เศรษฐกิจแย่ตอนนี้ ตรวจสอบให้แน่ใจว่า CX ของคุณไม่มี

ทุกคนกระซิบคำที่น่ากลัวว่า - ภาวะเศรษฐกิจถดถอย - อย่างน้อยหนึ่งปี และตอนนี้เราประสบกับความล้มเหลวของธนาคารสหรัฐที่ใหญ่เป็นอันดับสองในประวัติศาสตร์เมื่อเร็ว ๆ นี้ด้วยการล่มสลายของ Silicon Valley Bank (SVB) หลายคนจึงไม่ต้องกังวลอีกต่อไป มันเกินไปหน่อย 2008

ความกังวลใจเป็นสิ่งที่จับต้องได้ ใน การสำรวจที่ดำเนินการโดย Nielsen IQ นั้น 62% ของผู้ตอบแบบสอบถามทั่วโลกรู้สึกว่าพวกเขากำลังอยู่ในภาวะเศรษฐกิจถดถอยในขณะนี้ และ 48% ของผู้บริโภคเหล่านี้คาดว่าภาวะเศรษฐกิจตกต่ำนี้จะคงอยู่เป็นเวลาหนึ่งปีหรือมากกว่านั้น

ผู้บริโภคและนักลงทุนมีความกลัว ดังนั้นพวกเขาจึงไม่ชอบความเสี่ยงทั้งคู่ พูดง่ายๆ ก็คือ เราได้รับการตายของ SVB ไม่ว่าคุณจะอยู่ใน B2B หรือ B2C คุณจะต้องปรับตัวให้เข้ากับความคิดของผู้บริโภคที่เปลี่ยนไปนี้เพื่อความอยู่รอด

ฉันเคยผ่านภาวะเศรษฐกิจถดถอยมา 2-3 ครั้ง และได้เรียนรู้บทเรียนอันมีค่าระหว่างทาง ในช่วงที่ดอตคอมถดถอยและเศรษฐกิจถดถอยในปี 2551 ฉันทำงานให้กับออราเคิล ฉันเป็นหัวหน้าเจ้าหน้าที่ฝ่ายลูกค้าสัมพันธ์ (CCO) เป็นเวลา 11 ปี

ในช่วงเวลาที่ลูกค้าของคุณรู้สึกเจ็บปวดหรือหวาดกลัว ประสบการณ์ของลูกค้าจะมีความสำคัญมากกว่าที่เคย

แต่ให้ฉันตรงไปตรงมากับคุณ บ่อยครั้งเมื่อสิ่งต่างๆ เลวร้าย ประสบการณ์ของลูกค้า (CX) จบลงที่เขียงแทน เนื่องจากธุรกิจจำนวนมากเห็นว่า CX เป็นดุลยพินิจ พวกเขาไม่เห็นว่า CX โดยตรง - วันแล้ววันเล่า - ส่งผลกระทบต่อรายได้และผลิตภัณฑ์อย่างไร ช่วงเวลาที่ยากลำบากหมายถึงการมุ่งความสนใจไปที่สิ่งที่จะทำให้การขายครั้งใหญ่ครั้งต่อไปและนำผลิตภัณฑ์ออกสู่ตลาด

ฉันมาที่นี่เพื่อบอกผู้นำ CX ทุกคนว่าคุณสามารถพิสูจน์ความสำคัญของ CX และผลักดันผลกระทบในช่วงเวลาที่น่ากลัวนี้ อย่างไรก็ตาม เราควรพูดถึงแนวทางที่ถูกต้องและแนวทางที่ไม่ถูกต้องเกี่ยวกับเรื่องนี้

วิธีพิสูจน์ CX มีความสำคัญ

ดังที่ฉันได้กล่าวไว้ข้างต้น บริษัทต่าง ๆ มีความเข้าใจผิดว่า CX นั้นขึ้นอยู่กับดุลยพินิจ คุณต้องยอมรับความคิดนั้นและต่อต้านมันอย่างแข็งขัน และเมื่อฉันพูดว่ากระตือรือร้น ฉันหมายถึง การกระทำ

ใช้งานได้จริง สูญเสียความเร่าร้อน

เราชอบปรัชญาใช่ไหม โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อต้องทำความเข้าใจว่าทำไมคนถึงทำแบบนั้น ประสบการณ์ของลูกค้าเข้ากันได้ดีกับรูปแบบนี้ แต่การใช้เวลาในการแลกเปลี่ยนความคิด กระบวนการ และหลักการของคุณจะเป็นการยืนยันต่อผู้มีอำนาจตัดสินใจเท่านั้นว่า CX นั้นนุ่มนวลและคลุมเครือ ดังนั้นจึงใช้ดุลยพินิจในช่วงที่เศรษฐกิจตกต่ำ

คุณต้องเริ่มถามตัวเองว่า: ฉันจะส่งผลกระทบต่อผลกำไรได้อย่างไร

เล่นสถานการณ์ที่เลวร้ายที่สุด

ในช่วงภาวะถดถอยที่ผ่านมา ฉันบังคับตัวเองให้จินตนาการถึงสถานการณ์ที่เลวร้ายที่สุด ฉันไม่ใช่คนมองโลกในแง่ร้ายเสมอไป แต่ในช่วงเวลาที่มีความอุดมสมบูรณ์ เป็นเรื่องง่ายที่จะถูกเบี่ยงเบนความสนใจจากความเป็นไปได้ที่คุณสามารถไล่ล่าได้ หากคุณคิดว่ามีทรัพยากรจำกัดก่อนที่อะไรๆ จะหายาก มันจะบีบให้คุณเป็นศูนย์ในวิธีที่ทีมของคุณขับเคลื่อนให้เกิดผลกระทบมากที่สุด

และถ้าคุณมุ่งเน้นไปที่กลยุทธ์ที่มีอิทธิพลเหล่านั้นไม่ช้าก็เร็ว มีแนวโน้มว่าสถานการณ์ที่เลวร้ายที่สุดจะไม่เกิดขึ้น

คำถามที่น่าสะพรึงกลัวที่ต้องพิจารณา แต่แบบฝึกหัดนี้บังคับให้คุณต้องมีความชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่สำคัญต่อธุรกิจอย่างแท้จริง เนื่องจากแรงกดดัน (ในจินตนาการ) ของการเป็นผู้ให้บริการ CX เพียงรายเดียว และสิ่งที่สำคัญจริงๆ ไม่ใช่ทฤษฎีและการยึดมั่นในหลักการ เป็นวิธีที่คุณในฐานะผู้นำด้าน CX ผลักดันผลกระทบผ่านโปรแกรมที่มีอยู่แล้ว และยิ่งไปกว่านั้น วิธีที่คุณแสดงอิทธิพลเป็นการส่วนตัวผ่านการมีปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า

ใช่ คุณ สามารถสร้างความแตกต่างให้กับบรรทัดบนและล่างได้

คุณควรช่วยด้านการตลาดกับกลุ่มอุปสงค์ คุณควรจะช่วยเหลือทีมขาย คุณควรช่วยให้ทีมผลิตภัณฑ์เข้าใจความต้องการของลูกค้า คุณสามารถรวมตัวเองเข้ากับทีมเหล่านี้และระบุพื้นที่ที่คุณสามารถแสดงอิทธิพลผ่านความสัมพันธ์กับลูกค้าของคุณ นี่คือกลยุทธ์ของฉันในช่วงภาวะเศรษฐกิจถดถอยในปี 2551 และช่วยให้ทีมของฉันทำงานได้ดี แต่จะเพิ่มเติมในภายหลัง

มีส่วนร่วมกับตัวคุณเองและคนของคุณด้วยวิธีนี้ ไม่เพียงสำคัญสำหรับบริษัทของคุณเท่านั้น มันตอบสนองอย่างสูงในระดับบุคคล

ฉันจะโต้เถียงทั้งวันว่า CX นั้นไม่มีดุลยพินิจ แต่ความจริงที่น่าเศร้าก็คือหลายคนในโลกธุรกิจมีความคิดแบบนี้ และมันยากที่จะเปลี่ยนแปลง นั่นเป็นเหตุผลที่แทนที่จะสร้างข้อโต้แย้งอันชาญฉลาดจากรากฐานของทฤษฎี CX ของคุณ คุณควรนำตัวเลขของผู้ไม่ประสงค์ดีมาแสดงคุณค่าของคุณแทน

สงสัยว่ามันหมายถึงอะไรโดยเฉพาะเมื่อพูดถึง CX? เริ่มจากสิ่งที่คุณไม่ต้องการทำ

สิ่งที่ไม่ควรทำ

ให้ฉันแบ่งปันข้อผิดพลาดทั่วไปที่ฉันเห็นเพื่อนผู้เชี่ยวชาญด้าน CX ทำ คนแรกอาจทำให้คุณประหลาดใจ

Journey mapping: ผลผลิตตายที่ไหน

การทำแผนที่การเดินทางมีประโยชน์หรือไม่? แน่นอน. คุณควรใช้เวลาและทรัพยากรอันมีค่าในช่วงเวลาที่การผลักดันผลลัพธ์ทางธุรกิจที่จับต้องได้เป็นส่วนสำคัญของความสำเร็จหรือไม่ เลขที่

นี่เป็นเพียงตัวอย่างหนึ่งของกระบวนการหรือหลักการ CX ที่คุณต้องละทิ้งไป เมื่อคุณทำเสร็จแล้ว คุณจะไม่มีผลกระทบในทันทีที่จะแสดงสำหรับแผนที่การเดินทางของคุณ คัดท้ายนี้

หากคุณพบว่านี่เป็นกระบวนการที่ยากที่จะละทิ้ง ให้ลองสร้างแผนที่การเดินทางอย่างต่อเนื่องในขณะที่คุณมีส่วนร่วมกับลูกค้าอย่างจริงจัง แต่กระบวนการนี้มีค่าน้อยมากในช่วงเวลาที่ยากลำบาก

สำหรับความรักในงานของคุณ อย่าจัดสรรเวลาทำแผนที่การเดินทางในสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจที่ท้าทาย

และโปรดอย่ามีส่วนร่วมกับผู้อื่นในบริษัทที่รู้สึกเครียดและกดดันแบบเดียวกันจนส่งผลกระทบต่อธุรกิจแตกต่างกัน

ข้อผิดพลาดทั่วไปต่อไป?

อย่าตกเป็นเหยื่อของการทะเลาะวิวาท

ฉันเห็นผู้นำด้าน CX ใช้ทรัพยากรโดยอ้างทรัพยากรสำหรับกลยุทธ์ของพวกเขา: ทีมที่ใหญ่ขึ้น งบประมาณที่ดีกว่า การสนับสนุนข้ามสายงานมากขึ้น ฉันเข้าใจแล้ว แต่ได้โปรดหยุด

แทนที่จะหมุนวงล้อไปกับสิ่งที่คุณสามารถทำได้มากกว่านี้ ให้โฟกัสไปที่สิ่งที่คุณสามารถทำได้ในตอนนี้ด้วยสิ่งที่คุณมี หากคุณเคยฝึกแบบฝึกหัดเรื่อง "สถานการณ์เลวร้ายที่สุด" มาก่อน คุณน่าจะทำได้ดีทีเดียว อีกครั้ง คุณควรเป็นคนเข้าหาทีมอื่น ๆ และเสนอคำแนะนำและการสนับสนุนเพื่อเสริมพลังให้กับพวกเขา มุ่งเน้นไปที่โปรแกรมจำนวนน้อยมากที่จะสร้างความแตกต่างอย่างแท้จริง

ตอนนี้เราได้พูดถึงสิ่งที่ไม่ควรทำแล้ว เรามาพูดถึงงานที่สำคัญที่สุดของคุณกันดีกว่า

สิ่งที่คุณควรทำ

การปฏิบัติจริงคือเพื่อนของคุณในช่วงเวลาที่เศรษฐกิจตกต่ำ ดำเนินการและเริ่มสร้างผลลัพธ์ที่สำคัญด้วยขั้นตอนเหล่านี้

• ปลูกฝังการสนับสนุนผู้บริหาร ไปจนสุดทาง สนับสนุนให้ทีมผู้บริหารของคุณสร้างและรักษาความสัมพันธ์กับลูกค้าที่สำคัญ สิ่งนี้สร้างการเอาใจใส่ต่อสิ่งที่ลูกค้ารู้สึกและประสบ ซึ่งตอนนี้สามารถแบ่งปันจากบนลงล่างได้ นอกจากนี้ยังใช้ประโยชน์จากอาวุธที่ทรงพลังที่สุดของคุณ นั่นคือความเป็นผู้นำของบริษัท
• ตรวจสอบอีกครั้งว่าบัญชียอดนิยมของคุณได้รับการจัดการ อย่างไร ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับวิธีกระจายทรัพยากรระหว่างสายงานธุรกิจสำหรับบัญชีเหล่านั้น แน่นอนว่านี่เป็นวิธีที่ง่ายที่สุดหากคุณมีอิทธิพลโดยตรงต่อการจัดการบัญชี หากคุณไม่ทำเช่นนั้น อย่างน้อยที่สุดก็ช่วยทีมขายระบุและดึงทรัพยากรที่สำคัญมาใช้
• สร้างโปรแกรม "สิบอันดับแรก" สิ่งนี้จะระบุถึงความท้าทายที่สำคัญที่สุดที่ส่งผลกระทบต่อลูกค้าจำนวนมากของคุณ จากนั้นคุณสามารถสื่อสารและแก้ไขสาเหตุของปัญหาเหล่านั้นได้ คุณต้องเป็นระบบ ไปข้างหน้า และร่วมมือกันอย่างมาก แต่ผลตอบแทนจะมหาศาล
• ค้นหาผู้สนับสนุนแบรนด์ แบรนด์ระดับโลกใดที่จะส่งผลกระทบต่อการรับรู้แบรนด์ของคุณ ความสามารถทางการตลาด และยอดขายในอนาคตของคุณมากที่สุด หากพวกเขาเป็นลูกค้าปัจจุบัน เยี่ยมมาก! ถ้าไม่ ตอนนี้คุณมีโอกาสที่จะตั้งเป้าไว้ เพื่อทำให้บริษัทเหล่านี้มีความภักดีต่อแบรนด์ ให้ใช้โปรแกรมเพื่อตอบสนองต่อการป้อนข้อมูลของพวกเขา ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการสื่อสารระดับสูงสุด และช่วยให้พวกเขาบรรลุผลลัพธ์ทางธุรกิจ เช่นเดียวกับความสัมพันธ์ที่คุ้มค่าใดๆ คุณต้องแสดงให้พวกเขาเห็นว่าคุณห่วงใยพวกเขาอย่างสุดซึ้งและคุณจะคอยช่วยเหลือพวกเขาเสมอ

หมายเหตุ: หากคุณอยู่ใน B2C ความคิดนี้ใช้ได้กับผู้มีอิทธิพลเช่นกัน

ฉันแน่ใจว่าสิ่งเหล่านี้บางอย่างดูเหมือนชัดเจน และนั่นคือประเด็น

อย่าคิดค้นล้อใหม่

โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมีการขาดแคลนทรัพยากรและผู้คน คุณต้องเพิ่มกลยุทธ์เป็นสองเท่า ในไม่ช้า คุณจะสร้างผลกระทบในทางที่ธุรกิจชื่นชม เห็นได้ชัดว่าเป็น "กลยุทธ์" ที่น่าสนใจมาก แต่กลวิธีที่แข็งแกร่งมักจะชนะเสมอ

ทำอย่างไรให้ทันกับความคิดของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

ความท้าทายที่ไม่เหมือนใครที่ผู้นำ CX ต้องเผชิญในช่วงเวลาเหล่านี้คือการรักษาความคิดของลูกค้าให้ทัน ในขณะที่ตลาดหุ้นขึ้นๆ ลงๆ ลูกค้าของคุณก็เช่นกัน ความกังวล ความกลัว และเป้าหมายสำหรับสัปดาห์ เดือน ไตรมาส และปี

ไม่มีวิธีที่สมบูรณ์แบบในการตามลูกค้าให้ทัน ฉันพบว่าประสบความสำเร็จด้วยวิธีการเหล่านี้ที่พยายามในช่วงภาวะถดถอยที่ผ่านมา

• มีส่วนร่วมกับผู้บริหารของคุณในหลาย ๆ ด้าน รับความเป็นผู้นำที่มีส่วนร่วมนอกเหนือจากการเป็นสปอนเซอร์ของผู้บริหาร ทำให้ง่ายสำหรับพวกเขาโดยจัดเตรียมโครงสร้างและข้อมูลที่พวกเขาต้องการเพื่อให้ประสบความสำเร็จและมีประสิทธิภาพในการโต้ตอบกับลูกค้าทุกราย ขณะที่ส่วนอื่นๆ ขององค์กรสังเกตว่าผู้บริหารกระตือรือร้นช่วยเหลือลูกค้าให้ประสบความสำเร็จมากขึ้นได้อย่างไร ความคิดนั้นจะกลายเป็นโรคติดต่อ คุณไม่สามารถผิดพลาดได้ด้วยวิธีนี้
  
  

  การแก้ไข: คุณสามารถผิดพลาดได้เล็กน้อย ผู้บริหารบางคนไม่มีความอยากอาหารหรือความคิดที่จะมีส่วนร่วมกับลูกค้า คุณต้องรับความเสี่ยงที่คำนวณได้ แต่จากประสบการณ์ของฉัน ข้อดีมีมากมาย

• ทำให้การขายและการตลาดเป็นเพื่อนที่ดีที่สุดของ คุณ อย่าลืมว่าท้ายที่สุดแล้ว งานของคุณคือช่วยพวกเขาขาย ทำการตลาด และโปรโมตแบรนด์ และทำให้พนักงานของบริษัทของคุณปรับตัวเข้ากับลูกค้าได้มากขึ้น ยิ่งคุณซิงค์การมีส่วนร่วมของลูกค้ากับการมีส่วนร่วมของพนักงานมากเท่าไหร่ บริษัทของคุณก็จะยิ่งมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากขึ้นในการควบคุมพลังของลูกค้า ซึ่งเป็นทรัพย์สินที่สำคัญที่สุดที่คุณมี
• ลืม เกี่ยวกับการพยายามเปลี่ยนวัฒนธรรมขององค์กรของคุณ อย่าเข้าใจฉันผิด สิ่งนี้เป็นไปได้ในบางบริษัท แต่โดยปกติแล้วจะเป็นถนนที่ยาวและเป็นหิน คุณไม่มีเวลาแสดงวัฒนธรรมใหม่เมื่อแรงภายนอกมากเกินไปสร้างแรงกดดันให้องค์กรแสดงผลอย่างรวดเร็ว ไม่ว่าในกรณีใด การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมไม่ใช่เรื่องยาก มันสามารถต่อต้านได้อย่างสิ้นเชิง อย่างน้อยก็ในระยะสั้น และตอนนี้ ระยะสั้นคือที่ที่เราอาศัยอยู่

พร้อมสำหรับเกร็ดเล็กเกร็ดน้อยหรือสอง? ในฐานะคนที่ใช้เวลาหลายทศวรรษในพื้นที่ CX ให้ฉันแบ่งปันเกร็ดเล็กเกร็ดน้อย

Storytime: บทเรียนจาก Oracle

ดังที่ได้กล่าวไว้ก่อนหน้านี้ ฉันเป็น CCO ที่ Oracle เป็นเวลา 11 ปี บทเรียนที่ใหญ่ที่สุดบทหนึ่งที่ฉันได้เรียนรู้ในบทบาทนี้คือบทเรียนที่ฉันยอมรับอย่างตรงไปตรงมาว่าควรเรียนรู้ให้เร็วกว่านี้

สร้างชื่อเสียงให้กับทีมขายของคุณ

มีส่วนร่วมกับทีมขายตั้งแต่เนิ่นๆ และบ่อยครั้ง อย่าเพียงแค่ขอคำติชมหรือการเข้าถึงลูกค้าของพวกเขา แต่ให้ดื่มด่ำกับทีม กระบวนการ และความท้าทาย และไม่เน้นการเป็นผู้นำการขาย นี่เป็นความพยายามระดับรากหญ้าที่การขายเป็นจริง การช่วยทีมขายขายเป็นสิ่งสำคัญที่สุดเพียงอย่างเดียวที่คุณสามารถทำได้

นี่อาจฟังดูเป็นลำดับสูง มันคือ! เพื่อทำให้สิ่งต่างๆ ง่ายขึ้น ให้มุ่งเน้นไปที่ผลิตภัณฑ์ กลุ่มลูกค้า หรือตัวแทนฝ่ายขายทีละรายการ

นี่ทำให้ฉันนึกถึงเรื่องราวในสมัยนั้น

การทดลองที่ประสบความสำเร็จ

ในช่วงภาวะเศรษฐกิจถดถอยในปี 2551 เราได้ลงทุนในฟังก์ชันทดลองใหม่ใน CX ก่อนหน้านี้ ทีมงานเฉพาะของเรามุ่งเน้นไปที่การตลาดกับลูกค้า แต่เราคิดใหม่เกี่ยวกับกลไกนั้นและปรุงวิธีใหม่ในการสร้างผู้สนับสนุนแบรนด์สำหรับผลิตภัณฑ์ที่สำคัญที่สุดของเรา ผลิตภัณฑ์เหล่านี้เป็นตัวกำหนดกลยุทธ์ของบริษัทอย่างแท้จริง ซึ่งเป็นผลิตภัณฑ์ที่เรามีแรงกดดันด้านการแข่งขันต่อสาธารณะอย่างมาก และผลิตภัณฑ์ใหม่ที่มีกลยุทธ์สูงสำหรับอนาคตของบริษัท

ในการทำเช่นนี้ เราใช้กลวิธีต่างๆ ที่ฉันกล่าวถึงข้างต้น เช่น การตรวจสอบบัญชียอดนิยมอีกครั้ง และสร้างความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นกับการขาย การตลาด และผลิตภัณฑ์

จากนั้นเราแบ่งทีมเล็กๆ นี้ออกเป็นสองหน้าที่ที่ทำมิเรอร์:

1. ส่วนที่เน้นผลิตภัณฑ์ จะได้เรียนรู้ทุกสิ่งที่ควรรู้เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ที่เฉพาะเจาะจง ผู้ใช้รายแรก และลูกค้ารายสำคัญ และแน่นอนว่าคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ใดที่สำคัญที่สุดในเชิงกลยุทธ์
2. สมาชิกในทีมที่มุ่งเน้นที่ลูกค้า ได้คัดเลือกผู้สนับสนุนแบรนด์ จัดการความสัมพันธ์กับลูกค้า เพิ่มประสิทธิภาพการมีส่วนร่วม และตอบสนองความต้องการอ้างอิงของลูกค้า

คนมองว่าเราบ้า

“การมุ่งเน้นผลิตภัณฑ์เกี่ยวข้องกับการมุ่งเน้นลูกค้าอย่างไร” ผู้คนจะถามฉัน “หลายส่วนขององค์กรใช้เวลาทั้งวัน ทุกวัน กับผลิตภัณฑ์ คุณไม่ควรทุ่มเทอย่างเต็มที่เพื่อลูกค้าและผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าใช่หรือไม่”

โชคดีสำหรับเรา การทดลองได้ผล มันกลายเป็นการบรรจบกันของความคิดเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และความคิดของลูกค้าที่ปั่นทอง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในบริษัทที่มีผลิตภัณฑ์เป็นศูนย์กลาง ด้วยกลยุทธ์นี้ เรายังคงเน้นที่ลูกค้าที่สำคัญที่สุดสำหรับผลิตภัณฑ์ที่สำคัญที่สุด และดำเนินการดังกล่าวด้วยความคล่องแคล่วว่องไวและความรู้ที่กลายเป็นความอิจฉาของบริษัท เราสามารถสร้างผลกระทบอย่างมากต่อลูกค้าโดยการนำผลิตภัณฑ์เชิงกลยุทธ์ที่ดีที่สุดมาใช้และส่งเสริมให้พวกเขาสนับสนุนแบรนด์ของเรา

คำแนะนำที่ใหญ่ที่สุดของฉัน: กระโดดเข้ามา

คุณไม่สามารถกดวาระเดียวกับที่คุณดำเนินการก่อนหน้านี้ ทุกอย่างเปลี่ยนไป ช่วงความสนใจสั้นลง สิ่งที่ได้ผลเมื่อสองปีก่อนใช้ไม่ได้อีกต่อไป คุณต้องคิดใหม่อยู่เสมอว่าคุณและทีมของคุณสามารถก้าวไปสู่เป้าหมายของบริษัทได้อย่างไร คิดกลยุทธ์ - ไม่ใช่กลยุทธ์ คุณจะมีส่วนร่วมในข้อตกลงที่สำคัญครั้งต่อไปได้อย่างไร? คุณจะช่วยสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ชิ้นต่อไปหรือฟีเจอร์ใหม่ที่เปิดตัวได้อย่างไร

สิ่งที่แย่ที่สุดที่คุณสามารถทำได้ในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำคือแสร้งทำเป็นว่าไม่มีอะไรเปลี่ยนแปลง

อย่าอยู่นิ่งๆ และไม่ว่าจะทำอะไร อย่าถอยตามหลักการ ถามตัวเองว่า “ฉันสร้างความแตกต่างอะไรได้บ้าง” และดำเนินการ คุณอาจจะแปลกใจว่าผลกระทบที่คุณและ CX สามารถมีได้มากเพียงใดในช่วงเวลาที่เศรษฐกิจตกต่ำ

โพสต์นี้เป็นส่วนหนึ่งของซีรี่ส์ Industry Insights ของ G2 มุมมองและความคิดเห็นที่แสดงเป็นของผู้เขียนและไม่จำเป็นต้องสะท้อนถึงจุดยืนอย่างเป็นทางการของ G2 หรือเจ้าหน้าที่