เป้าหมาย North Star สำหรับผู้นำประเภท: โมเดลมูลค่าตลอดชีวิตของลูกค้า

นี่เป็นชุดที่สามจากสี่ตอนของเป้าหมาย North Star ที่ทำให้ผู้นำประเภทแตกต่างจากกลุ่มเดียวกัน คุณจะพบส่วนที่ 1 (แบบตัวต่อตัว omnichannel) ที่นี่ และส่วนที่ 2 (มุมมองของลูกค้าบุคคลที่หนึ่ง) ที่ นี่

ผู้เชี่ยวชาญด้านการขายและการตลาดเข้าใจถึงแรงกดดันอย่างต่อเนื่องในการเข้าถึงและเปลี่ยนลูกค้าใหม่ให้เป็นผลิตภัณฑ์หรือบริการ และวิธีที่ง่ายในการรักษาลูกค้าที่มีความสุขกว่าการได้ลูกค้าใหม่

ดูเหมือนว่าแบรนด์ต่าง ๆ จะเริ่มให้ความสำคัญกับเรื่องนี้เป็นอย่างมาก อ้างอิงจากรอยเตอร์ "มูลค่าตลอดอายุการใช้งาน" คือคำศัพท์ต่อไปของ Silicon Valley ปัจจุบัน อุตสาหกรรมเทคโนโลยีการตลาดมุ่งเน้นไปที่การจัดหาโซลูชันสำหรับแบรนด์ชั้นนำเพื่อวัดผลและดึงดูดมูลค่าของลูกค้าที่มากขึ้นในระยะยาว

ในบทความที่สามในซีรีส์สี่ตอน ฉันจะพูดถึงสาเหตุที่แบรนด์ต่างๆ ต้องนำแบบจำลองมูลค่าตลอดอายุการใช้งานของลูกค้ามาใช้เป็นหนึ่งใน KPI หลักขององค์กร และความสำคัญของการสร้างลูกค้าที่ภักดีในระยะยาวมากกว่าการที่ลูกค้าเปลี่ยนใจจากลูกค้าที่ไม่พึงพอใจอย่างต่อเนื่อง

แบบจำลองมูลค่าตลอดอายุการใช้งานของลูกค้าคืออะไร และคำนวณอย่างไร

เริ่มต้นด้วยการทำให้แน่ใจว่าเรามีความเข้าใจเป็นอย่างดีว่าโมเดลมูลค่าตลอดช่วงชีวิตของลูกค้า (CLV) คืออะไรกันแน่

แม้ว่าชื่อจะสื่อความหมาย แต่สิ่งที่เรากำลังทำคือการทำความเข้าใจมูลค่ารวมที่อาจเกิดขึ้นซึ่งลูกค้ารายบุคคลสามารถนำมาสู่องค์กรของเราได้เมื่อเราได้รับมา

สิ่งนี้ไปไกลกว่าการขายครั้งแรก และหลายองค์กรลงทุนไม่น้อยในการหาลูกค้า — ในบางกรณีการสูญเสียเงินในการซื้อครั้งแรก — เพื่อสร้างมูลค่าจำนวนมากในระยะยาว

มีหลายวิธีที่แตกต่างกันในการคำนวณ CLV แต่วิธีที่ค่อนข้างตรงไปตรงมาคือสูตรด้านล่าง:

สำหรับคำศัพท์แต่ละคำในสมการข้างต้น นี่คือคำจำกัดความ:

• ความถี่ในการซื้อ (PF): ลูกค้าโดยเฉลี่ยซื้อสินค้าหรือบริการของคุณบ่อยเพียงใด เลือกการวัดความถี่ที่เหมาะสมกับธุรกิจของคุณ ตัวอย่างเช่น ผู้ผลิตรถยนต์และร้านอาหารบริการด่วนจะมีความถี่ของเวลาที่แตกต่างกันอย่างเหมาะสม ครั้งแรกอาจเป็นปีและสัปดาห์หลัง
• มูลค่าการสั่งซื้อเฉลี่ย (AOV): จำนวนเงินเฉลี่ยที่ลูกค้าใช้จ่ายกับแบรนด์ของคุณเมื่อพวกเขาทำการซื้อ โดยพิจารณาจากมูลค่ารวมของการซื้อโดยลูกค้าใหม่และลูกค้าปัจจุบัน
• อัตรากำไรขั้นต้น (GM): สิ่งนี้ช่วยให้คุณคำนวณกำไรของคุณในแต่ละคำสั่งซื้อและได้ตัวเลขที่แม่นยำกว่าการใช้มูลค่าการสั่งซื้อเฉลี่ย (AOV) เพื่อวัดว่าคุณได้กำไรจากลูกค้าเฉลี่ยเท่าไร อัตรากำไรขั้นต้นคำนวณจากรายได้จากการขายทั้งหมดลบด้วยต้นทุนขาย (COGS) หารด้วยรายได้จากการขายทั้งหมด
• อายุขัยของลูกค้า (CL): นี่คือระยะเวลาเฉลี่ยที่ลูกค้ายังคงซื้อผลิตภัณฑ์และบริการของคุณต่อไป อีกครั้ง ให้ใช้หน่วยการวัดเดียวกันกับความถี่ในการซื้อของคุณ (สัปดาห์ เดือน ปี)
• จำนวนลูกค้าใหม่: นี่คือจำนวนลูกค้าใหม่ที่คุณได้รับภายในหน่วยความถี่เดียวกันที่เลือกไว้สำหรับความถี่ในการซื้อและอายุขัยของลูกค้า

นอกเหนือจากการคำนวณ CLV เพียงอย่างเดียว องค์กรต้องยอมรับมูลค่ารวมที่ลูกค้าสามารถนำมาเป็นปัจจัยในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ วัฒนธรรม และตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) ที่ขับเคลื่อนการตัดสินใจ

เจาะลึกยิ่งขึ้น: เมตริกมาร์เทคหนึ่งเดียวที่สำคัญจริงๆ: มูลค่าตลอดอายุการใช้งานของลูกค้า

โมเดล CLV เปลี่ยนเป้าหมายของบริษัทได้อย่างไร

คุณคงยากที่จะหาองค์กรที่ประสบความสำเร็จซึ่งไม่ให้ความสำคัญกับลูกค้าระยะยาว แต่มีความแตกต่างอย่างมากระหว่างเพียง ต้องการ สร้างประสบการณ์ที่ยอดเยี่ยมให้กับลูกค้าและ ส่งมอบ จริงเพื่อให้ลูกค้าของคุณซื้อบ่อยขึ้นและแนะนำแบรนด์ให้ผู้อื่น

การโอบรับรูปแบบมูลค่าตลอดชีวิตของลูกค้าคือการเปลี่ยนกลยุทธ์และทิศทางในประเด็นสำคัญต่างๆ เรามาคุยกันถึง 3 ข้อนี้กัน แม้ว่าฉันจะยอมรับว่ามีประโยชน์อื่นๆ อีกมากนอกเหนือจากประโยชน์ด้านล่างนี้

KPI ขององค์กรสอดคล้องกับความสำเร็จของลูกค้า

สิ่งแรกที่นำโมเดลมูลค่าตลอดอายุการใช้งานของลูกค้ามาใช้เป็น KPI เชิงกลยุทธ์จะเปลี่ยนแปลงเป้าหมายของบริษัทของคุณ นั่นคือทำให้ชัดเจนว่าความสำเร็จของลูกค้าเท่ากับความสำเร็จของธุรกิจ

แม้ว่าเป้าหมายการขายและรายได้ในระยะสั้นจะมีความสำคัญเสมอ แต่เมื่อ CLV ได้รับการยอมรับและนำไปใช้เป็นเป้าหมายหลัก ทีมงานและความคิดริเริ่มที่ให้ความสำคัญกับความสำเร็จของลูกค้าในระยะยาวจะมีละติจูดมากขึ้นในการปฏิบัติต่อลูกค้าอย่างดีเพื่อสร้างความภักดีและเพิ่มมูลค่าเมื่อเวลาผ่านไป

เป้าหมายการได้มาและการรักษาจะมีความสอดคล้องกันมากขึ้น

หากมีความขัดแย้งระหว่างการขาย การตลาด และการบริการลูกค้าหรือการสนับสนุนภายในองค์กรของคุณ คุณอาจประสบกับความขัดแย้งระหว่างความต้องการหาลูกค้าใหม่กับความต้องการรักษาลูกค้าไว้

เมื่อนำรูปแบบมูลค่าตลอดช่วงชีวิตของลูกค้ามาใช้เป็น KPI หลัก คุณภาพของลีดจึงจำเป็นเพื่อให้ลูกค้าใหม่กลายเป็นลูกค้าตลอดชีพ

แม้ว่านี่อาจเป็นเป้าหมายของทุกทีมอยู่แล้ว แต่ก็เป็นเรื่องง่ายที่จะประนีประนอมเพื่อให้ได้ลูกค้าใหม่สุทธิเพียง "เข้าประตู" เพื่อให้ถึงโควต้าการขายหรือเป้าหมายทางการตลาด

เมื่อลูกค้าที่ไม่เหมาะกับผลิตภัณฑ์และบริการของคุณไม่ได้รับการจัดลำดับความสำคัญอีกต่อไป คุณสามารถมุ่งเน้นไปที่ผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าตลอดชีพคุณภาพสูงได้มากขึ้น

รูปแบบการระบุแหล่งที่มาเป็นแบบองค์รวมและมัลติทัชมากขึ้น

ตัวอย่างสุดท้ายที่ฉันจะนำเสนอนี้เกี่ยวข้องกับวิธีการวัดประสิทธิภาพของการตลาดของคุณ

หากคุณพิจารณาการระบุแหล่งที่มาสำหรับการได้ลูกค้าใหม่เท่านั้น คุณจะดูเฉพาะส่วนย่อยของช่องทางที่ทั้งลูกค้าใหม่และลูกค้าปัจจุบันได้เห็น

เมื่อดูที่รูปแบบมูลค่าตลอดช่วงชีวิตของลูกค้า คุณไม่เพียงแค่ดูที่รูปแบบการระบุแหล่งที่มาซึ่งช่องทางต่างๆ นำไปสู่การขายครั้งแรก ตอนนี้คุณจะดู:

• สิ่งที่มีส่วนช่วยในการสร้างรากฐานที่ดีในขั้นต้น
• ช่องทางใดบ้างที่ช่วยให้ลูกค้ามีส่วนร่วมและภักดี

ในสถานการณ์ที่ดีที่สุด หมายความว่าคุณจะเปลี่ยนจากรูปแบบการระบุแหล่งที่มาแบบสัมผัสแรกหรือสัมผัสสุดท้าย ซึ่งให้ "ชนะ" สำหรับการแปลงเป็นแชแนลแรกหรือสุดท้ายที่สมาชิกผู้ชมเห็นหรือโต้ตอบด้วย เป็น รูปแบบการระบุแหล่งที่มาแบบมัลติทัชที่สามารถให้ "เครดิต" แก่ทุกช่องทางที่ลูกค้าโต้ตอบด้วยตลอดเส้นทางของพวกเขา

การทำเช่นนี้ไม่ใช่ความสำเร็จเล็กๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับโปรแกรมการตลาดขนาดใหญ่และซับซ้อน แต่อาจเป็นประโยชน์อย่างมากในการช่วยเพิ่มเม็ดเงินโฆษณาสูงสุดและทำความเข้าใจว่าจุดโต้ตอบใดที่ลูกค้าเห็นว่ามีค่ามากที่สุด เพื่อให้สามารถจัดลำดับความสำคัญได้

และแน่นอนว่า ไม่ใช่ลูกค้าของคุณทั้งหมดเหมือนกันทั้งหมด บางคนจะพบว่าช่องใดช่องหนึ่งมีค่ามากกว่าและชอบช่องเหล่านั้นมากกว่าช่องอื่น ดังนั้นนี่จึงไม่ใช่แนวทางเดียวที่เหมาะกับทุกแนวทางเช่นกัน

การมุ่งเน้นไปที่คุณค่าระยะยาวที่คุณมอบให้กับลูกค้าและสิ่งที่ลูกค้าของคุณมอบให้กับธุรกิจของคุณสามารถเก็บเกี่ยวผลประโยชน์มากมาย แม้ว่าจะต้องอาศัยความมุ่งมั่นจากหลายส่วนขององค์กรในการยึดถือสิ่งนี้เป็นหลักการ

เจาะลึกยิ่งขึ้น: การระบุแหล่งที่มาทางการตลาด: คืออะไร และระบุจุดติดต่อที่สำคัญของลูกค้าได้อย่างไร

ทำให้ CLV เกิดขึ้น

ดังนั้น แม้ทั้งหมดนี้ ฟังดู ดี แต่คุณอาจคิดเข้าข้างตัวเองว่านี่คงเป็นไปไม่ได้ในองค์กรของคุณด้วยเหตุผลหลายประการ สิ่งเหล่านี้อาจรวมถึง:

• ไซโลที่ป้องกันไม่ให้ข้อมูลถูกติดตามและปฏิบัติตาม
• ทีมที่ไม่แบ่งปันข้อมูลการได้มาหรือการขายกับผู้อื่น
  การขาดอนุกรมวิธานทั่วไปในการกระทบยอดกิจกรรมระหว่างแผนก สายผลิตภัณฑ์ หรือแผนกต่างๆ
• หรือเรื่องอื่นๆอีกมากมาย

สำหรับสิ่งนี้ ฉันบอกว่าการทำสิ่งนี้ทั้งหมดในคราวเดียวอาจเป็นเรื่องยาก แต่นั่นก็ไม่ได้ทำให้ความพยายามนั้นคุ้มค่า เช่นเดียวกับความคิดริเริ่มที่สำคัญที่สุด คุณต้องเริ่มต้นที่ไหนสักแห่ง ดังนั้นให้ค้นหาสิ่งที่คุณมีและต่อยอดจากจุดนั้น วิธีการทำซ้ำโดยคำนึงถึงแนวทางผลิตภัณฑ์ที่มีศักยภาพขั้นต่ำ (MVP) ในใจสามารถไปได้ไกล

ในกรณีของโมเดลมูลค่าตลอดอายุการใช้งานของลูกค้า MVP อาจเป็นมุมมองตลอดอายุการใช้งานของลูกค้า แต่มีความแม่นยำหรือความเที่ยงตรงน้อยกว่าเล็กน้อย ซึ่งสามารถเติบโตได้เมื่อเวลาผ่านไป หรืออาจเป็นไปได้ว่าคุณสร้าง CLV ในกลุ่มย่อยของผลิตภัณฑ์และบริการที่ทับซ้อนกัน

หากคุณกำลังเริ่มต้นที่สี่เหลี่ยมจัตุรัสหนึ่งจริงๆ คุณอาจต้องแน่ใจว่าหน่วยการสร้างแต่ละส่วนของการคำนวณ CLV สามารถสร้างและวัดได้ทีละส่วน สิ่งสำคัญคือการเริ่มต้นที่ไหนสักแห่ง!

ในบทความหน้า ผมจะพูดถึงเป้าหมายดาวเหนือดวงที่สี่ซึ่งเป็นเป้าหมายสุดท้าย ซึ่งวางรากฐานสำหรับงานทั้งหมดที่ทำในองค์กร นี่คือวัฒนธรรมขององค์กรที่มีเป้าหมายคือความคล่องตัวและยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลางในทุกสิ่ง เราจะมาดูกันว่าเหตุใดสิ่งนี้จึงสำคัญและเหตุใดจึงดีต่อทั้งลูกค้าและพนักงาน