John Jantsch (00:00): สวัสดี นี่คือ John และก่อนที่เราจะเริ่มต้น ฉันมีของขวัญจะมอบให้คุณสำหรับการเป็นผู้ฟังที่น่าทึ่งมากทุกวันนี้ใครๆ ก็พูดถึง AI แต่ส่วนใหญ่เกี่ยวกับยุทธวิธี เราได้สร้างชุดข้อความแจ้งที่เราใช้เพื่อสร้างกลยุทธ์ และคุณสามารถรับได้ฟรี เพียงไปที่ DTM world เฉือนฟรีพร้อมท์แล้วคว้าของคุณ ตอนนี้. มาเริ่มกันเลย.

(00:30): สวัสดีและยินดีต้อนรับสู่ตอนอื่นของ Duct Tape Marketing Podcastนี่คือจอห์น แจนท์สช์แขกของฉันวันนี้คือ เอดูอาร์โด บริเซโนเขาเป็นวิทยากรและผู้อำนวยความสะดวกระดับโลกที่คอยแนะนำบริษัทชั้นนำของโลกหลายแห่งในการพัฒนาวัฒนธรรมการเรียนรู้และการมีประสิทธิภาพสูงก่อนหน้านี้ในอาชีพของเขา เขาเป็นผู้ร่วมก่อตั้งและซีอีโอของ Mindset Works ซึ่งเป็นบริษัทแรกที่ให้บริการพัฒนากรอบความคิดแบบเติบโตเราจะพูดถึงหนังสือเล่มใหม่ของเขา Performance Paradox: Turning The Power of Mindset into Action เอดาร์ ยินดีต้อนรับสู่การแสดง

เอดูอาร์โด บริเซโน (01:04): ขอบคุณ จอห์นขอบคุณที่ให้ฉันอยู่ที่นี่

John Jantsch (01:06): คุณเดิมพันเรามาเริ่มกันที่ชื่อกันดีกว่า ความขัดแย้งคืออะไร?

เอดูอาร์โด บริเซโน (01:10): ความขัดแย้งด้านประสิทธิภาพเป็นปรากฏการณ์ที่สวนทางกับสัญชาตญาณ ซึ่งถ้าเราแสดงอยู่เสมอ การแสดงของเราจะแย่ลงดังนั้น จริงๆ แล้วเราจะได้ผลลัพธ์ที่ต่ำกว่าหากเราทำผลงานเพียงอย่างเดียว และโดยการแสดง ฉันหมายถึงการมุ่งเน้นไปที่การทำสิ่งต่างๆ ให้ดีที่สุดเท่าที่เรารู้ พยายามลดข้อผิดพลาดให้เหลือน้อยที่สุด สิ่งที่เรากำลังทำอยู่ถึงเวลาเกม นั่นคือสิ่งที่ฉันหมายถึงโดยการแสดง

John Jantsch (01:37): ดังนั้น ความขัดแย้งของเรื่องนั้นก็คือ คุณกำลังบอกว่า จริงๆ แล้วเป็นความคิดที่สวนทางกับสัญชาตญาณ แทนที่จะแค่ดีขึ้นเรื่อยๆ คุณมีอาการเหนื่อยหน่ายหรือคนที่พวกเขาทำงานได้แย่ลงจริงๆนั่นคือสิ่งที่คุณกำลังพูด?

เอดูอาร์โด บริเซโน (01:48): ใช่ เราอาจมีอาการเหนื่อยหน่ายได้ แต่อย่างน้อยที่สุด อย่างที่คุณพูด เราไม่ดีขึ้นดังนั้นสิ่งที่เกิดขึ้นคือการเข้าใจแนวคิดนี้ ถ้าเราเอามันออกจากบริบทของเรา ลองดูที่ เช่น กีฬา หากคุณเล่นกีฬาใดๆ แสดงว่าคุณอยู่ในเกม ตัวอย่างเช่น คุณกำลังเล่นเทนนิสและอยู่ในการแข่งขันชิงแชมป์ คุณกำลังพยายามที่จะชนะเกม คุณกำลังมีปัญหากับการเคลื่อนไหวใดท่าหนึ่ง คุณจะหลีกเลี่ยงการเคลื่อนไหวนั้นในระหว่างการแข่งขันนั้น เพราะคุณทั้งหมด ความใส่ใจคือการชนะและทำสิ่งต่างๆ ให้ดีที่สุดเท่าที่คุณรู้ แต่สำหรับนักกีฬาผู้ยิ่งใหญ่ ผู้คนที่กลายเป็นสิ่งมหัศจรรย์กับสิ่งที่พวกเขาทำหลังเกม พวกเขาไปหาโค้ชของพวกเขาแล้วพูดว่า โค้ช ฉันต้องทำงานเกี่ยวกับเรื่องนี้ สิ่งที่ฉันไม่ได้ทำในระหว่างเกม ฉันไม่ได้ทำ ตอนนี้ฉันต้องทำงานในเรื่องนั้น นั่นเป็นกิจกรรมที่แตกต่างกันมาก พื้นที่ที่ต้องให้ความสนใจและมุ่งเน้นมากกว่าตอนที่เราทำ ตอนที่เรากำลังแสดง และบ่อยครั้งในการทำงานและชีวิต เราแค่ถูกพันธนาการอยู่ในรายการสิ่งที่ต้องทำ แค่กังวลว่าจะทำสิ่งต่างๆ ให้สำเร็จ และ ที่ทำให้เราอยู่ในระดับประสิทธิผลในปัจจุบัน แทนที่จะค้นหาโอกาสที่จะมีประสิทธิภาพมากขึ้นเมื่อเวลาผ่านไปและประสบความสำเร็จมากขึ้น

John Jantsch (02:52): น่าสนใจ ฉันได้ยินนักกีฬาพูดถึงเรื่องนั้น โดยเฉพาะนักกีฬาที่กลายเป็นผู้ประกอบการพูดถึงแนวคิดนี้ที่ฉันเล่นสัปดาห์ละครั้งเท่านั้นฉันเข้าเล่นเกมสัปดาห์ละครั้งเท่านั้น เวลาที่เหลือฉันกำลังทำสิ่งต่างๆ ฉันกำลังฝึกซ้อม ผู้ประกอบการเป็นเหมือน 24 7 โมงเช้า ฉันเป็นคนเล่นเกม และมันก็สมเหตุสมผลดีจริงๆ

เอดูอาร์โด บริเซโน (03:12): และดีกับนักกีฬา พวกเขาสามารถใช้เวลาส่วนใหญ่ในการฝึกซ้อม โดยเน้นไปที่การแสดงเท่านั้น จากนั้นจึงใช้เวลาสั้นๆ ที่พวกเขาแสดงหรือมุ่งความสนใจไปที่เฉพาะ การปรับปรุงส่วนใหญ่ตลอดเวลา และในช่วงเวลาสั้นๆ ที่พวกเขาอยู่ในเกม พวกเขาสามารถแสดงให้เราเห็นว่าพวกเขาได้เรียนรู้อะไร พวกเขาเก่งแค่ไหนในการทำงานและชีวิตปกติของเรา เราต้องทำให้สิ่งต่างๆ สำเร็จลุล่วงไปทั้งหมด เวลาหรือเกือบตลอดเวลาดังนั้นโอกาสสำหรับพวกเราส่วนใหญ่คือการทำสิ่งต่าง ๆ ให้สำเร็จในลักษณะที่จะนำไปสู่การปรับปรุงด้วย เพื่อที่เราจะได้มีสองเป้าหมายในขณะที่เราทำสิ่งต่างๆ หนึ่งคือทำสิ่งต่าง ๆ ให้สำเร็จ แต่อีกอย่างหนึ่งคือการหาวิธีที่จะทำสิ่งต่าง ๆ ให้ดีขึ้น นั่นหมายความว่าเราจะต้องไม่ทำสิ่งเดิมๆ ด้วยวิธีเดิมๆ ทุกวัน แต่เราจะต้องพยายามทำสิ่งใหม่ๆ ทดลอง ฟังพอดแคสต์ของคุณเพื่อรับแนวคิดเกี่ยวกับสิ่งที่ควรทำแตกต่างออกไป การอ่าน การขอคำติชมจากลูกค้า หรือ วัดสิ่งที่เราทำในแง่ของการตลาดเพื่อดูว่าอะไรทำงานได้ดีกว่า ทำการทดสอบ AP ตลอดเวลา

(04:12): นี่คือตัวอย่างของวิธีที่เราสามารถทำสิ่งต่าง ๆ สำเร็จ ในลักษณะที่จะนำไปสู่การปรับปรุงด้วย

John Jantsch (04:19): เมื่อฉันฟังคุณพูดถึงเรื่องนั้น ฉันหมายความว่าคุณกำลังแนะนำบางสิ่งที่มีโครงสร้างชัดเจนมากฉันหมายความว่านี่ไม่ใช่เวลางีบใช่ไหม? เหมือนกับว่าทุกวันเวลาตีสองเราควรมีเวลางีบหลับ หรือทุกวันเวลาตีสองเราควรมีเวลาเรียนรู้ ฉันหมายความว่า นั่นเป็นวิธีเดียวที่จะสำเร็จจริงๆเหรอ? มีอะไรให้ทำมากกว่านี้เสมอในหมวดการแสดงใช่ไหม?

เอดูอาร์โด บริเซโน (04:40): ใช่ดังนั้นโครงสร้างจึงทรงพลังและเป็นนิสัย ฉันเห็นด้วย ตัวอย่างเช่น โครงสร้างที่หลายทีมมีคือการประชุมรายสัปดาห์ ตัวอย่างเช่น ที่ LinkedIn พวกเขามีการประชุมรายสัปดาห์กับผู้นำ 100 อันดับแรก และเมื่อพวกเขาเริ่มมุ่งเน้นไปที่กรอบความคิดการเติบโตและการปรับปรุง สิ่งที่พวกเขาทำคือปรับเปลี่ยนวาระการประชุมสำหรับการประชุมรายสัปดาห์ ซึ่งมีส่วนหนึ่งของการประชุมนั้น ทุกสัปดาห์พวกเขาจะพูดถึงสิ่งที่บางคนเรียนรู้ในสัปดาห์ก่อนในช่วงเวลานั้น ใครๆ ก็สามารถเข้ามาและพูดว่า เฮ้ นี่คือสิ่งที่ฉันเรียนรู้ นี่คือสิ่งที่ฉันจะทำแตกต่างออกไปในอนาคต เพื่อให้เพื่อนร่วมงานของพวกเขาสามารถได้รับประโยชน์จากบทเรียนนั้นเช่นกัน หรือเมื่อเราทำการตลาด ตรวจสอบให้แน่ใจว่าเรามีวิธีการวัดผลกระทบของแคมเปญต่างๆ เพื่อดูว่าแคมเปญใดได้ผลดีกว่าและทำซ้ำต่อไปจากจุดนั้น แน่นอนว่าโครงสร้างและนิสัยมีความสำคัญหรือเป็นรายบุคคลในสิ่งที่เราทำทุกเช้า และสำหรับฉัน การไตร่ตรองเกี่ยวกับสิ่งที่ฉันพยายามทำให้ดีขึ้น และเตือนตัวเองถึงสิ่งที่เป็นอยู่ทุกเช้า นิสัยในตอนเช้ากลายเป็นเรื่องง่าย ฉันทำทุกเช้า แต่จากนั้นก็ทำให้ฉันมองหาโอกาสที่จะปรับปรุงในด้านนั้นตลอดทั้งวัน

John Jantsch (05:47): จริงๆ แล้วคุณระบุได้ 2 โซนเมื่อผู้คนอยู่ในโซนการแสดง เช่นเดียวกับเมื่อพวกเขาอยู่ในโซนการเรียนรู้ และการเรียนรู้ไม่ใช่แค่การอ่านหนังสือใช่ไหม

เอดูอาร์โด บริเซโน (05:57): ไม่เลยฉันหมายความว่ามันสามารถใช่มั้ย? การเรียนรู้อาจเป็นการอ่านหนังสือ ดูบางสิ่งบางอย่าง หรือฟังบางสิ่งบางอย่าง แต่การเรียนรู้ก็สามารถบูรณาการเข้ากับการแสดงได้เช่นกัน มีทั้งโซนการเรียนรู้ โซนการแสดง และเมื่อเราทำทั้งสองอย่างร่วมกัน ผู้คนมักจะพูดถึงสิ่งนั้นว่าเป็นการเรียนรู้จากการลงมือทำ แต่ความจริงก็คือ เราไม่ได้แค่เรียนรู้จากการลงมือทำเท่านั้น ถ้าเราทำอะไรสักอย่าง จริงๆ แล้วมันไม่ได้นำไปสู่การเรียนรู้ แต่เราสามารถเรียนรู้ในขณะทำเพื่อที่เราจะได้ทำสิ่งต่างๆ และทำสิ่งต่างๆ ให้สำเร็จในแบบที่เรากำลังจะสร้างสรรค์ไอเดีย ทดลองสิ่งใหม่ๆ วัดผล อะไรทำงานได้ดีขึ้นและดีขึ้นเรื่อยๆ เมื่อเราทำสิ่งต่างๆ สำเร็จ

จอห์น แจนท์สช์ (06:36): ขอย้ำอีกครั้ง เมื่อคิดถึงโครงสร้างนี้ คุณจะแนะนำว่าผู้คนจำเป็นต้องระบุตัวตนจริงๆ ฉันไม่รู้ว่าเราเรียกมันว่าโซนหรือเปล่า แต่ถึงเวลาสำหรับการเรียนรู้ และเพิ่มเติมนั้น ฉันหมายถึง บางครั้ง การเรียนรู้โดยการทำหมายความว่าคุณต้องทำบางอย่างได้แย่มากหรือมีประสิทธิผลน้อยลงอาจจะเพื่อหาวิธีที่ดีกว่าดังนั้นเราจึงต้องได้รับอนุญาตด้วย เรา

เอดูอาร์โด บริเซโน (06:58): แน่นอน เมื่อเดิมพันสูงและความผิดพลาดมีค่าใช้จ่ายสูง เราจะเปลี่ยนไปใช้โซนผลงานของเรา และนั่นก็เหมาะสม และเราจำเป็นต้องทำเช่นนั้นเมื่อเดิมพันสูง เมื่อมีเหตุการณ์สำคัญมาก ลูกค้าที่เรากำลังพบปะด้วยหรือเป็นเกมชิงแชมป์เราต้องการที่จะก้าวไปข้างหน้าอย่างดีที่สุดตรงประเด็นของคุณ เราต้องการระบุว่าโซนประสิทธิภาพของฉันมีลักษณะอย่างไร เมื่อใดและเมื่อใดที่ฉันไม่ต้องการมุ่งเน้นไปที่การเรียนรู้ และเมื่อใดและอย่างไรที่ฉันต้องการที่จะมุ่งเน้นไปที่การเรียนรู้? ฉันจะใช้กลยุทธ์อะไร? ใครจะช่วยฉันเรียนรู้? ฉันจะขอคำติชมจากใครและไตร่ตรองเกี่ยวกับเรื่องนั้นและร่วมมือกับเพื่อนร่วมงานของเราในเรื่องนั้น เพราะหากคุณกำลังเข้าร่วมการประชุมกับลูกค้าแต่ยังไม่ชัดเจน เราจะดำเนินการโดยพยายามอย่างเต็มที่เพื่อทำสิ่งที่ใช้ได้ผลซึ่งเหมาะสมในบางครั้ง หรือเราจะทดลองใน วิธีเล็กๆ ที่นี่และเพิ่งเข้าสู่หน้าเดียวกันใช่ไหม ใช่.

John Jantsch (07:50): ใช่ดังนั้นหนังสือเล่มนี้จึงถูกแบ่งออกเป็นสองส่วนหลัก โดยกำหนดเป้าหมายไปที่บุคคลและองค์กร เนื่องจากทั้งสองส่วน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในที่ทำงาน ทั้งสองส่วนจะร่วมมือกันว่าแต่ละบุคคลจะประสบความสำเร็จเพียงใด อาจมีบางอย่างเกี่ยวข้องกับการที่บริษัทเปิดกว้างต่อแนวคิดนี้ แต่เครื่องมืออย่างหนึ่งก็คือ ฉันเป็นที่ปรึกษาเช่นกัน ดังนั้นฉันจึงชอบคำอุปมาและกรอบการทำงานที่ดี เครื่องมืออย่างหนึ่งที่คุณพูดถึงสำหรับแต่ละคนก็คือแนวคิดเกี่ยวกับใบพัดการเติบโต ฉันสงสัยว่าคุณจะสามารถแกะอันนั้นออกได้ไหม

เอดูอาร์โด บริเซโน (08:19): ใช่ดังนั้นแรงผลักดันการเติบโตจึงเป็นสิ่งที่ช่วยให้เราคิดว่าเราต้องการพัฒนาตัวเองต่อไปอย่างไรให้เป็นผู้เรียนที่ดีและมีผลงานที่ยอดเยี่ยม และจริงๆ มันสามารถช่วยให้เราคิดว่าเราต้องการกำหนดรูปแบบตัวเองให้ประสบความสำเร็จในด้านใดของชีวิตเรา . ดังภาพ ใบพัดที่มีใบพัดสามใบอยู่ตรงกลาง เรามีเอกลักษณ์และจุดประสงค์ของเรา และใบมีดทั้งสามอันได้แก่ ความเชื่อ นิสัย และชุมชน ดังนั้นเมื่อพูดถึงอัตลักษณ์ของเรา มันสำคัญมากสำหรับเราที่จะมองตัวเองว่าเป็นผู้เรียนรู้ เป็นคนที่กำลังเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง และเมื่อเวลาผ่านไป บางครั้งเราต้องการคิดว่าตัวเองเป็นธรรมชาติ เหมือนเรามีพรสวรรค์และมีบางสิ่งที่พิเศษอยู่รอบตัวเรา และนั่นคือเหตุผลว่าทำไมเราจึงสามารถทำสิ่งต่างๆ ได้เป็นอย่างดี และนั่นไม่ได้ทำให้เราอยากเรียนรู้และดีขึ้นเรื่อยๆ เมื่อเวลาผ่านไป

(09:09): และเมื่อเราดิ้นรน เราก็ถือเป็นหลักฐานว่าเราไม่ดี ดังนั้นเราจึงไปทำอย่างอื่นดังนั้นอัตลักษณ์ของเราในการเป็นผู้เรียนและเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องตามกาลเวลา เราจำเป็นต้องมีจุดมุ่งหมาย เหตุผลที่เราใส่ใจในการทุ่มเทความพยายามในการเรียนรู้และความพยายามในการปฏิบัติ นั่นก็เหมือนกับว่าเราสามารถซ่อมแซมสิ่งที่เราใส่ใจ โดยคิดถึงการมีส่วนร่วมและผลกระทบที่เรามีต่อเพื่อนร่วมงานและลูกค้าของเรา เพื่อให้เรามีจุดมุ่งหมาย เช่น พลังงานในการทุ่มเทความพยายามในทั้งสองโซน จากนั้นฉันก็เปิดเผยความเชื่อหลัก นิสัย และแง่มุมต่างๆ ของชุมชนของเราที่ช่วยให้เรามีประสิทธิภาพมากขึ้นในทั้งสองโซนเหล่านั้น ตัวอย่างเช่น ความเชื่อเกี่ยวกับความโปร่งใสเป็นสิ่งสำคัญมาก เมื่อเราทำให้ความคิดของเราปรากฏแก่ผู้อื่น เราก็สามารถเรียนรู้ได้มากขึ้นเพราะพวกเขาสามารถให้ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับความคิดของเราได้ และพวกเขาสามารถเรียนรู้เพิ่มเติมได้เนื่องจากเรากำลังทำให้ความคิดของเราปรากฏแก่พวกเขา

(10:02): นั่นคือตัวอย่างของความเชื่อเราคิดอย่างไรเกี่ยวกับความโปร่งใส และเราใช้มันในชีวิตของเราอย่างไรในแง่ของนิสัย วิธีที่เราตอบสนองต่อข้อผิดพลาดคือสิ่งที่ฉันเรียกว่านิสัยตอบสนอง แต่เราจะขับเคลื่อนการเติบโตของเราในทางปฏิบัติได้อย่างไร และนิสัยเชิงรุกหรืออะไรที่จะ คิดเกี่ยวกับ? และชุมชนของเรามีความสำคัญอย่างยิ่งต่อผู้คนที่อยู่รอบตัวเรา เพราะผู้คนรอบตัวเราไม่ว่าพวกเขามองว่าตัวเองเป็นผู้เรียน ไม่ว่าพวกเขาจะทำตัวเหมือนผู้เรียนกับเราและร่วมมือกับเราหรือไม่ก็ตาม ที่ส่งผลกระทบต่อเรามาก แล้วเราทำงานร่วมกับใครและใช้ชีวิตร่วมกับใคร และเราจะพัฒนาตัวเองต่อไปอย่างไร? และวิธีที่เราทำงานร่วมกันก็เป็นสิ่งที่ต้องคำนึงถึงเช่นกัน

John Jantsch (10:42): นอกเหนือจากแง่มุมของชุมชนแล้ว มันให้ความรู้สึกเหมือนกับที่คุณพูดนิดหน่อยฉันหมายถึงถ้าคุณทำงานในสถานที่และชอบสถานที่ที่คุณทำงานอยู่ แต่ชุมชนเพื่อนร่วมงานของคุณไม่จำเป็นต้องผลักดันให้คุณบรรลุเป้าหมายในด้านความสามารถในการเรียนรู้ ฉันหมายถึงว่าเป็นสิ่งที่คุณควรคิดเชิงรุกเกี่ยวกับการสร้าง ใครที่ฉันสามารถทำได้ แม้ว่าจะเป็นเครือข่ายหรือพี่เลี้ยงหรืออะไรก็ตาม ฉันสามารถรายล้อมตัวเองด้วยใครได้บ้าง? ไม่จำเป็นต้องเป็นแค่เพื่อนร่วมงานของฉันเหรอ?

เอดูอาร์โด บริเซโน (11:09): แน่นอนใช่แล้ว เราสามารถคิดถึงสิ่งที่ฉันสามารถมีอิทธิพลหรือควบคุมหรือมีอิทธิพลได้มากที่สุด ดังนั้นสิ่งที่ฉันสามารถควบคุมและมีอิทธิพลได้มากที่สุดก็คือตัวฉันเอง แล้วฉันจะรับรู้สิ่งต่าง ๆ ได้อย่างไร? ฉันประพฤติตัวอย่างไร? แล้วก็มีคนที่อยู่ใกล้เรา และเราสามารถพยายามโน้มน้าวพวกเขาได้ เราสามารถลองแชร์แนวคิด วิดีโอ หรือบทความกับพวกเขาและพูดว่า "นี่โดนใจฉันเลย" คุณคิดอย่างไรเกี่ยวกับเรื่องนี้? เราต้องการสิ่งนี้มากกว่านี้ในทีมของเราหรือไม่? และดูว่าคุณจะสามารถกำหนดรูปแบบวัฒนธรรมของทีมในแบบที่คุณต้องการต่อไปได้หรือไม่ บางครั้งทีมจะตอบสนองต่อสิ่งนั้น บางครั้งพวกเขาก็ไม่ทำ และเราสามารถทำงานต่อไปเพื่อให้ความสามารถของเราในการโน้มน้าวผู้อื่นได้ดีขึ้น แต่ในประเด็นของคุณ เราสามารถมองข้ามทีมของเราได้ ไม่ว่าจะเป็นเพื่อนของเราหรือคนอื่นๆ ในแผนกอื่นๆ หรือที่ปรึกษา และรับความสัมพันธ์เหล่านั้นที่จะสนับสนุนเราและช่วยให้เราเรียนรู้และเติบโตเมื่อเวลาผ่านไป

John Jantsch (12:03): เช่นเดียวกับชมรมหนังสือ เรามีช่อง Slack ที่ผู้คนเข้ามาดูเรื่อยๆ เฮ้ นี่คือสิ่งที่ฉันอ่าน ฉันคิดว่าทุกคนคงจะสนใจจริงๆ ดังนั้นสิ่งเล็กๆ น้อยๆ เหล่านั้นสามารถทำได้จริงๆ ฉัน เห็นว่ามีผลกระทบต่อวัฒนธรรม

เอดูอาร์โด บริเซโน (12:15): แน่นอน

John Jantsch (12:17): เอาล่ะ ครึ่งหลังคุณพูดถึงแนวคิดเรื่ององค์กรแห่งการเรียนรู้นี้ผมจะถามคำถามที่อาจใช้เวลา 20 นาทีในการตอบ แต่ผมเดาว่าคำถามสั้นๆ คือ จะสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ได้อย่างไร องค์กรสามารถทำอะไรได้บ้าง โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากพวกเขาไม่ได้มองว่าตนเองเป็นเช่นนั้น

เอดูอาร์โด บริเซโน (12:37): สิ่งหนึ่งคือเริ่มสำรวจแนวคิดเหล่านี้ และคิดว่าเราเป็นองค์กรที่รอบรู้ซึ่งให้ความสำคัญกับคนที่ประพฤติตนเหมือนรอบรู้ หรือคนที่ได้รับความเคารพมากที่สุดในทีม คนที่มั่นใจว่าตนมีคำตอบที่ถูกต้อง หรือเป็นคนที่อาจรู้มาก แต่ยังคงขยายความเข้าใจอย่างต่อเนื่อง ถามคำถาม ชักชวนความคิดของผู้อื่น และสำรวจจริงๆ ว่าทำอะไร เราคิดถึงแนวคิดเรื่องการเติบโตอย่างต่อเนื่อง และนักกีฬาโอลิมปิกยังคงทำงานต่อไปให้ดีขึ้นกว่าเดิม แม้ว่าพวกเขาจะเก่งที่สุดในโลกก็ตามเราต้องการวัฒนธรรมแบบนั้นหรือไม่? แล้วความตั้งใจเราต้องการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้หรือไม่? นั่นหมายความว่าอย่างไร? ขั้นตอนถัดไปของคุณอาจแตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับว่าคุณอยู่ที่ไหนในองค์กร หากคุณเป็นผู้บริหาร คุณอาจต้องการคิดถึงทีมผู้บริหารของคุณและพูดคุยกับทีมผู้บริหาร อะไรคือค่านิยมหลักของคุณที่คุณอาจต้องการปรับปรุงใหม่?

(13:35): คุณจะให้คำแนะนำแก่องค์กรเกี่ยวกับพฤติกรรมสำคัญที่ค่านิยมหลักเหล่านั้นนำมาซึ่งได้อย่างไรอาจจะขอความคิดเห็นจากองค์กรในเรื่องจุดแข็งขององค์กรและนี่คือสิ่งที่เราคิด คุณคิดอย่างไรเกี่ยวกับเรื่องนี้? เราชอบความคิดเห็นของคุณ แต่ถึงแม้ว่าเราจะอยู่ตรงกลางขององค์กรหรืออยู่ด้านล่างสุดขององค์กร เราก็เพิ่งเริ่มต้นอาชีพของเรา เราสามารถมีอิทธิพลต่อแวดวงของเราได้ เช่นเดียวกับทีมของเรา แม้แต่ภายในองค์กรที่อาจเรียกได้ว่าเป็นองค์กรที่รอบรู้ มีทีมที่สามารถเป็นทีมการเรียนรู้ที่ยอดเยี่ยมได้ และวัฒนธรรมก็คือวัฒนธรรมกับคนที่เรามีอยู่จริงๆ ความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดที่สุดด้วย ดังนั้นเราจึงสามารถสร้างเกาะแห่งความเป็นเลิศและความสัมพันธ์ที่ลึกซึ้งและการทำงานร่วมกันได้ แม้ว่าเราจะทำงานในองค์กรที่มีวัฒนธรรมใดก็ตาม

John Jantsch (14:20): องค์กรหลายแห่งจ่ายเงินตามการประเมินประสิทธิภาพคุณกำลังแนะนำว่าเราควรเพิ่มเป้าหมายการเรียนรู้เป็นส่วนหนึ่งของการประเมินประสิทธิผลของสมาชิกในทีมหรือไม่?

Eduardo Briceno (14:35): ก็มีการประเมินผลงาน และสมเหตุสมผลอย่างยิ่งที่จะมีโบนัสและผลงานขึ้นอยู่กับผลงานและผลลัพธ์แต่เราเห็นซ้ำแล้วซ้ำเล่าทั่วทั้งองค์กรและอุตสาหกรรมว่าคนที่คิดระบบและนิสัยเพื่อทำให้โซนการเรียนรู้เป็นส่วนหนึ่งของชีวิตประจำวันทำงานได้ดีขึ้น ดังนั้น คนเหล่านั้นมีผลงานที่สูงกว่า พวกเขาได้รับโบนัสที่สูงกว่า เพราะพวกเขาค้นพบวิธีที่จะมีส่วนร่วมในโซนการเรียนรู้ในแต่ละวัน ดังนั้นในการจัดการผลการปฏิบัติงาน จึงเป็นโอกาสที่ผู้คนจะไตร่ตรองไม่เพียงแต่เป้าหมายการปฏิบัติงานของตนเท่านั้น แต่ยังรวมถึงเป้าหมายการเรียนรู้ด้วย ฉันอยากจะเก่งเรื่องอะไร? ฉันจะไปเกี่ยวกับเรื่องนี้ได้อย่างไร? ใครจะช่วยฉันระหว่างทาง? ทรัพยากรใดที่ฉันสามารถแตะและคิดได้ โอเค สำหรับไตรมาสสุดท้ายหรือหกเดือนที่ผ่านมา ฉันบอกว่าฉันจะเก่งขึ้นที่ X ด้วยวิธีนี้ เป็นยังไงบ้าง? ฉันดีขึ้นแล้วจริงหรือ? มันมีผลกระทบจริงมั้ย? และถ้าเราแบ่งปันเป้าหมายการเรียนรู้เหล่านั้นกับเพื่อนร่วมงานและทีมของเรา นั่นก็จะทรงพลังมากเพราะพวกเขาสามารถให้ข้อเสนอแนะที่เกี่ยวข้องกับสิ่งที่เราสนใจไปพร้อมกัน

John Jantsch (15:45): คุณเคยเห็นอะไร ลักษณะหรือคุณลักษณะใดที่คุณพบว่าองค์กรมีความชัดเจนอย่างมากว่าพวกเขามีสิ่งเหล่านี้ และพวกเขาสามารถนำสิ่งนี้มาใช้ได้หรือวิธีย้อนกลับในการถามว่าคุณลักษณะใดที่ขาดหายไปในองค์กรที่พยายามทำเช่นนี้ เพราะตัวอย่างเช่น ทุกครั้งที่มีคนมาบอกว่า โอ้ นี่คือความคิดริเริ่มใหม่ของเรา เราจะทำ X แต่ก็ไม่น่าเชื่อถือเลย เพราะคุณพูดแบบนั้นเป็นร้อยครั้งและเราไม่เคยทำ X เลย มันค่อนข้างยาก ฉันถามคำถามคุณแล้วฉันก็ตอบไปบ้าง แต่ฉันจะลองดู คุณลักษณะใดที่คุณคิดว่าจะต้องมีอยู่จริง? การเรียนรู้

เอดูอาร์โด บริเซโน (16:24): องค์กรเหรอ?ผู้คนรู้สึกว่าการเติบโตอย่างต่อเนื่องเป็นค่าเริ่มต้น ซึ่งองค์กรเชื่อว่าพวกเขาสามารถเติบโตและขยายทักษะและพัฒนาทั่วทั้งองค์กรได้อย่างต่อเนื่อง และมีทรัพยากรสำหรับพวกเขาใช่ไหม? มีทรัพยากรให้พวกเขาเติบโต ไม่ว่าจะเป็นการให้คำปรึกษาหรือผ่านบางองค์กร อาจมีแม้กระทั่งห้องแสดงบทบาทสมมติหรือห้องจำลอง หรือมีโครงสร้างที่แตกต่างกันทุกประเภท และส่วนหนึ่งที่คุณพูดถึงก็คือ ผู้คนรู้สึกปลอดภัยที่จะกล้าเสี่ยง ลองสิ่งใหม่ๆ ขอความคิดเห็น พูดว่า เฮ้ ฉันไม่แน่ใจว่าการประชุมจะผ่านไปได้ด้วยดี ฉันรู้สึกไม่ค่อยดีกับเรื่องนี้ ฉันชอบความคิดของคุณเกี่ยวกับสิ่งที่ฉันสามารถทำได้ดีขึ้นในครั้งต่อไป หรือในการประชุมครั้งนี้ ฉันจะทำงานเกี่ยวกับเรื่องนี้โดยเฉพาะ ฉันอยากให้คุณมองหาสิ่งนั้นเพื่อว่าหลังจากการประชุม คุณสามารถให้ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับเรื่องนี้หรือฉันสามารถให้ข้อเสนอแนะแก่คุณได้หากฉันเห็นสิ่งที่ฉันคิดว่าจะเป็นโอกาสในการสร้างผลกระทบที่ยิ่งใหญ่กว่านี้ เพื่อให้ผู้คนสามารถพูดคุยอย่างเปิดเผยและตรงไปตรงมา โปร่งใส ความรู้สึกที่ทำให้พวกเขาใกล้ชิดกันมากขึ้น รู้จักกันมากขึ้น และพวกเขามีส่วนในการเรียนรู้และประสิทธิภาพของกันและกัน

John Jantsch (17:36): ฉันสงสัยว่ามีองค์กรต่างๆ ที่วัฒนธรรมเป็นเช่นนั้น ผู้คนจะเห็นว่าจริงๆ แล้วเป็นจุดอ่อนในการขอความช่วยเหลือ หรือจะพูดว่า โอ้ ฉันต้องการเรียนรู้สิ่งใหม่นี้ หรือบางทีนี่ งาน โซนอัจฉริยะของฉัน ฉันอยากทำสิ่งนี้เพราะฉันอยากไปที่นี่ฉันหมายถึงว่าต้องใช้ระดับความไว้วางใจและความโปร่งใสซึ่งอาจไม่มีอยู่ในองค์กรจำนวนมาก

เอดูอาร์โด บริเซโน (17:59): ใช่ ฉันเห็นด้วยฉันคิดว่าไม่มีอยู่ในองค์กรจำนวนมาก ดังนั้นเราจึงต้องสร้างความไว้วางใจนั้น และสิ่งที่เรากำลังพูดไม่ใช่ว่าคนไม่มีความสามารถ ดังนั้นพวกเขาจึงต้องใช้เวลาในการเรียนรู้ในองค์กรเหล่านี้มากขึ้น ผู้คนมีความสามารถมาก แต่พวกเขาก็ต้องการที่จะพัฒนาให้ดียิ่งขึ้นไปอีก ตัวอย่างเช่น เมื่อเราจ้างใครสักคน เราไม่ต้องการจ้างใครสักคนที่ได้เรียนรู้ทักษะที่จำเป็นสำหรับงานนี้แล้ว และยิ่งดีไปกว่านั้น ทักษะก็ดีขึ้น แต่แล้วเราก็อยากจะเติบโตจากจุดนั้น เราต้องการที่จะไปจากดีไปหามาก จากมากไปมากขึ้น

John Jantsch (18:32): ใช่คุณเคยเห็นแพ็คเกจสิ่งจูงใจและวิธีการสรรหาบุคลากรที่ให้รางวัลแก่ความคิดในการเติบโตนั้นหรือไม่?

เอดูอาร์โด บริเซโน (18:39): ใช่อย่างแรกเลย ในการสรรหาบุคลากร มีแบรนด์ของนายจ้าง เมื่อคุณสื่อสารกับผู้สมัคร คุณสื่อสารว่านี่คือบริษัทที่จะสนับสนุนการเติบโตของคุณจริงๆ หรือไม่? และเมื่อคนที่ต้องการทำงานหนักและพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่องร่วมกับผู้อื่น มีการสร้างแบรนด์นายจ้างแบบนั้น ถ้าอย่างนั้น ก็มาถึงการเตรียมความพร้อมให้กับผู้คนและสอนพวกเขาว่าเราเรียนรู้อย่างไรในองค์กรนี้อย่างไร เราต้องเรียนรู้ทรัพยากร นิสัย และโครงสร้างอะไรบ้าง และยังใช้สิ่งนั้นเป็นโอกาสที่จะทำให้คนเหล่านี้มีสายตาที่สดใส แสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาเห็น เพราะเราสามารถเรียนรู้ได้มากมายจากผู้คนใหม่ๆ เหล่านี้ที่เพิ่งมองเห็นสิ่งต่าง ๆ ด้วยสายตาที่สดใส ในแง่ของค่าตอบแทน เมื่อเราผูกรางวัลทางการเงินเข้ากับการเรียนรู้ อาจมีผลกระทบที่ไม่ได้ตั้งใจตามมา ดังนั้น จริงๆ แล้ว เป็นการดีกว่าที่จะยกระดับวัตถุประสงค์ของงานและความพึงพอใจที่มาจากการเติบโตและจากผลงานที่สูงขึ้นจากการเติบโต และปล่อยให้ค่าตอบแทนผูกติดอยู่กับผลงานและผลลัพธ์ที่แท้จริง

John Jantsch (19:46): ใช่แล้ว ผมเคยเห็นคนบางคนเล่นเกมนี้ โดยที่มันอาจจะไม่ใช่การชดเชย แต่มันจะเป็นสิทธิพิเศษบางอย่างจากร้านค้าของบริษัทหรืออะไรทำนองนั้น เพียงเพื่อให้ความกรุณาจริงๆ ทำให้มันสดใหม่และเล่นเกมสักหน่อย

เอดูอาร์โด้ บริเซโน (20:00 น.): โดยสิ้นเชิงหนึ่งในบริษัทที่ฉันพูดถึงในหนังสือ หลายบริษัทชื่อว่า Clear Choice Dental Implants และพวกเขามีเกมเจ๋งๆ ที่ผู้คนเรียนรู้ซึ่งกันและกันผ่านเกม พวกเขาได้สร้างเส้นทางการเรียนรู้ในองค์กร ตัวอย่างเช่น หากคุณอยู่ในช่วงกลางของความก้าวหน้าในการเรียนรู้เพื่อก้าวหน้าต่อไป คุณต้องช่วยเหลือคนที่ก้าวหน้าเร็วกว่านั้น อาจจะโดยการให้ข้อเสนอแนะหรือสังเกตพวกเขา และให้ข้อเสนอแนะหรืออะไรทำนองนั้น ใช่แล้ว การเล่นเกมเหล่านั้นสนุกจริงๆ

John Jantsch (20:33): เยี่ยมมากเอดูอาร์โด คุณอยากจะขอบคุณอีกครั้งไหมที่คุณหยุดฟังพอดแคสต์ Duct Tape Marketing คุณต้องการบอกให้คนอื่นทราบว่าพวกเขาสามารถเชื่อมต่อกับคุณได้ที่ไหน และต้องการทราบข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับ Performance Paradox หรือไม่

เอดูอาร์โด บริเซโน (20:43): แน่นอนดังนั้นเว็บไซต์ของฉันคือ briceno.com มันคือนามสกุลของฉัน.com. ฉันมีจดหมายข่าวรายเดือน ฉันใช้งาน LinkedIn และหนังสือเล่มนี้สามารถใช้ได้ทุกที่ที่ขายหนังสือ มันคือ Performance Paradox ที่เปลี่ยนพลังของกรอบความคิดไปสู่การปฏิบัติ ขอบคุณอีกครั้ง จอห์นที่มีฉันในวันนี้

John Jantsch (20:59): ฉันขอขอบคุณที่คุณสละเวลา และหวังว่าเราจะได้พบกับคุณสักวันหนึ่งบนท้องถนนในชีวิตจริง

เอดูอาร์โด บริเซโน (21:04): ฉันตั้งตารอ