หากประสิทธิภาพต่ำได้รับการแก้ไขเร็วกว่านี้ ก็มีโอกาสน้อยที่จะบานปลายไปสู่ปัญหาด้านประสิทธิภาพที่ใหญ่ขึ้นซึ่งต้องมีการสนทนาที่ยากลำบากในช่วงปลายปี

การสนทนาบ่อยครั้งทำให้การปฏิบัติของทั้งผู้จัดการและพนักงานเป็นปกติ นี่เป็นการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมขององค์กรที่คาดหวังและให้คุณค่ากับคำติชม

ลงทุนในเทคโนโลยีเพื่อสนับสนุนวงจรการจัดการประสิทธิภาพของคุณ

ให้ทีมไอทีของคุณมีส่วนร่วมตั้งแต่เริ่มต้น พวกเขาจะเป็นพันธมิตรที่ใกล้ชิดในการจัดทำและใช้งานซอฟต์แวร์ใหม่ และความรู้เชิงลึกของพวกเขาหมายความว่าพวกเขาสามารถช่วยคุณเลือกเครื่องมือที่ดีที่สุดสำหรับงาน

สำหรับผู้ใช้ Microsoft แอปจำนวนมากเสียบเข้ากับ Microsoft Teams ได้โดยตรง ตามหลักแล้ว ให้เลือกแพลตฟอร์มที่รวมเข้ากับเครื่องมือที่คุณใช้อยู่แล้ว ดังนั้นพนักงานจึงไม่จำเป็นต้องเรียนรู้แพลตฟอร์มซอฟต์แวร์หรือเครื่องมือใหม่

เลือกซอฟต์แวร์การจัดการประสิทธิภาพที่กำจัดการดูแลระบบ ด้วยวิธีนี้ คุณและบุคลากรของคุณสามารถมุ่งเน้นที่การสนทนาด้านประสิทธิภาพ ไม่ใช่กระบวนการจัดการประสิทธิภาพการทำงาน

โปรดจำไว้ว่าประสิทธิภาพเป็นเพียงกระบวนการป้อนกลับ So, look for tools that combine all your feedback processes: check-ins, employee engagement, performance conversations, 360° feedback, and goal-setting.

Incremental change, not transformation

People naturally resist change, so you're more likely to succeed by transition, not transformation. Introduce transformation in a low-impact way.

Remember, the 1% rule will get you better, quicker, stickier results through incremental change rather than New Year's Resolution-style transformation. The same is true for delivering feedback; it should be light-touch and, often, not reserved for formal performance meetings like quarterly or annual reviews.

Introduce subtle changes to the language used around performance management. Reviews, evaluations, and appraisals become performance conversations. This puts employees in control of their development rather than relying on managers to elevate them.

Managers become more effective. Their role is less administrative and more about coaching employees through self-learning. Weekly check-ins underpin this approach and feed into all your other performance-related conversations.

Performance conversation cadence matters

The best performance management cycles layer different types of feedback. Each cadence is used for different purposes, getting more strategic.

Weekly check-ins celebrate day-to-day successes and unblock challenges. They build trust and encourage self-reflection, a core part of personal development. They also keep employees focused and aligned on goals and help managers understand their people's performance in real time.

Monthly 1-on-1s become future-focused, not past-obsessed. They build rapport through honest and open communication. Quarterly conversations align fresh OKRs with team objectives. And annual conversations are reflective rather than an information-gathering exercise. Key action points are agreed upon because there are no missing details.

Managers will make or break this

Line managers have the biggest influence on an employee's engagement, motivation, and performance. They must be competent. They must have the trust of their employees. They must champion their people.

Your managers determine a performance management cycle's success (or failure) based on the everyday performance framework. Managers are responsible for employee feedback quality, quantity, and frequency. They communicate top-level goals downwards.

Determine how each team member's performance is measured through OKRs and is a filter for 360° feedback. Without their buy-in, quite frankly, you're destined to fail. Get them trained, motivated, and invested.

Goal-setting tells your people how they're performing

When people know what's expected, they know what needs to be done. Goals keep everyone aligned and heading in the same direction. Set top-level company goals, explain why they have been chosen, and align your employee and team goals. Additionally, measure your people against outcomes and impact, not task-based inputs.

Goals give people autonomy, responsibility, and purpose. They enable people to prioritize their workload, focus on what matters, and understand the contribution they're making. Goals keep people engaged and motivated and give managers an evidence-based way to see who needs more support and who can be driven.

Performance reviews are a great way to understand performance gaps, but filling them can be tricky. Learn how to effectively put employees on a performance improvement plan and better align them with their goals.