Джон Янч (00:00): Эй, вы знали, что приближается ежегодная входящая конференция HubSpot?Это верно. Он будет в Бостоне с 5 по 8 сентября. Каждый год входящий поток объединяет лидеров в области бизнеса, продаж, маркетинга, успеха клиентов, операций и многого другого. Вы сможете узнать обо всех последних тенденциях и тактиках, которые вы действительно можете применить для устойчивого масштабирования своего бизнеса. Вы можете учиться у отраслевых экспертов и вдохновляться невероятными талантами. В этом году. Такие, как Риз Уизерспун, Дерек Джетер, Гай Раз, все собираются появиться. Посетите inbound.com и получите свой билет сегодня. Вы не пожалеете. Эта программа гарантированно вдохновит и перезарядит. Это верно. Перейдите на inbound.com, чтобы получить билет сегодня.

(01:03): Привет и добро пожаловать в очередной выпуск маркетингового подкаста Duct Tape.Это Джон Янч. Мой гость сегодня - Джо Малл. Он основатель, босс, лучшая Академия лидерства и ведущий подкаста Boss Bette Now, который недавно был назван SHRM «шоу для лидеров, которое нельзя пропустить» наряду с подкастами Brene Brown и Harvard Business Review. Он автор трех книг, в том числе одной, о которой мы сегодня поговорим. И я буду спотыкаться об это слово каждый раз, потому что это выдуманное слово. Это потрясающе, трудоустройство. Это полный рот. Как зажечь приверженность и сохранить лучшие таланты в новую эпоху работы. Итак, Джо, добро пожаловать на шоу.

Джо Малл (01:44): Спасибо, Джон, и ты угадал титул, друг мой.Я получил много разных итераций этого. И ты был идеальным голосом. Это имплой. .

Джон Янч (01:52): Круто.Таким образом, очевидно, что тема найма и увольнения и , вы знаете, как бы вы ни называли это, сейчас все в головах людей. Итак, на что вы надеялись, возможно, прикоснуться к современным знаниям с помощью этой книги?

Джо Малл (02:10): Ну, эта книга действительно родилась после того, как я продолжал разочаровываться в некоторых диалогах, которые происходили вокруг того, почему было так, так трудно найти людей после пандемии, почему это было так сложно уговорить людей остаться в организации и почему так много людей активно меняли работу.

(02:27): Ходят слухи, что, знаете ли, никто больше не хочет работать или что это действительно проблема поколений, и у нас есть масса данных, которые говорят нам, что это неправда.Ага. То, что мы называем Великой Отставкой, на самом деле продолжается уже около 13 лет. Когда вы посмотрите на количество людей, которые добровольно сменили работу, чтобы получить работу получше. Ага. Мы знаем, что во многом это определяется качеством жизни, и это действительно лежит в основе того, о чем эта книга.

Джон Янч (02:53): Да. , это стало чем-то вроде шутки, знаете, кажется, что каждый эпизод, который я делаю в последнее время, я иду, ну, не хочу винить в этом Пандемию, но , это как, но это так легко. Я имею в виду, я думаю, что многое из того, что произошло во время пандемии, просто ускорило все, не так ли? Как вы говорили, это продолжалось долгое время, и теперь целая куча людей проснулась и сказала, знаете, жизнь отстой. Моя работа тоже не может быть отстойной. Верно,

Джо Малл (03:17): Совершенно верно.Произошла своего рода перетасовка ценностей. Ага. И потом, если подумать, ковид не вызвал ковид, я просто назвал это ковидом. COVID-19.

Джон Янч (03:27): Это похоже на то, что Google был. Это Google, не так ли?

Джо Малл (03:29): Да, Google.Ага. Вы знаете, что Covid сделал с рабочей силой: он сделал всех смелее.

(03:34): Верно?До пандемии крупная смена работы была важным жизненным решением. Вы бы взвесили все «за» и «против» и поговорили с людьми из вашей сети, а затем пришла пандемия, которая привнесла столько нестабильности и неопределенности на рынок труда для стольких людей, которые затем жили с этим в течение двух лет. И поэтому наше неприятие риска при смене работы было стерто этим глобальным событием. Так что теперь не так уж и сложно думать о смене.

Джон Янч (04:00): Да.Итак, в названии, которое, по-видимому, я пригвоздил к верности, вы знаете, есть слово «лояльный», как бы прямо посередине. И только потому, что вы сказали мне другое, эта книга на самом деле не об этом, не так ли? Я имею в виду, потому что вы читали это на первый взгляд, вы могли бы подумать о лояльности сотрудников, я понимаю. Разомните их вместе. Верно?

(04:21): Но ты ведь совсем не об этом?

Джо Малл (04:23): Нет. Здесь мы немного разыграли читателя.Верно? Вы слышите, видите это слово и думаете о лояльности сотрудников, но на самом деле трудоустройство — это близость к словам лояльность работодателя и человечность. Ага. Таким образом, трудоустройство — это обязательство, которое работодатели берут на себя в отношении более гуманного отношения к сотрудникам, потому что сегодня мы знаем, что это то, что вызывает приверженность на работе.

Джон Янч (04:44): Итак, мы больше не можем придираться к миллениалам, верно?Я имею в виду, они сейчас как старые

Джо Малл (04:49): Итак, им сейчас 40, Джон.Это верно. Да, именно.

Джон Янч (04:53): В любом случае, самые старые из них хотят разного.Следующее поколение, которое, как я полагаю, мы сейчас называем поколением Z, требует от работы совсем других вещей. И многие, знаете ли, седовласые работодатели, понимаете, толкуют, что никто не любит работать, понимаете?

(05:07): М-м-м. миф о лени, я думаю, вы даже назвали это. А ведь это совсем не то, не так ли?

Джо Малл (05:13): Нет.Итак, мы знаем, что за последние два десятилетия рабочая сила в целом, в каждом поколении, продолжала нести небольшое бремя. Объем рабочей нагрузки взорвался за последние 20 лет. Заработная плата практически не менялась в течение почти 40 лет, пока примерно два года назад мы впервые не увидели, как эта цифра меняется.

(05:34): В то же время выгорание на рабочем месте стало рекордным за все время, даже до того, как началась пандемия.Итак, мы видим, что люди говорят: «Мне нужны перемены». И эти изменения обусловлены качеством жизни. Происходит масштабная перекалибровка того, как работа вписывается в нашу жизнь. И возможностей больше, чем когда-либо прежде, Джон, потому что мы продолжаем добавлять столько рабочих мест в экономику.

(05:56): Итак, прямо сейчас нужно изменить мышление людей, которые нанимают людей.Дефицита кадров нет, дефицит рабочих мест большой. У людей больше возможностей, чем когда-либо прежде, выйти и улучшить свою рабочую ситуацию. И если вы не решите стать апгрейдом, вам будет сложно найти и удержать людей.

Джон Янч (06:16): Вы знаете, на рынке жилья вы говорите о рынке продавца, рынке покупателя, и, конечно, вы знаете, многие люди предполагают, что сейчас преимущество находится с работниками.И поэтому многие работодатели реагируют на это. Но это, знаете ли, это просто приливы и отливы? Я имею в виду, изменится ли это?

Джо Малл (06:34): На рынке труда всегда будут небольшие приливы и отливы с точки зрения спроса на работников.Но если вы посмотрите на цифры, то увидите, что мы увеличивали количество рабочих мест в экономике с головокружительной скоростью почти 10 лет подряд, верно?

(06:46): У нас все еще есть почти 10 миллионов незанятых рабочих мест.Если взять каждого безработного в стране прямо сейчас и дать им работу, завтра у вас останется 5 миллионов незанятых рабочих мест. И мы ожидаем нехватки работников по целому ряду категорий в ближайшие 10 лет.

(07:02): Так что да, вы увидите приливы и отливы с точки зрения экономики и рецессий, оплаты и спроса, но игра с числами не изменится.У нас просто не хватает людей, чтобы выполнять всю работу, которую мы добавили в нашу эко-экономику. Так что, если вы можете быть обновления, не так ли? Если вы можете быть целевым местом работы, вы создаете для себя исключительное конкурентное преимущество как с точки зрения привлечения и удержания талантов, так и с точки зрения качества продуктов и услуг, которые предоставляет ваш бизнес.

Джон Янч (07:30): Итак, вы упомянули замечательную фразу о рабочем месте назначения.Я бы хотел, чтобы вы распаковали, например, как кто-то превращает свою компанию в одну из них? Я имею в виду, я думаю, что есть некоторые очевидные вещи, но, вероятно, есть некоторые компании. Культура не была такой уж хорошей, знаете ли, и они начинают осознавать цену этого. Знаешь, как ты это переворачиваешь?

Джо Малл (07:48): Что ж, мы проанализировали более 200 исследований и статей о том, почему люди увольняются с работы, берутся за новую или решают остаться с работодателем.И мы можем с уверенностью сказать, что вы станете целевым рабочим местом, если вы выиграете в трех областях опыта сотрудников. В книге мы называем их идеальной работой, значимой работой и отличным начальником.

(08:09): Что-то из этого звучит самоочевидно, верно?Великий босс довольно ясно. Но есть несколько вещей, которые, как мы знаем, боссы должны сделать правильно, чтобы кто-то назвал их великим боссом, например, завоевать доверие, тренировать и быть защитником.

(08:22): Но два других фактора — идеальная работа и осмысленная работа — могут быть немного менее ясны.Идеальная работа – это то, что я получаю в обмен на то, что я делаю. Речь идет о моей компенсации, моей рабочей нагрузке и гибкости. Когда эти три вещи соблюдены, эта работа вписывается в мою жизнь, как кусочки головоломки, складывающиеся на свои места, и она становится моей идеальной работой. Значимая работа действительно сводится к цели, сильным сторонам и принадлежности.

(08:46): Верю ли я, что моя работа имеет значение?Соответствует ли это моим уникальным талантам и дарам? И делаю ли я это в команде, где меня ценят и принимают за то, кто я есть и за то, что я вношу? Когда вы даете кому-то идеальную работу, выполняющую значимую работу для отличного босса, они оглядываются и говорят: «Эй, мне нравится то, что я здесь делаю, с кем я это делаю, пошли». И тогда их уровень приверженности повышается.

Джон Янч (09:07): Забавно, я думаю, что гибкость, вероятно, подскочила в списке на несколько пунктов, потому что так много людей никогда не сталкивались с работой на дому и той гибкостью, которая им это давала, и вдруг мне это нравится. , ты знаешь?Да. Я отмечаю свой пятиминутный перерыв и иду стирать белье вместо того, чтобы просто сидеть и болтать с людьми. И я думаю, что эта часть гибкости, вероятно, заняла первое место в списке, не так ли?

Джо Малл (09:29): Сработало.Теперь это самая запрашиваемая льгота на рабочем месте в мире. Но самое интересное, Джон, что гибкость, удаленная работа — это всего лишь один из видов гибкости. Гибкость на самом деле заключается в том, чтобы дать людям некоторую автономию и некоторое влияние, чтобы решать, когда, где и как им работать.

(09:47): Итак, если вы работодатель, который не может предложить вариант удаленной работы, например, стюардессой, это не идеальная работа на дому, но, возможно, вы даете людям возможность выбирать продолжительность своей смены, или время начала, или дни недели, или тех, с кем они работают, или места, где они работают.

(10:05): Мы знаем, что передача части этого влияния людям напрямую связана с обязательствами.

Джон Янч (10:12): Я действительно мог видеть, как кто-то управляет самолетом прямо из маленькой консоли, знаете ли, на столе у ​​них дома.Что вы думаете?

Джо Малл (10:18): Разве это уже не слишком много автопилота?Я не пилот, и я ничего не беру у людей, которые летают со мной по стране, когда я иду выступать, но я знаю, что компьютеры сильно задействованы.

Джон Янч (10:28): Теперь давайте послушаем слово нашего спонсора.Маркетинг стал проще. Это подкаст, организованный доктором Дж. Дж. Петерсоном и предоставленный вам сетью подкастов HubSpot. Аудио-направление для бизнес-профессионалов, упрощающих маркетинг, содержит практические советы, которые сделают ваш маркетинг простым и, что более важно, заставят его работать. А в недавнем выпуске Джей Джей и Эйприл беседуют с сертифицированными гидами StoryBrand и владельцами агентств о том, как использовать ChatGPT в маркетинговых целях. Все мы знаем, как это важно сегодня. Слушайте простой маркетинг. Где бы вы ни получили свой

(11:05): Эй, владельцы маркетинговых агентств, вы знаете, я могу научить вас тому, как удвоить свой бизнес всего за 90 дней, или вам будет интересно вернуть деньги.Все, что вам нужно сделать, это лицензировать наш трехэтапный процесс, который позволит вам сделать ваших конкурентов неактуальными, взимать дополнительную плату за свои услуги и масштабироваться, возможно, без дополнительных накладных расходов. И вот лучшая часть. Вы можете лицензировать всю эту систему для своего агентства, просто приняв участие в предстоящей интенсивной сертификации агентства. Зачем создавать колесо? Используйте набор инструментов, на создание которых у нас ушло более 20 лет. И вы можете получить их сегодня, проверьте это на всемирной сертификации DTM. Это всемирная слэш-сертификация DTM.

(11:51): Так что я со смехом говорю многим компаниям, с которыми я работаю, с точки зрения маркетинга, что у вас есть бренд, вы знаете, они такие, о, брендинг для большой компании.

(11:59): Типа нет, у тебя есть бренд.Просто намеренно или нет. И вы говорите об идее, что у каждой компании есть внутренняя система показателей, которая является своего рода брендом работодателя внутри. Так что поговорим немного об этом и о том, как, возможно, кто-то воспользуется этой идеей.

Джо Малл (12:13): Да.Таким образом, каждый сотрудник оценивает вас по этой внутренней психологической системе показателей, которая состоит из факторов идеальной работы, значимой работы и отличного начальника. И поэтому, если я прихожу в вашу компанию каждый божий день, и моя компенсация ниже той, которая мне нужна, если я борюсь с непосильной рабочей нагрузкой, если у меня нет никакой гибкости.

(12:34): Тогда я не могу поставить галочки в полях с идеальной работой.То же самое верно и для осмысленной работы. Если я сталкиваюсь с отчуждением, например, если у меня нет возможности для карьерного роста, если я не получаю никакой поддержки или наставничества от своего начальника, я должен проверить эти поля во внутренней психологической оценочной таблице, чтобы присоединяйтесь, оставайтесь, заботьтесь и пробуйте.

(12:57): Таким образом, эта структура действительно становится диагностическим инструментом, который работодатели могут использовать, чтобы решить, что мы уже делаем хорошо, но где у нас могут быть некоторые пробелы с точки зрения того, чтобы стать целевым рабочим местом.

Джон Янч (13:08): И у вас действительно есть оценочная карта, верно?Я видел некоторые ресурсы, прилагаемые к книге. Итак, у вас на самом деле есть пара инструментов, где кто-то, я имею в виду, предлагаете ли вы ходить, раздавать их всем и говорить типа «оцените нас» или как вы используете этот инструмент?

Джо Малл (13:21): Да, нет, это отличный вопрос.И я действительно думаю, что это может быть самая сексуальная диаграмма Венна, когда-либо опубликованная в книге, но сейчас я предвзят. Это как оценочная карта. Он используется как на индивидуальном, так и на организационном уровне. Таким образом, вы можете легко превратить девять параметров этой оценочной карты в общеорганизационный опрос, в котором вы спросите своих сотрудников, пожалуйста, оцените степень, в которой вы испытываете следующее.

(13:42): И на самом деле, как и в наборе инструментов, который мы даем читателям, мы на самом деле даем те параметры оценки сотрудников, которые они могут загрузить и использовать во всей организации.Но на индивидуальном уровне, вы знаете, мы постоянно говорим лидерам, если вы хотите знать, что сотрудники хотят спросить. Но мы также знаем, что многие сотрудники не обязательно знают, чего они хотят, чего они не получают, они могут быть не в состоянии сформулировать это или им может быть неудобно это делать.

(14:07): Значит, есть динамика власти, или, может быть, у меня не очень хорошие отношения с моим боссом.Эта структура дает лидерам на любом уровне организации словарь, который они могут использовать, чтобы изучить и понять, какие условия приводят людей к процветанию. И независимо от того, так это или нет, они происходят для людей на индивидуальном уровне.

Джон Янч (14:25): Итак, одна фраза, которую я слышал от вас, и вы знаете, что она, вероятно, вызывает удивление у некоторых, потому что звучит блестяще, это то, что эра найма лучшего человека на работу закончилась.Пожалуйста, дополните.

Джо Малл (14:38): Да.Что ж, мы говорим, что сейчас вы должны создать лучшую работу для этого человека. Итак, послушайте, если кто-нибудь, кто слушает это, знает кого-то, кто сменил работу за последние год или два, и если вы подумаете, почему этот человек сменил работу, вы получите массу ответов. Некоторые люди скажут, что мне нужно больше платить.

(14:54): Некоторые люди скажут, что я хотел более удобные поездки на работу, или более гибкий график работы, или более приносящую удовлетворение работу, или лучшего начальника.Есть целый ряд причин. Когда я выступаю с докладами и семинарами, это один из первых вопросов, которые я задаю аудитории, и я получаю два десятка ответов. И когда вы слушаете их, они все звучат одинаково.

(15:10): Или извините, они все звучат по-разному, но они одинаковые.Все они склоняются к этой идее улучшения качества жизни. Поэтому, когда мы говорим о создании лучшей работы для человека, мы на самом деле говорим о том, чтобы выделиться тем, как эта работа вписывается в мою жизнь. Это не завладевает моей жизнью, это более гуманный опыт сотрудников, который не обращается со мной как с товаром. Он относится ко мне как к полностью сформированному человеку, у которого также есть жизнь вне работы.

Джон Янч (15:38): Итак, вы начали с того пути, на котором я хочу остановиться немного глубже.Эта идея о том, что вместо того, чтобы выставлять, знаете, вот требования, вот образование, вот, знаете, описание работы, вы на самом деле берете кого-то и говорите, вот ваши навыки, вот чего вы хотите от жизни , давайте разработаем работу вокруг этого.

(15:56): Я имею в виду, очевидно, я слышал, как некоторые люди говорят, что будет анархия, понимаете, но, я имею в виду, это в какой-то степени то, что вы предлагаете?

Джо Малл (16:05): В какой-то степени.Так что сама природа, идея настройки позиции в соответствии с чьими-то навыками, сильными сторонами или желаниями не нова. Гэллап провел массу исследований по этому вопросу в течение многих лет. Это так называемое лидерство, основанное на сильных сторонах. Это также известно как создание рабочих мест. Когда вы нанимаете кого-то на роль и говорите, мы думаем, что вы справитесь с такими вещами из этого списка, а затем вы понимаете, что они действительно хороши в некоторых из них и хуже в других, если вы можете настроить эта роль, чтобы позволить им чаще использовать свои сильные стороны, вы на самом деле получаете больше обязательств и более качественную работу.

(16:36): И да, это означает, что вам нужно найти других людей, которые будут делать эти другие вещи, но по всем направлениям, вместо того, чтобы пытаться возвысить все слабости до уровня посредственности, вы начинаете с сильных сторон людей. и вы доводите их до уровня качества, которого не достигает большинство людей.

(16:51): Знаешь, Джон, когда мы недавно наняли кого-то в мою команду, и мы разместили описание работы, да, мы указали должностные обязанности, да, мы разместили информацию о зарплате и льготах, но мы также поговорили много о нашей приверженности качеству жизни.Что это была работа. Мы хотели быть комплиментом в жизни людей, а не брать верх и быть обузой для чьей-то жизни. Мы говорили о том, что хотим быть местом, куда люди будут приходить и наслаждаться тем, что являются частью нашей культуры, заказывать мексиканские блюда на вынос для собраний сотрудников и не бояться петь шоу-мелодии в офисе. И когда мы помещали эти вещи в центр нашей должностной инструкции, это давало потенциальным кандидатам представление не только о том, что они будут делать, но и о том, на что будет похожа их работа изо дня в день.

(17:31): И в итоге мы получили целую кучу заявлений на эту должность, которых оказалось больше, чем мы получили бы, если бы просто придерживались традиционного описания работы.

Джон Янч (17:39): Нет, без вопросов.И я думаю, вы знаете, я думаю, что не все, но вы можете увидеть, что вы идете на Monster, вы знаете, на одну из бирж труда, вы можете видеть, что есть компании, которые осознают эту идею. Вы можете видеть, что определенно много старой школы все еще там, но вы определенно видите людей, ведущих с удовольствием, если хотите, в положении.

(17:57): И я, знаете ли, я думаю, что мир, наверное, немного догоняет это.Вы можете сказать, что это не совсем подходит, но я хочу спросить об этом, потому что это у многих людей на уме, это своего рода тенденция, понимаете, причем здесь разнообразие, равенство и инклюзивность, понимаете, инициативы? эта идея?

Джо Малл (18:13): Нет, это идеальный вопрос, потому что он прямо в модели, о которой мы писали в книге.Итак, мы говорили об одном из этих трех факторов — значимой работе. Что ж, одним из аспектов значимой работы является принадлежность. А принадлежность начинается со связи и товарищества, верно? Развитие отношений с людьми помимо задач и обязанностей моей работы. Мы знаем, что это важно. Мы знаем, что люди отказываются от новой работы только потому, что им нравятся люди, с которыми они работают, и они не хотят покидать эту команду. Это постоянно отображается в данных, когда вы смотрите на удержание и текучесть кадров.

(18:43): Но в наши дни мы видим, что когда люди не чувствуют сопричастности, что выходит за рамки просто связи и духа товарищества, они становятся ускоренными, гм, принятыми членами команды за то, кто вы есть и что вы способствовать.Это на самом деле выгоняет людей за дверь прямо в точку.

(19:00): Итак, Джон, когда в прошлом году McKinsey опубликовала отчет о том, почему так много людей сменили работу после пандемии, третьей по значимости причиной ухода с работы было отсутствие принадлежности.Мы знаем, что люди, практикующие работу с DEI в организациях по всей стране, фактически добавили букву B к аббревиатуре.

(19:18): Итак, когда организации решают, что мы возьмем на себя обязательства по инклюзивному рабочему месту, это означает, что нам нужно начать и зажечь здесь некоторые разговоры о естественных различиях между людьми и о том, как мы можем сделать наши рабочие места приемлемыми и и приглашение для людей из всех слоев общества.

Джон Янч (19:34): Забавно, кажется, я где-то читал, что они говорили об удержании.Они говорили, что одним из таких ключевых практических и измеримых ингредиентов было, понимаете, есть ли у работника лучший друг на работе?

(19:45): И это, это было похоже на правду, я имею в виду, если бы они, знаете ли, никогда не общались ни с кем на работе, они, вероятно, собирались бы уйти.Я был очень заинтересован.

Джо Малл (19:53): Совершенно верно.И многие из этих исследований действительно сфокусированы, даже не на том, что лучший друг на работе отличается от лучшего друга дома, верно? Конечно. Но лучший друг на работе означает, что есть кто-то, кому я могу рассказать, кто понимает, через что я прохожу, но также кто знает мою историю вне работы и знает, кто я как человек.

Джон Янч (20:09): Да, да, абсолютно.Ладно, давайте затронем еще одну модную тему. Где ИИ собирается вписаться в это? Я знаю, что многие работодатели смотрят на это и думают: «О, отлично, мы можем сделать намного больше с меньшим количеством людей». И потом, конечно, в средствах массовой информации много слухов о том, что ИИ придет на вашу работу.

(20:26): Я хотел бы еще раз услышать, знаете ли, если мы собираемся говорить о рабочем месте назначения, понимаете, как это соотносится с рабочим местом назначения?

Джо Малл (20:33): На самом деле я не думаю, что ИИ окажет существенное влияние на то, что активизирует людей на работе, что побуждает их выполнять работу хорошо.Эмоциональные и психологические кнопки и рычаги, если хотите, побуждают людей хотеть быть частью организации и делать большую работу для организации.

(20:51): Это, безусловно, создаст целый ряд рабочих мест и отраслей, о которых мы даже не думали.Это абсолютно повлияет на целый ряд отраслей и рабочих мест, которые, как мы давно ожидали, останутся там навсегда. Многие вопросы, которые я получаю сейчас об ИИ в отношении сотрудников и начальников, сосредоточены на этике, верно? Верно. Итак, что я должен чувствовать, если один из моих непосредственных подчиненных использует ИИ для выполнения части своей работы?

(21:16): Это этично?И, знаете, все мое дело сводится к тому, что они выдают это за навык, которым они обладают? Потому что если это так, то возникает этический вопрос. Ага. Но если они говорят, что я могу быть более продуктивным, я могу улучшить качество работы, которую я делаю, используя этот новый инструмент, тогда я говорю: «Пусть они получат это, и пусть они получат это поскорее, потому что они» Собираюсь возиться с этим, узнавать об этом и делиться этим с другими в вашей организации. И вы будете впереди всех в мире технологий, которые постоянно меняются.

(21:44): Но, в конце концов, Джон, большинство людей верят, что они делают большую работу, когда считают, что у них отличная работа.И я не думаю, что ИИ это изменит.

Джон Янч (21:52): Знаешь, я вижу пару вещей.Во-первых, я вижу, что люди видят это как, знаете, опять же, во всех таких опросах, которые люди принимают, есть ли у меня инструменты, необходимые мне для выполнения моей работы?

(22:00): Думаю, некоторые говорят, что это отличный ресурс ну знаешь, чтобы помочь мне сделать мою работу. Я также вижу или, по крайней мере, начинаю видеть подозрения, и мы видели это в нашей организации. Э-э, это инструмент, который позволяет людям брать людей, которые, возможно, менее опытны, и повышать их навыки намного быстрее, и заставлять их выполнять работу, которая может быть более стратегической, потому что теперь, вы знаете, у них есть инструмент, который, по крайней мере, может, вы знаете, может убрать часть, ну знаете, СОП, ну знаете, типа работы. Так что, знаете, кто знает, где мы закончим. Но я думаю, что сегодня, когда мы переживаем быстрые изменения, я вижу много положительных моментов.

Джо Малл (22:37): И вы только что описали электронную почту, когда она пришла, верно?Вы знаете, это инструмент. Он улучшает, улучшает, он может сделать нас более эффективными и продуктивными. И знаете, тогда тоже было много страха. То же самое было и с электричеством, верно? Электричество входит в наши дома и убьет нас всех. Но машина, знаете ли, это просто да.

Джон Янч (22:53): Телефон, верно?

Джо Малл (22:54): Верно.

Джон Янч (22:57): Абсолютно.Итак, Джо, я ценю, что вы нашли несколько минут, чтобы зайти на маркетинговый подкаст Duct Tape и поговорить о трудоустройстве. Расскажите нам, где люди могут связаться с вами и, очевидно, получить экземпляр книги.

Джо Малл (23:09): Да, спасибо, Джон.Книга доступна везде, где вы хотите купить книги. Трудоустройство — это просто лояльность к ЭМИ. Или вы можете поискать мое имя, Джо Малл, мулл. Приветствуйте независимые книжные магазины повсюду. Если вы хотите поддержать свой местный независимый книжный магазин, вы можете зайти на сайт indiebound.org и найти там книгу. И я лично, я больше @joemull.com.

Джон Янч (23:31): Круто.Что ж, еще раз большое спасибо за то, что нашли несколько минут своего дня, чтобы зайти на шоу, и, надеюсь, мы встретим вас на днях в дороге.

Джо Малл (23:39): Спасибо, Джон.Здорово быть с тобой.

Джон Янч (23:40): Эй, и еще кое-что напоследок, прежде чем ты уйдешь.Вы знаете, как я говорю о маркетинговой стратегии перед тактикой? Ну, иногда может быть трудно понять, где вы находитесь, что нужно сделать в отношении создания маркетинговой стратегии. Поэтому мы создали для вас бесплатный инструмент. Это называется оценка маркетинговой стратегии. Вы можете найти это @marketingassessment.co, а не .com, точка co. Ознакомьтесь с нашей бесплатной маркетинговой оценкой и узнайте, на каком этапе своей стратегии вы находитесь сегодня. Это всего лишь маркетинговая оценка. Я хотел бы поговорить с вами о результатах, которые вы получаете.