Защита интересов клиентов в действии: Ари Хоффман из Influitive делится отраслевыми секретами

Если вы занимаетесь продажами или успехом у клиентов, вы знаете, как ваша компания делает все возможное, чтобы сделать новую чистую продажу прямо сейчас.

Но если вы сосредоточитесь исключительно на маркетинговой отдаче, ваша компания будет наблюдать перевернутую тенденцию хоккейной клюшки из-за шумного метода «распыли и молись». Масштабирование маркетинговых программ для послепродажного обслуживания необходимо, чтобы выделиться. Сделайте так, чтобы ваши клиенты стали вашими чемпионами, и они расскажут о вас.

Я имел удовольствие побеседовать с Ари Хоффманом, вице-президентом по маркетингу и защите интересов клиентов в Influitive, чтобы узнать, как компании могут раскрыть потенциал защиты интересов клиентов. Во время нашей беседы Ари рассказал, как он перешел к клиентскому маркетингу, как бренды могут запускать программы защиты интересов клиентов и как использовать голоса клиентов для привлечения новых клиентов.

Это интервью является частью серии передач G2 Professional Spotlight. Чтобы получить больше подобного контента, подпишитесь на G2 Tea, ежемесячный информационный бюллетень с новостями и развлечениями SaaS-y.

Глубокие погружения с Ари Хоффманом

Sudipto Paul: Вы говорили о том, как это расстраивает, когда люди не понимают, что вы говорите. Как этого избежать при общении с клиентами?

Ари Хоффман: Ну, это касается не только клиентов. Это для сотрудников, коллег, коллег и всех. Это шаг назад, перевод дыхания, понимание и сопереживание каждому, насколько заняты и полны его тарелки.

Когда у тебя такая полная чашка, трудно налить в нее что-то еще. Таким образом, это не всегда их вина, особенно если они не работают над этим ежедневно и не имеют того же взгляда, что и вы.

Вы должны быть терпеливы и терпимы и придумывать умные способы помочь им понять, как это связано с тем, что они делают сейчас. Итак, как вы сопереживаете, верно? Как вы находите способы изменить их точку зрения на вашу? Это не навязывание им идей. Это путем вытягивания их через их собственные интересы к тому, чего вы пытаетесь достичь.

Итак, если я говорю с руководством по продажам о том, как нужно адаптировать референсную программу, я буду говорить о том, как это помогает увеличить скорость, время для закрытия сделки и коэффициент конверсии. Как это помогает улучшить скорость внедрения, когда клиент становится клиентом?

Я буду говорить о тех вещах, которые резонируют с ними, чтобы привести их к важным моментам. С этого момента они захотят узнать, понять и поддержать вас.

Это имеет большой смысл. Теперь давайте вернемся к тому, как вы начали свою карьеру в архитектуре и постепенно перешли к маркетингу клиентов на протяжении многих лет. На что был похож этот путь и что заставило вас перейти к защите интересов клиентов?

Да, забавно, что вы сказали, что в конце концов я перешел на должность отдела маркетинга клиентов. Когда я начинал заниматься технологиями, не было сферы клиентского маркетинга, а я не так уж и долго в этой сфере. Некоторые думают, что я занимаюсь этим уже 20 лет. Я делаю это уже восемь.

В 2015 году я начал работать онбординг-менеджером. Я быстро превратился в своего рода евангелиста компании. Генеральный директор сказал, что он не может быть везде и всегда, и хотел, чтобы я был там, потому что я находил отклик у людей и нравился клиентам.

Это была неловкая позиция для меня. Потому что, во-первых, я не чувствовал себя экспертом в предметной области в нашей области. Я разговаривал с людьми намного умнее меня. Во-вторых, мне больше нравится хвастаться другими людьми.

Итак, я начал просто делать это с клиентами везде, где бы я ни был. Я бы проводил сеансы вместе с клиентами, а не просто проводил бы свои собственные сеансы. Я также заметил, что они больше резонируют с людьми.

Я продолжал это делать, и в то же время я лично проводил эти списки 100 лучших и другие кампании, такие как push-and-pull-мероприятия. Мы планировали эти обширные сессии во время крупных конференций. Каждый раз, когда мы возвращались с них, мне приходилось проходить через процесс обоснования того, почему важно делать эти вещи, даже если в прошлый раз, когда мы это делали, нас похлопывали по спине и люди говорили: «Это величайшее кампанию, которую мы когда-либо проводили».

Было такое ощущение, что вы были в том цикле стиральной машины на повторе. И это было неэффективно, потому что я тратил так много времени на обоснование вместо того, чтобы просто строить и делать.

Я знаю со стороны бизнеса, что есть аспект риска и вознаграждения, и вы должны понимать влияние на бизнес. Но вопрос остался: зачем мы это проходим? Кроме того, я заметил, что экономика уже переключается с точки зрения бизнеса и продаж. Мы переходили от бессрочных продаж к модели подписки. Вот где успех клиентов расцвел. Речь шла о получении ценности в первый же день.

Но я смотрел на наш маркетинговый контент, и то, как мы подошли к маркетингу, было все еще в той модели бессрочных продаж. Мы делали эти одноразовые мероприятия, и ничего не было связано друг с другом. Всегда был вопрос — что с этим делать дальше? У нас было отличное выступление Dreamforce. Что мы делаем после Dreamforce? Как мы следим? Как нам сохранить этот импульс? И с каждым событием был такой же разговор.

Поэтому я сказал, что должен быть лучший способ. Что одновременно усугубляло разочарование, тяжелую работу и повторяющийся цикл, так это то, что мои CSM приходили ко мне и говорили: «Эй, Ари, клиент X отключился от меня, или учетная запись Z больше не отвечает». Я знаю, что у тебя с ними хорошие отношения. Вы можете связаться со мной?

Это поразило меня, потому что я не особенный. Я ничем не отличаюсь от других, но я делаю что-то другое. Итак, я посмотрел, почему я могу строить такие отношения там, где другие не могут. И ответ был на самом деле просто ценность доставки.

Я всегда отдавал ценность в первую очередь. Я всегда отдавал людям в первую очередь. Так что я взял эти две вещи. Я взял этот цикл полоскания и повторения и возможность приносить пользу, прежде чем просить об этом. И я хотел объединить эти две вещи, чтобы разработать воспроизводимую программу, которую мы могли бы использовать ежегодно, чтобы развивать отношения с клиентами, строя наши маркетинговые программы и кампании на основе этого роста.

Кроме того, я разработал пропаганду драйва — трехуровневый цикл, в котором сначала нужно создать ценность.

«Движение адвокации — это сначала создание ценности, уточнение того, кто является вашими сторонниками, итерация этой ценности, а затем расширение вместе с ними».

Ари Хоффман
Вице-президент по маркетингу и защите интересов клиентов, Influitive

Для меня новый клиент — это адвокат. Цель состоит в том, чтобы развить в них силу защитника или чемпиона и сделать их внутренними чемпионами и экспертами в предметной области после того, как они запустят продукт и впервые ощутят его ценность.

Пока мы этим занимаемся, их использование для различных типов кампаний повышает ценность того, что в них есть, потому что они становятся экспертами и уверены в ценности, которую они приносят. И я переключил мышление с нашего продукта, который спасает положение, на то, что они спасают положение, и они используют наш продукт для этого.

В то время мы называли это маркетингом успеха клиентов , потому что оно еще не было названо. Для него не было поля. Это было больше, чем просто получение тематических исследований от клиентов, чтобы использовать их для новых продаж. Именно так мы сосредоточились на маркетинге для наших нынешних клиентов, чтобы сделать их более успешными, принять больше, купить больше и больше быть частью этого сообщества. Как получить все это добро? Успех клиентов был построен на этом. Поэтому мы назвали это маркетингом успеха клиентов.

Я работал преимущественно с командой по работе с клиентами. На самом деле, я работал с ними больше, чем со своей маркетинговой командой. И оттуда меня наняли в следующую компанию на совершенно новую должность, которую я создал, которая заключалась в защите интересов клиентов. Мы назвали его так, потому что он начал улучшаться.

Я сосредоточился на путешествии после продажи. У нас уже была команда по маркетингу клиентов, но они сосредоточились на расширении и клиентских мероприятиях. И мы организовали одно огромное мероприятие, в которое они вкладывали всю свою энергию каждый год, потому что это была крупная конференция для клиентов. И затем, исходя из этого, я создал свою следующую маркетинговую роль для клиентов.

На этот раз это был руководитель отдела клиентского маркетинга и защиты интересов. Оба сгруппировались. Здесь, в Influitive, у них никогда не было такой роли. Influitive — компания-разработчик программного обеспечения для клиентского маркетинга. И все же у них никогда не было этой роли раньше.

Это дает вам представление о росте в нашей отрасли и маркетинговом сегменте потребительского маркетинга и защиты интересов, поэтому мы все называем это CMA. Вы группируете их все вместе, потому что компании все еще называют это разными вещами, и они все вместе фокусируются на этом послепродажном опыте.

Вы упомянули о предоставлении ценности в первую очередь. Сегодня многие бренды стараются делиться информацией со своими клиентами. Клиентов постоянно бомбардируют информацией. Как эти бренды могут использовать защиту интересов клиентов, чтобы выделиться из толпы?

Да, у нас сейчас очень шумный мир. Мы знаем, что повсюду много рекламы. Вы не можете включить любое устройство, будь то компьютер, телефон, телевизор, радио или даже смарт-часы, без рекламы.

Так что же нам делать? Мы отключаем их, чтобы заглушить шум. Это похоже на то, как мы надеваем наушники на концерте, где становится не так громко, потому что мы должны сосредоточиться на выполнении своей работы. И что находит отклик, так это истории о героях и героине или сюжетная линия чемпиона — это то, через что проходят люди в этих компаниях, чтобы преуспеть.

Когда я смотрю на Salesforce, я никогда не говорю, что хочу быть Salesforce, верно?

Когда я смотрю на G2 или на то, что G2 делает так хорошо — а я делал это в прошлом с G2 — я не хочу быть G2. Я не могу. Я человек. Поэтому вместо этого я смотрю на людей в G2, которые делают то, чего я пытаюсь достичь.

А я говорю, что они делают? Я смотрю на тех людей, которые преуспевают. Вы выделяетесь тем, что запечатлеваете эту историю.

В Influitive мы делаем истории Upshot с Дэном Калмаром и Ким. Они пишут истории от первого лица о клиентах в компании. Они пишут тематические исследования, проводят интервью и создают убедительные истории о клиентах, а не о том, как компания говорит о своих клиентах и ​​о том, как их продукт спас положение.

Я имею в виду, посмотрите, что такое традиционное тематическое исследование. Мы все это знаем — мы ищем наши лучшие известные бренды с лучшими показателями или действенными, отчетными KPI, верно? Мы говорим, давайте покажем их здесь. Мы все знаем, как рассказать хорошую историю о себе. Мы все знаем важные показатели, о которых нужно говорить, чтобы составить профиль нашего идеального клиента. Так что не выделяется.

Что выделяется, так это то, что человек рассказывает о своем опыте. Вот почему рекомендательные звонки клиентов, предварительное использование продукта и отзывы имеют решающее значение, потому что они исходят из уст клиента. Итак, как вы можете рассказывать истории с их точки зрения?

Я часто использую эту аналогию. Никто не выходит из фильма так, как «Звездные войны», и не говорит, что я хочу быть «Тысячелетним соколом». Я хочу быть световым мечом. Я хочу быть бластером.

Нет, вы говорите: «Я хочу быть Ханом Соло». Но если вы говорите, что вы Хан Соло, вы знаете, что летите на «Тысячелетнем соколе». Если вы хотите быть принцессой Леей, вы используете бластер.

Итак, поставьте компанию в перспективу инструмента, который поможет им добиться успеха. Тогда ваши перспективы и промышленность увидят вас в другом свете. И это прорвет весь этот шум, потому что они видят, насколько успешны ваши клиенты, с их точки зрения, а не с вашей. Вот так и торчишь.

Если компания хочет выделиться в защите интересов клиентов, с чего ей следует начать?

Итак, у вас уже есть свои низко висящие плоды. У нас, у вас и у каждой компании уже есть сторонники, на которых они нацелены, верно? Вы можете начать там.

Вы можете вернуться к тем же темам, которые вы создали, и изменить их положение. Далее вам нужно разработать программы. Одна из вещей заключается в том, что мы выжигаем наших защитников клиентов. Мы возвращаемся к ним неоднократно, потому что их у нас недостаточно.

Мы не расширяем число наших сторонников с той скоростью, с которой пытаемся увеличить продажи. Итак, скажем, вам нужен 40-процентный рост в годовом исчислении. Но расширяете ли вы свою программу защиты интересов на 40% из года в год? Вы инвестируете деньги в свои программы по защите интересов и маркетингу клиентов, чтобы расти такими темпами? Я гарантирую, что это не так.

Я приведу вам пример. Меня наняли в одну компанию, и я не буду называть ее название, но мы отвечали за от 35% до 40% всего чистого нового дохода. Это должно было исходить из нашей существующей установочной базы.

Я был в маркетинговой команде из 75 человек. В нашей команде по маркетингу клиентов было пять человек. Мы отвечали почти за половину, но в нашей команде было пять человек. Подумайте о той нагрузке, которую мы взяли на себя. Получили ли мы от 35% до 40% бюджета? Неа! Получили ли мы от 35% до 40% слайдов, которые были представлены руководителям? Нет.

Многие маркетологи имеют дело с этим прямо сейчас, когда у них есть обширный набор обязанностей. Устав их огромен. Они хромают, когда дело доходит до успеха. Итак, следующее, во что вы должны инвестировать, — это часть вашей компании. Вы должны инвестировать в способность расширяться с той скоростью, с которой вы пытаетесь расти, с той скоростью, с которой вы расширяетесь.

Посмотрите на Salesforce и на то, сколько они вкладывают в свое сообщество первопроходцев. Подумайте, сколько они вкладывают в это, и угадайте, кто это продает? Я почти никогда не получаю продаж от Salesforce.

Но я скажу вам, я получаю его от многих других компаний без перерыва. Так что это сарафанное радио, построение этого сообщества и инвестиции в расширение сообщества, потому что вы не можете просто ожидать, что оно будет расти органически. Вам нужно взращивать и развивать его, чтобы создавать масштабируемые программы.

Вы говорили о бюджете. Как ориентация на клиента вписывается в нынешний экономический климат, когда компании постоянно вынуждены достигать целей по выручке?

Да, мы пытаемся достичь этих целей по доходам, и мы знаем, что рынок меняется. Но успех клиентов существует, потому что мы хотим удерживать и расширять число клиентов. Мы хотим, чтобы они продавали, перепродавали и расширялись вместе с нами. Но все наши маркетинговые доллары исторически вкладывались в рекламу, формирование спроса и приобретение новых логотипов.

Хорошей вещью для мира клиентского маркетинга был COVID, и я знаю, что это ужасно. Когда разразился COVID, мы больше не могли продавать от двери до двери или посещать мероприятия. Впервые за долгое время компании начали просматривать отчеты, чтобы найти покупателей, которые с большей вероятностью будут принимать решения и продлевать контракты. Поскольку компании отнеслись к этому серьезно и хотели продавать существующим клиентам, они поторопились.

Вы должны следовать цепочке создания стоимости, потому что вы не можете продать больше незаинтересованному клиенту. Мы все сделали это и оттолкнули их еще дальше. Итак, вам нужно сосредоточиться на маркетинге жизненного цикла. Как вы вовлекаете и принимаете клиентов?

Сосредоточьтесь на онбординге. Как вы используете опыт ваших клиентов и используете его в образовании? При адаптации один из самых быстрых способов улучшить усвоение ваших учебных материалов — включить в них голос клиента.

Пример тому, что было у нас в академии. У нас был путь обучения, который включал в себя включение компонентов искусственного интеллекта и машинного обучения в наш продукт. Для этого потребовалась строка или две кода и кнопка переключения внутри панели администратора. Нашим клиентам, работающим в сфере обеспечения соответствия ценным бумагам и биржам (SEC) и в сфере здравоохранения, было некомфортно, потому что им нужно было точно знать, как все работает. Люди в этих секторах пропускали этот путь обучения.

Я захватил пару больниц, которые уже внедрили его и добились лучших результатов. Я взял их истории и поставил их перед путем обучения. Итак, как только вы дойдете до этого этапа пути обучения, вы сможете посмотреть видео от клиентов, рассказывающих о преимуществах. Мы повысили уровень вовлеченности примерно на 43%. Я не могу вспомнить сейчас; может быть, это было 70%.

Мы забываем принимать голоса наших клиентов и вести за собой людей. Как мы помогаем представить их сообществу? Как сделать их такими внутренними чемпионами? Вот где маркетинг играет сильную роль.

Мне так жаль менеджеров по работе с клиентами, потому что они топчутся на месте. У них больше аккаунтов, чем они могут обработать. Я еще не встречал менеджера по работе с клиентами, у которого было бы время узнать что-то новое. Они борются. Продажи тоже вызывают стресс, но они получают большую поддержку от маркетинга.

Маркетинг сосредотачивается на послепродажной стороне, и менеджеры по работе с клиентами тянут слайды из разных колод. Они должны стать менеджером по маркетингу, агентом, спортивным агентом и тренером. И это стресс. Кроме того, они должны быть хранителями принадлежащих им учетных записей, потому что все пытаются больше касаться их учетных записей.

«Начните с инвестиций в инфраструктуру масштабных маркетинговых программ для послепродажного опыта. Вы должны инвестировать в него, иначе вы не достигнете своих целей по доходам».

Ари Хоффман
Вице-президент по маркетингу и защите интересов клиентов, Influitive

Когда вы вкладываете больше долларов в рекламу и сталкиваетесь с уменьшением нормы прибыли на каждый вложенный доллар, вы увидите обратную тенденцию хоккейной клюшки. Потому что метод «распыли и молись» слишком шумный, особенно в условиях экономического спада, в котором мы находимся. Эти уменьшающиеся показатели возврата выжигают не только ваших потенциальных клиентов, но и сотрудников.

Тогда у вас есть эта нисходящая спираль. Вы должны уволить старших сотрудников, чтобы расчистить больше бюджета и нанять людей более низкого уровня, которые стоят меньше. У вас есть этот обратный цикл, по которому вы начинаете катиться. Мы видим, что это происходит повсеместно.

В то же время мы на 100 % знаем, что клиентоориентированные компании растут в 1,8 раза быстрее своих конкурентов. Компании, зацикленные на клиентах, растут в 2,5 раза быстрее, чем те, которые не зациклены на них. И это ежегодно.

Такой подход, ориентированный на клиента, подпитывает все передовые методы, необходимые для управления остальной частью вашей компании. Чем больше вы расширяетесь со своими клиентами, тем больше вы делитесь добром и тем легче вам получить новых клиентов, потому что существующие клиенты направляют вас к новым клиентам, когда вас нет в комнате.

Будьте на первом месте для клиентов во всем, что вы делаете, чтобы получить преимущество, которое ваши конкуренты не могут свести к минимуму.

Следуйте за Ари в LinkedIn, чтобы узнать, как использовать маркетинг и защиту интересов клиентов, чтобы привлечь новых клиентов и стать брендом, который любят клиенты.