Создание продуктовой команды: как обновить стратегию развития вашей команды

Недавно я размышлял о своих личных взлетах и ​​падениях за последний год, и это заставило меня задуматься о начале моего пути с G2.

Я был очень рад создать рынок услуг. Но вот что интересно. Мы не просто создавали новый продукт, мы создавали новую команду!

Просто представьте себе эту сцену. Растущая группа талантливых людей, каждый из которых блестящий сам по себе, но не имеющих общей истории или опыта совместной работы. Мы представляли собой группу неподходящих супергероев, обладающих своими уникальными способностями и пытающихся выяснить, как спасти положение.

Я наблюдал, как члены нашей команды разбираются в нюансах совместной работы и работы с межфункциональными отделами, пытаясь понять, как лучше всего использовать конкретные навыки и опыт каждого. Это было увлекательно, но сложно из-за амбициозных целей, которые мы перед собой поставили.

Затем наступил момент «ага». Среди суеты меня осенило: команды, как и отдельные личности, проходят фазу роста. Они начинают с нуля и превращаются в действующую единицу, и этот переход не происходит в одночасье. Это было похоже на уход за растением; Мне нужно было способствовать его взрослению, давать ему время, проявлять терпение и при этом сохранять стратегический подход. Я знал, что не смогу заставить его расти, но создание правильных условий будет способствовать прогрессу.

Итак, я сделал шаг назад и обдумал свой подход. Вместо того, чтобы давить, я сосредоточился на задачах и стратегиях, которые могли ускорить зрелость команды. Поступая таким образом, мы не только укрепили доверие и дух товарищества внутри команды, но и внедрили инновации, чтобы создать несколько удивительных функций. Бонус – мы остались верны своей дорожной карте.

Важность сильной команды разработчиков продукта

Принимая во внимание естественную эволюцию команд, я предоставил своей группе в G2 правильное сочетание задач, поддержки и времени, чтобы по-настоящему собраться вместе и проявить себя. Создание успешной продуктовой команды – это далеко не просто инновационные идеи или передовые технологии. В основе лежит человеческий фактор – команды, которые придумывают, создают и совершенствуют наши продукты.

Лидеры, управляющие разработкой продуктов и стремящиеся понять решающую роль командной реализации, должны установить уровень ожиданий и знать, как двигаться к созданию продуктивной, уполномоченной и заинтересованной команды разработчиков.

Эффективный процесс разработки продукта отражает зрелость команды. Как подчеркивает Марти Кейган в своих книгах «Вдохновленный и расширенный» , способность команды производить высококачественную работу и добиваться постоянного прогресса сигнализирует о том, что команда находится на стадии результативности.

Для этих высокопроизводительных команд разрешение конфликтов становится более совершенным, что указывает на зрелость, которая способствует продуктивности, а не хаосу. В то время как начальные этапы командного сотрудничества зависят от лидерства в принятии решений, более зрелые команды проявляют инициативу и самостоятельность, чтобы проложить свой собственный путь.

По мере взросления команды они ловко ориентируются в изменениях и новых задачах, повторяют свой подход и превращают свой опыт в бесценные уроки. Лидеры могут использовать эти критерии для оценки развития своей команды и направлять ее к достижению максимальной производительности.

Эта идея иллюстрирует переплетение этапов разработки продукта и зрелости команды. Знание того, как они влияют друг на друга, покажет лидерам, как успешно преодолевать эти сложности.

Об этапах развития группы

Брюс Такман — американский психолог, известный своими работами в области групповой динамики. В 1965 году он разработал свою широко признанную модель группового развития, известную как Модель Такмана .

Модель Такмана предполагает, что команды проходят отдельные этапы: формирование, штурм, нормализация и выполнение. Аналогичным образом, концепция Lean Startup , разработанная Эриком Райсом, делает упор на итеративный подход к разработке продукта. Вместе эти модели дают представление о влиянии зрелости команды на разработку продукта и важности итераций на каждом этапе.

1. Формирование: этап сборки

На этапе формирования члены команды начинают исследовать свои роли и взаимоотношения. Они сосредоточены на определении целей и масштабов проекта. Они сильно зависят от лидера в плане руководства и направления.

Стадия формирования и стадия построения открывают траекторию роста, отмеченную фазой неопределенности и исследования, когда члены определяют роли и обязанности. Акцент в обоих сценариях делается на закладке фундамента; команды стремятся к будущему сотрудничеству и эффективности, создавая основу для будущего роста.

Для достижения успеха на этом этапе руководителям, возможно, придется поставить перед командой точные, измеримые цели и полностью прояснить масштаб проекта. Также полезно поощрять культуру обучения с помощью конструктивной обратной связи для дальнейшего роста.

2. Штурм: этап принятия мер

Этап штурма отмечен конфликтами и разногласиями, поскольку члены команды нарушают границы, установленные на этапе формирования. Это критический период роста команды. С точки зрения бережливого производства, этот этап совпадает с этапом «Измерение», когда команда собирает и анализирует обратную связь от MVP.

Зрелые команды могут эффективно пройти этот этап, потому что они знают, как использовать напряжение для стимулирования инноваций. Они могут собирать, интерпретировать отзывы и действовать на основе отзывов, повторяя продукт по мере необходимости.

На этом этапе лидеры должны активно создавать культуру здорового конфликта, в которой разногласия и конфликты становятся важными аспектами процесса. Они должны способствовать открытому диалогу и уважению различных вариантов, а также разработать модель или стратегию принятия решений для разрешения конфликтов.

3. Нормирование: этап обучения

На этапе нормализации команда начинает разрешать конфликты, ценить навыки коллег и уважать авторитет лидера. Зрелая команда с большей вероятностью извлечет ценные уроки из обратной связи и при необходимости скорректирует стратегию продукта. Товарищи по команде лучше подготовлены к тому, чтобы подтвердить или опровергнуть свои гипотезы и решить, следует ли развернуться или продолжать.

Лидеры могут поддержать команду на этом этапе, способствуя ее сплоченности и расширяя возможности принятия решений. Они должны поощрять членов команды использовать обучающий образ мышления, учитывать видение и цели и работать над объективностью. Поиск способов прозрачного общения и использование любой возможности для празднования успехов покажет командам, что у них есть вдумчивый, благодарный и поддерживающий руководитель.

4. Выполнение: итерационный цикл

Теперь команда начинает функционировать как единое целое и эффективно работает над достижением своей цели. Зрелые команды работают на этом этапе особенно хорошо, потому что они быстро выполняют итерации, принимают решения на основе данных и постоянно включают обратную связь в продукт.

Лидер может делегировать и облегчать работу, зная, что команда наделена полномочиями и способна решить задачу. Члены команды с радостью запрашивают обратную связь и решительно отвечают на нее. На данном этапе нормой стали более строгие структуры подотчетности и коммуникации.

Командная работа делает мечту реальностью

Зрелость команды играет решающую роль в разработке продукта. Зрелые команды умело справляются с проблемами на каждом этапе разработки, потому что они научились принимать важные решения, управлять конфликтами и включать обратную связь в продукт. Понимание этапов развития команды и доведение команд до зрелости с помощью этих шагов приводит к успешной разработке продукта.

Точно так же, как зрелость команды имеет решающее значение при разработке продукта, возможности и квалификация поставщиков услуг являются ключевыми факторами при выборе сервисного партнера. Чтобы оценить уровень удовлетворенности и квалификации, покупатели могут обратиться к сеткам на G2, таким как HubSpot Consulting Providers .