Как выглядит исключительный цикл управления эффективностью

Людям не нравятся обзоры производительности; им не нравится, как они сделаны.

Нечастая односторонняя обратная связь, отсутствие прозрачности или чрезмерно критический тон могут сделать процесс рецензирования напряженным и неудобным. Чтобы эффективно вовлекать сотрудников и улучшать процесс оценки производительности, отдавайте приоритет открытому и частому общению, регулярной обратной связи и фокусу на индивидуальном и командном росте, а не просто на выявлении пробелов.

Выберите оптимальный цикл управления эффективностью для всех, от сотрудников и менеджеров до руководства, и внедрите в помощь инструмент управления эффективностью.

То, как управление эффективностью проявляется в реальном мире, — это два совершенно разных опыта. Традиционные циклы управления эффективностью совпадают с финансовыми годами. При нечастых оценках успех работника прочно ложится на плечи менеджера.

Сотрудник должен доказать свою ценность. Участие — это ключевой показатель эффективности (KPI), а не эффективность, что делает его упражнением для галочки, а не ценным инструментом развития, которым он мог бы быть. Управление эффективностью боятся, а не празднуют.

Прогрессивные компании используют цикл управления эффективностью, соответствующий стратегии компании и пути сотрудников. Сотрудники могут взять на себя ответственность за свое развитие благодаря регулярным проверкам производительности, обсуждениям и обновлению целей.

Здесь HR является стратегическим партнером как для менеджеров, так и для сотрудников, а не административной функцией. Разговоры о перформансе становятся частью повседневной жизни. Это структура, называемая повседневной производительностью.

Повседневная работа положит конец односторонним обзорам, оценкам и оценкам. Вместо этого прогресс и производительность становятся частью постоянного общения.

Обновления больше не резервируются для индивидуальных или ежеквартальных обзоров. Вместо этого они являются частью регулярных проверок, которые поощряют личные размышления и развитие посредством постепенных изменений, а не ступенчатых изменений.

Источник: Еженедельник10

Почему вам нужно переосмыслить свой цикл управления эффективностью

Сотрудники требуют фундаментальных изменений в подходах к их развитию. Цикл управления эффективностью мирового класса, который способствует успеху в бизнесе, состоит из трех частей: процесс, обсуждения и согласование.

Используйте этот новый подход правильно, и вы увидите значительное сокращение времени, затрат и стресса, связанных с выполнением циклов управления производительностью. Вы также напрямую повлияете на вовлеченность, производительность и благополучие ваших людей и четко определите менеджеров, чьи навыки нуждаются в развитии.

От процесса под руководством HR к структуре под руководством сотрудников

Типичный цикл управления эффективностью — это административный разрозненный процесс, которым руководит HR, а не сотрудники. Это первая ошибка традиционных циклов управления эффективностью. Люди, находящиеся в центре процесса, не контролируют его.

Участие важнее воздействия. И часто к процессу применяется универсальный подход, при котором оценка производительности основывается на финансовых кварталах компании, а не на поездках сотрудников.

Производительность часто оценивается в вакууме и субъективна на основе взгляда менеджера на успех сотрудника (или нет). Это открывает сотруднику возможность предвзятости, потому что обратная связь является единственным источником. Он зависит от способности менеджера интерпретировать годовой вклад в рейтинг на часовом совещании.

Вместо этого более прогрессивный подход к управлению производительностью предполагает переход на повседневную производительность. Структура повседневной производительности означает, что отслеживание производительности является частью ваших повседневных разговоров, отзывов и вкладов, а не тем, чего вы не избегаете до следующего запланированного обзора производительности.

Сотрудники обмениваются информацией со своими руководителями посредством структурированных цифровых обновлений. Они регулярно размышляют о своем прогрессе и могут корректировать цели и задачи. Они получают конкретную обратную связь от своего менеджера, которая помогает сотрудникам вносить постепенные улучшения, а не преобразовывать стиль новогодних решений.

Используйте беседы, а не оценки, чтобы давать обратную связь

Типичные циклы управления эффективностью основаны на односторонней оценке прошлой работы сотрудника. Они изобилуют предубеждением относительно новизны и субъективностью. Сотрудники собирают доказательства того, что они достигли целей, и приносят их на встречу с менеджером.

Однажды на этой встрече менеджер может копнуть глубже, чтобы понять, как и почему что-то было сделано. Но если это не произошло за последние семь дней, подробности неясны. Этот процесс не проверяет производительность сотрудника; он проверяет их память. Неудивительно, что только 14% сотрудников говорят, что отзывы о работе вдохновляют их на улучшение.

Ежеквартальные или, что еще хуже, ежегодные обзоры также позволяют плохим менеджерам спрятаться. Это потому, что отзыв касается сотрудника. Он не учитывает, насколько эффективно менеджер поддерживал сотрудника в течение последних нескольких месяцев.

Предоставил ли менеджер своевременную обратную связь, чтобы сотрудники могли добиться успеха и устранить основные препятствия? Хорошо ли они предоставили обратную связь или использовали крайне неэффективный бутерброд с обратной связью? И поставили ли они четкие цели, чтобы помочь своим людям расставить приоритеты?

Повседневное управление эффективностью уводит людей от ежегодных односторонних оценок к структурированным, регулярным двусторонним беседам. Это может происходить асинхронно или лицом к лицу. В любом случае, регулярные беседы означают, что ваши сотрудники получают своевременную обратную связь, что помогает им вносить управленческие изменения в свою работу, чтобы повлиять на ее успех.

Подумайте о правиле 1%: то, что начинается как небольшое преимущество, со временем становится больше. Ученые называют это накопительным преимуществом. Каждая своевременная и конкретная обратная связь означает, что люди могут улучшить и изменить результат задачи, а не постфактум.

Гибкое согласование целей превосходит постановку целей

Сотрудникам ставятся ключевые показатели эффективности или цели в начале финансового года, о которых быстро забывают до тех пор, пока не будут упомянуты оценки эффективности. Это потому, что эти цели не остаются в центре внимания.

Они устанавливаются менеджером и скрываются в статическом документе. Часто не видно, как цели отдельного человека напрямую влияют на общие цели команды, отдела или компании.

Повседневная работа требует, чтобы цели сотрудников соответствовали целям компании. Это дает вашим людям автономию, поскольку они могут расставлять приоритеты в рабочей нагрузке в зависимости от своих целей и видеть прямое влияние своего вклада.

Это поддерживает высокий уровень вовлеченности, потому что люди понимают цель своей роли. Это также означает, что каждый человек движется к одному и тому же пункту назначения и может быть гибким, если конечная цель изменится.

Но согласования целей недостаточно. Каждый сотрудник должен помнить о целях, обновляя свой прогресс. В идеале каждую неделю-две. Если прогресс в достижении цели замедляется, сотрудники могут быстро увидеть, что они сбиваются с пути, и переориентировать свое внимание.

Более того, предоставление сотрудникам и менеджерам возможности корректировать или повторять цели в течение года гарантирует, что они будут работать над наиболее важными вещами, а не только над целями, которые они поставили шесть месяцев назад.

Различные типы разговоров, связанных с производительностью

Наиболее эффективный цикл управления эффективностью включает в себя различные ритмы и типы разговоров. Каждый разговор имеет свою цель и становится более стратегическим и ориентированным на будущее.

Терминология, которую мы используем, когда говорим об управлении эффективностью, имеет решающее значение. Важно перейти от обзоров производительности, оценок и оценок к обсуждению производительности. Это побуждает сотрудников брать на себя ответственность за свое развитие, а не оставлять руководителю диктовать свой успех.

Еженедельные проверки сотрудников вызывают изменения и доверие

10-минутная еженедельная проверка сотрудников дает сотруднику специальное время и рамки для размышлений о своих повседневных успехах, проблемах и прогрессе. Это структурированный способ узнать об основных событиях недели и не забывать о прогрессе. Отметки открывают диалог для дальнейшего обсуждения и постепенных изменений, когда менеджеры дают своевременную и конкретную обратную связь.

Проверка сотрудников не заменяет личные встречи. Вместо этого они делают их более эффективными, потому что проблемы поднимаются и решаются до того, как они обострятся. Они помогают менеджерам устранять блокираторы до того, как они повлияют на производительность.

И, наконец, асинхронная связь имеет решающее значение, когда мы работаем в разных местах, с разными графиками и часовыми поясами. Например, пусть ваши сотрудники завершают регистрацию, даже если их менеджер в отпуске. Таким образом, ни один успех или вызов не будут упущены. Их менеджеры могут быстро наверстать упущенное, когда они вернутся в сеть.

Регулярные встречи один на один между руководителем и сотрудником

Следующий ритм беседы — это встреча 1:1 между сотрудником и его непосредственным руководителем. Часто это делается лично — если позволяет географическое положение — для установления взаимопонимания и доверия. В противном случае видеосвязь — отличная резервная копия.

По мере того, как еженедельные проверки сотрудников становятся привычными, 1:1 становятся менее одержимыми прошлым и задачами и больше ориентированы на будущее. Ежемесячная каденция для этих встреч идеальна.

1:1 — это возможность для сотрудников вести дискуссию о саморазвитии. Они могут использовать свои проверки, чтобы сообщить повестку дня своей встречи 1: 1. Менеджеры могут использовать это время для предоставления более подробной обратной связи, если они замечают возникающие закономерности, требующие устранения. Например, они постоянно срывают сроки (а не разовые) или как управлять сотрудником, если он постоянно перевыполняет свои обязанности.

Цели также являются частью разговора. Но вместо простого обновления прогресса речь идет о том, как полностью раскрыть свой потенциал.

Ежеквартальная постановка целей для согласования индивидуальных, командных и корпоративных целей

Некоторые разговоры о производительности естественным образом совпадают с финансовыми календарями, особенно когда речь идет о постановке целей. Стратегия компании, скорее всего, останется прежней, поскольку макроэкономические факторы влияют на все предприятия.

Вот почему ежеквартальная каденция для постановки целей работает. И вместо того, чтобы добавлять еще одну встречу в календарь, можно включить эту беседу в конце квартала 1:1.

Для достижения максимальной производительности сотрудники должны понимать цели компании и то, что измеряется. В свою очередь, менеджеры должны четко сообщать о роли команды в достижении этих целей.

Сотрудников следует поощрять ставить цели и согласовывать их с командами. Это поощряет ответственность и подотчетность, а не то, что им что-то навязывают.

Цели «поставь и забудь» устаревают, потому что сотрудники еженедельно проверяют свой прогресс, используя повседневную структуру производительности. Они обдумывают и приспосабливают свою деятельность к целям, где это необходимо, и получают регулярную поддержку от своего руководителя.

Ежегодные ретроспективы, а не обзоры

Ежегодные оценки, обзоры и служебные аттестации заменены ретроспективами. Эти встречи становятся размышлениями, а не упражнением по сбору информации. Никаких неприятных сюрпризов, таких как бесконечные списки претензий или неожиданная низкая производительность, потому что еженедельные проверки устраняют их по мере их возникновения.

Этот разговор о цикле управления эффективностью частично носит рефлексивный характер, но основное внимание следует уделить планам, основанным на том, что мы узнали в течение года. В нем обсуждается долгосрочное развитие карьеры, развитие навыков и стремления.

Повседневная производительность: как частая обратная связь способствует повышению эффективности сотрудников

Управление эффективностью в своей простейшей форме представляет собой процесс обратной связи. Но предоставление и получение обратной связи не улучшит работу ваших сотрудников автоматически. Сотрудники жаждут более качественной и регулярной обратной связи. Семьдесят девять процентов сотрудников считают, что они не получают достаточно обратной связи.

Обратная связь должна быть доставлена ​​надлежащим образом. Это означает, что в приемлемые сроки, в позитивном ключе и по нужным каналам. Также важно использовать именованный источник, чтобы он вызывал доверие.

Но самое главное, сотрудник должен быть готов что-то сделать с этой обратной связью.

Источник: Еженедельник10

Обратная связь должна быть легкой, но частой

Оптимальное окно для получения обратной связи короче, чем вы думаете. Семьдесят два часа — оптимальный срок; все, что позже двух недель, — пустая трата времени. Вот почему еженедельные проверки и последующая обратная связь от менеджеров имеют основополагающее значение для повседневной работы.

Вот почему ежегодные обзоры не являются надежным механизмом обратной связи. Они слишком много внимания уделяют недавним событиям и упускают возможности обратной связи в течение года. Наоборот, обратная связь, предоставляемая регулярно, приводит к лучшим, более быстрым и надежным результатам, потому что поощряет постепенные изменения.

Различные типы обратной связи, основанной на производительности

Универсальной обратной связи не существует. Таким образом, менеджеры и сотрудники должны адаптироваться к тому, что им подходит, к организационной культуре и потребностям бизнеса.

От сотрудника к руководителю (и выше по цепочке подчинения)

Еженедельные проверки — самый полезный тип обратной связи между сотрудниками и менеджерами. Он сообщает менеджеру, как дела у сотрудника, и сигнализирует, где сотруднику может понадобиться поддержка. Даже если они не просили об этом напрямую, менеджеры начинают формировать полное представление о своих сотрудниках и могут определить, когда что-то не так.

Эти регулярные, структурированные обновления легко использовать менеджером и сотрудником в будущих беседах. И они заставляют сотрудников сосредоточиться на том, что важно, потому что они выбирают основные моменты, а не детализацию задачи за задачей.

Обратная связь между менеджером и сотрудником

Менеджеры реагируют на проверки сотрудников прямой, конкретной обратной связью. Они могут давать указания, рассказывать сотрудникам, как они устранили блокираторы, или побуждать их переориентировать свое внимание, если они отказались от своих целей.

Эта обратная связь может быть доставлена ​​с простым подтверждением или подробным комментарием. Он может даже захотеть провести встречу 1:1 для обсуждения обратной связи.

360° обратная связь

Саморефлексия может быть жесткой; вот где обратная связь 360 ° помогает. Это процесс сбора мнений людей для построения целостного, непредвзятого представления о человеке. Это один из самых неправильно используемых типов обратной связи, поскольку речь идет о том, как человек выполнил свою роль, а не о результате.

Обратная связь 360° — это способ для сотрудников понять свои сильные и слабые стороны, используя информацию от тех, кто работает с ними больше всего. Вы можете спросить мнение менеджеров, товарищей по команде, подчиненных или разовых коллег по проекту.

Внешние поставщики или партнеры также являются ценными источниками обратной связи. Это дает сотрудникам и их менеджерам более полное и полное представление, выделяя положительные стороны или области для улучшения, которые менеджеры могут упустить или пропустить.

Признание сверстников

Семьдесят восемь процентов сотрудников работали бы усерднее, если бы получали больше признания. Отзывы коллег помогают менеджерам увидеть то, что они или их сотрудники могли упустить. Это неформальные фрагменты отзывов, которые можно использовать для поиска необработанных алмазов, что особенно важно, когда речь идет о планировании преемственности и выявлении талантов.

Отзывы сверстников также воспринимаются лучше, потому что они кажутся более искренними. Ваш менеджер должен дать вам обратную связь; ваши сверстники не делают.

Тренерская обратная связь

Обратная связь от наставников и коучей, не входящих в обычную команду или знакомых с коллегами, предназначена для того, чтобы помочь людям разработать новые способы работы или развить свои навыки. Наложите это на менеджера и обратную связь 360 °, а также признание коллег, и вы получите отличный набор источников и типов для развития и роста.

Это похоже на много отзывов. Что вы делаете со всем этим?

Обратная связь лежит в основе каждой части цикла управления эффективностью. Но ваши люди и их менеджеры потеряют свои права, если их обратная связь будет потеряна, неправильно использована или не приведет к изменениям.

Важно собирать любые отзывы таким образом, чтобы они были структурированными, доступными и содержательными. Сотрудники и менеджеры с большей вероятностью дадут обратную связь, когда их об этом попросят, и будут восприимчивы, когда они этого ожидают.

Использование конкретных платформ обратной связи позволит хранить все ваши различные типы и частоту обратной связи в одном месте и легкодоступной для людей, на которых она влияет. Электронные письма, документы и личные сообщения просто не подходят для предоставления или получения обратной связи. Они теряются, быстро устаревают и не являются безопасными.

Обратная связь также должна использоваться по назначению. Обратная связь при регистрации должна быть конфиденциальной между менеджерами и их сотрудниками. Это побуждает обоих быть открытыми и честными во время разговора.

Если менеджер хочет поделиться некоторыми отзывами выше по организации, было бы уважительно сначала спросить об этом сотрудника, особенно если отзыв отрицательный. Это еще одна причина использовать правильную HR-платформу: электронные письма и сообщения могут быть легко отправлены не тем людям.

Постановка целей имеет решающее значение для оптимального цикла управления эффективностью.

Цели устанавливают ожидания. Они означают, что все знают, куда идти, когда и чем они будут измеряться на этом пути. Существует несколько схем, в том числе традиционная система постановки целей SMART.

Однако прогрессивные компании используют цели и ключевые результаты (OKR) для постановки гибких, прозрачных и амбициозных целей. Эта система постановки целей способствует полной прозрачности; каждый может увидеть прямое влияние своей работы на успех компании.

Цикл управления эффективностью, основанный на ежедневной производительности, поможет вам перейти от целей «поставь и забудь» к работе, которая оказывает наибольшее влияние. Это потому, что OKR устанавливаются ежеквартально и отслеживаются еженедельно. Это изменение мышления. И это сложный вопрос, но он помогает сотрудникам больше сосредоточиться на результатах, а не на входных данных.

Краткое введение в OKR

OKR разбивают стратегию компании на управляемые части, устраняя разрыв между стратегией и реализацией. Они организуют сотрудников и работу, которую они выполняют, для достижения общих целей. OKR также создают согласованность и взаимодействие вокруг измеримых, но амбициозных целей.

Цель — это краткое, но вдохновляющее описание вашей цели. Это должно мотивировать и бросать вызов команде. Желаемая цель: создать потрясающий клиентский опыт.

Но что определяет классный? И как ваши люди узнают, достигли ли они этого? Помните, что без измерений у вас нет цели. Вот где ключевые результаты вступают в игру.

Ключевые результаты (KR) определяют успех и помогают вашим людям измерять их прогресс в достижении цели. Каждая цель должна иметь не более 4 КР и быть количественной.

Выбор того, что измерять, так же важен, как и сама цель. Они должны поощрять правильное поведение. KR для нашей цели «создать отличный клиентский опыт» могут быть следующими:

1. Улучшить показатель Net Promoter Score (NPS) с 45 до 70.
2. Увеличьте ставку обратного выкупа (RR) с 67% до 83%.
3. Поддерживайте стоимость привлечения клиентов (CAC) ниже 850 долларов США.

NPS и RR были бы двумя хорошими вариантами. Но измерение NPS и RR может побудить сотрудников сделать клиентов счастливыми любой ценой. Поэтому мы включаем CAC в качестве контрмеры. Мы хотим сделать правильный тип клиентов счастливыми.

KR могут выглядеть так, потому что они измеряют задачи, а не результаты.

1. Собирайте 5 опросов клиентов в день.
2. Разговаривайте с 12 клиентами каждый месяц.
3. Отвечайте на 90% звонков в службу поддержки менее чем за 5 звонков.

У нескольких человек и команд могут быть KR, связанные с целью. Вот как они создают выравнивание. Например, команда разработчиков продукта может иметь KR в отношении привлекательности продукта и удобства его использования. Вот как мы используем OKR для согласования целей в компании.

Источник: Еженедельник10

OKR держат всех в тонусе и гибкости

Командные и индивидуальные OKR соотносятся с финансовыми кварталами, в то время как OKR компании устанавливаются ежегодно. Это означает, что бизнес-стратегия высокого уровня остается прежней, но способ ее достижения может быть более тактическим.

Думайте об этом как о пирамиде. Будет три OKR верхнего уровня, которые позволят отделам и командам согласовывать свои цели, сохраняя фокус на том, что важно для организации.

Затем сотрудники могут устанавливать свои OKR более тактически, чтобы помочь команде, отделу или организации достичь более широкой цели. Это означает, что все работают на один и тот же результат. Если OKR изменится, все об этом узнают и могут перестроиться.

Прозрачность и постановка целей

OKR — это изменение мышления. Но то, что каждый человек работает над достижением общей цели, имеет много преимуществ. Сотрудники имеют автономию в отношении своих ролей. Они знают, чего от них ждут, и могут расставлять приоритеты, не связываясь постоянно со своим руководителем.

Менеджеры знают, как их люди работают в соответствии с ожиданиями, и могут лучше поддерживать борющихся или преуспевающих сотрудников. Все знают бизнес-цели и то, как их работа способствует.

Люди, которые видят, как их работа приносит пользу команде, более мотивированы на результат. У них развивается более глубокое чувство принадлежности и цели, что увеличивает вовлеченность. Это позволяет сотрудникам быть более самодостаточными и брать на себя ответственность за свое развитие.

Полностью прозрачные OKR могут быть слишком сложными для некоторых традиционных рабочих культур, но они являются наиболее эффективным способом создания высокоэффективных команд. Сотрудники с высоким уровнем прозрачности на работе чувствуют себя на 76 % более вовлеченными. А высокая вовлеченность лежит в основе высокой производительности.

OKR и прогресс каждого члена команды видны друг другу. Это поощряет сотрудничество с дополнительными ролями и здоровую конкуренцию за других.

Кто должен участвовать в управлении эффективностью?

В передовом цикле управления эффективностью есть четыре ключевые роли: сотрудники, менеджеры, человеческие ресурсы и команда высшего руководства. У каждого своя ответственность.

HR должен владеть общим процессом и технологией и нести ответственность за постоянные улучшения. Но результаты должны быть во главе с работником.

Роль руководителей высшего звена в управлении эффективностью

Генеральный директор и команда руководителей несут ответственность за общее руководство. Они согласовывают стратегию компании и устанавливают OKR, которым может следовать остальная часть бизнеса.

Это необходимо сделать быстро, чтобы у команд было достаточно времени для рассмотрения и постановки своих целей. Объявлять OKR в течение первой недели нового квартала слишком поздно и не учитывается время ваших сотрудников, особенно в крупных компаниях.

Руководители высшего звена должны подавать пример, последовательно и прозрачно моделируя ожидаемое поведение. Поощрение сотрудников часто упускается из виду или используется только ближе к концу квартала.

Учитывая, что в компаниях с эффективными программами поощрения текучесть кадров ниже на 31 %, своевременное выражение благодарности или молодцы имеет большое значение для повышения морального духа, вовлеченности и производительности. Выполнение этого публично через канал Microsoft Teams или собрание All-Hands делает это еще более эффективным.

Роль HR в управлении эффективностью

HR является проводником. Они формируют и владеют стратегией поддержки производительности сотрудников. HR управляет структурой цикла управления эффективностью, технологиями и шаблонами. Они не владеют результатами, но влияют на них, потому что поддерживают развитие менеджеров.

Они несут ответственность за поиск лучших практик внутри компании или в других компаниях и обмен ими с менеджерами. Это включает в себя поддержку менеджеров в обучении и развитии. Сотрудники с эффективными менеджерами работают на 45% лучше, чем сотрудники с плохими менеджерами. Таким образом, в интересах отдела кадров внести коррективы.

HR также обеспечивает беспристрастное руководство по планированию преемственности и картированию талантов, поскольку они имеют представление о всей организации. Они там, чтобы отстаивать успех в бизнесе с лучшими и наиболее заинтересованными сотрудниками.

Роль менеджеров по персоналу в управлении эффективностью

Менеджеры существенно влияют на вовлеченность сотрудников. Они, как и старшие руководители, должны подавать пример и вести себя открыто. Подход к ежедневной производительности лежит в основе этого, когда они расставляют приоритеты 1: 1 и проверяют свои сотрудники. Менеджеры должны предоставлять обратную связь таким образом, чтобы наилучшим образом способствовать развитию и производительности своих сотрудников.

Линейные руководители устанавливают командные цели, которые соответствуют бизнес-целям, и устанавливают ожидания относительно приоритетов. Менеджеры должны четко сообщать цели, чтобы предоставить сотрудникам автономию и устранить блокирующие факторы.

Менеджеры держат своих людей подотчетными, давая конструктивную обратную связь в частном порядке и хваля публично через признание. Основное внимание уделяется воздействию, а не задачам.

Великие менеджеры вмешиваются, чтобы поддержать отстающих. Еженедельные проверки помогают менеджерам составить достоверную картину того, как выглядит нормально для каждого человека. Они могут заметить, когда что-то не так. Это помогает им копать глубже, чтобы понять основную причину, прежде чем она повлияет на производительность.

Они также могут распознавать, когда сотрудники перевыполняют или перерастают роль. Постановка более крупных целей или возложение дополнительных обязанностей может мотивировать и стимулировать сотрудников. Но быстрая победа заключается в повышении их авторитета среди высшего руководства, что называется видимостью сотрудников. Обзор производительности — это хорошее время, чтобы сообщить о вашем сотруднике в отдел кадров для планирования преемственности.

Роль сотрудников в управлении эффективностью

Сотрудники должны взять на себя ответственность за свою работу, а не оставлять ее в руках своего руководителя. Это работает лучше всего, когда сотрудники устанавливают свои собственные цели, ориентированные на команду.

Автономия дает сотрудникам право собственности и способствует сотрудничеству для достижения целей команды. Регулярное отслеживание их с помощью проверок помогает вашим сотрудникам понять, как у них дела, и помогает им сосредоточиться.

Открытость и честность с непосредственным руководителем укрепляет доверие и взаимопонимание. Важно, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно, рассказывая об успехах и проблемах и обращаясь за помощью к своему руководителю, когда они сталкиваются с блокировщиками. Еженедельные проверки подтверждают это.

Сотрудникам следует обратиться в отдел кадров или к руководителю своего руководителя, если они не полагаются на мнение своего руководителя. Это позволяет им контролировать свой успех.

Предоставление обратной связи коллегам поддерживает их работу. Участие во всесторонней обратной связи способствует их личному развитию и, как правило, представляет собой сочетание положительной и конструктивной обратной связи. Признание коллег показывает, что они видят и ценят вклад своих коллег.

Как перейти к циклу управления эффективностью, охватывающему повседневную производительность

Подобно циклу управления эффективностью, повседневная производительность с большей вероятностью сохранится, чем большие преобразования. Начните с небольших изменений. Вы можете начать с изменения языка, который вы используете внутри, чтобы говорить о производительности: перейти от обзоров к разговорам, чтобы сделать их более доступными.

Проанализируйте, где вы сейчас находитесь, где вы хотите быть и как вы туда доберетесь

Как и в дорожном путешествии, вам нужно знать начальную и конечную точки. Нарисуйте их и ключевые маркеры, которые расскажут вам, как вы прогрессируете. Если это звучит как постановка целей, то вы на правильном пути.

Поговорите со своими менеджерами и сотрудниками, чтобы понять их текущий опыт. Учитесь у лучших команд, чтобы увидеть их уже используемые типы обратной связи и частоты. Поговорите со своими коллегами по персоналу о передовом опыте в отрасли.

Затем установите четкие OKR, которые измеряют, как выглядит успешный переход для вашей организации. Это займет время. Итак, разбейте большие стратегические изменения на более мелкие, более тактические части.

Заранее привлеките к себе нескольких сторонников и недоброжелателей. Они быстро расскажут вам о двух крайностях, с которыми вы, вероятно, столкнетесь, и помогут вам преодолеть любые возражения на раннем этапе.

Развертывание каденций разговора о производительности по одной за раз

Как и в случае с повседневным подходом к производительности, не пытайтесь преобразовываться за одну ночь. Вместо этого выясните, какой тип темпа разговора о производительности даст вам самую быструю победу, и внедрите его в экспериментальную группу.

Получите обратную связь, отрегулируйте, повторно протестируйте, а затем разверните для всей компании. Покажите людям, как это делается сейчас, и вот результаты и преимущества, которые увидела пилотная группа.

Если менеджеры уже используют 1:1, логичным первым шагом будет еженедельная проверка. Будьте очевидны в отношении связи между ними. Проверка сотрудников не заменяет встречи 1:1. Вместо этого они помогают менеджерам решать проблемы до того, как они перейдут на эскалацию, и делают встречи один на один более эффективными.

Отметки сотрудников лежат в основе других разговоров о производительности. А выполнение их еженедельно укрепляет мышечную память. Добавьте повторяющееся напоминание в календаре для сотрудников, чтобы они выполнили его. Это показывает, что это встроено в их рабочую неделю, а не является дополнительной задачей.

HR должен обеспечить, чтобы менеджеры проверяли регистрацию своей команды и предоставляли обратную связь. Нет ничего хуже, чем набраться смелости попросить о помощи и быть проигнорированным.

Установите четкие OKR для согласования бизнеса

Помните, исключительная производительность зависит от знания того, что от вас ожидается и как это будет измеряться. И как эта работа способствует успеху команды и компании: что я изменю?

Сама постановка целей означает, что у вас больше шансов их достичь. Но если сделать еще один шаг вперед, приведя их в соответствие с целями компании, все будут сосредоточены на наиболее важных показателях.

Для крупных компаний начните с малого, установив OKR для одной команды. Но будьте осторожны; не пытайтесь установить OKR для каждого отдельного KPI или цели, которая у вас есть. Установите три OKR для каждого уровня (организация, отдел, команда или личный). И сосредоточьтесь на самых приоритетных целях. Это гарантирует, что сотрудники организуют свою работу и OKR информированным образом.

Во-вторых, поощряйте людей устанавливать OKR на основе результатов, а не входных данных. Таким образом, для продаж используйте KR, такие как количество забронированных встреч по продажам, а не количество совершенных исходящих звонков. Это фокусирует сотрудников на результатах, а не на усилиях, вложенных в задачу.

Для компаний с 50 или менее сотрудниками проще установить OKR высшего уровня и заставить остальную часть бизнеса следовать им.

Привлекайте менеджеров к работе с первого дня

Менеджеры оказывают самое большое влияние на вероятность успеха сотрудника. У менеджеров плохая репутация в традиционном управлении эффективностью, поскольку они реализуют директивы сверху вниз, а не инициируют изменения.

Менеджеры должны быть привлечены к преимуществам частой обратной связи. Они должны знать, как это сделать, и иметь право действовать в соответствии с полученной обратной связью. Повседневная работа требует, чтобы менеджеры поддерживали своих людей в улучшении и развитии часто, а не раз в квартал или год.

Когда вы делаете что-то регулярно, это облегчает задачу. Девяносто шесть процентов менеджеров говорят, что частота облегчает обратную связь. Это потому, что он разрушает традиционные барьеры для разговоров о производительности. Если неудовлетворительная производительность будет решена раньше, она с меньшей вероятностью перерастет в более серьезную проблему с производительностью, требующую сложного обсуждения в конце года.

Частые разговоры также нормализуют практику как для менеджеров, так и для сотрудников. Это меняет культуру организации, где ожидается и ценится обратная связь.

Инвестируйте в технологии, чтобы поддерживать свой цикл управления эффективностью

Вовлекайте свою ИТ-команду с самого начала. Они будут близкими союзниками в установке и запуске нового программного обеспечения, а их глубокие знания означают, что они могут помочь вам выбрать лучшие инструменты для работы.

Для пользователей Microsoft многие приложения подключаются непосредственно к Microsoft Teams. В идеале выберите платформу, которая интегрируется с уже используемыми вами инструментами, чтобы сотрудникам не нужно было изучать новую программную платформу или инструмент.

Выберите программное обеспечение для управления производительностью, которое устраняет необходимость в администрировании. Таким образом, вы и ваши люди сможете сосредоточиться на разговорах о производительности, а не на процессе управления производительностью.

Помните, что производительность — это всего лишь процесс обратной связи. So, look for tools that combine all your feedback processes: check-ins, employee engagement, performance conversations, 360° feedback, and goal-setting.

Incremental change, not transformation

People naturally resist change, so you're more likely to succeed by transition, not transformation. Introduce transformation in a low-impact way.

Remember, the 1% rule will get you better, quicker, stickier results through incremental change rather than New Year's Resolution-style transformation. The same is true for delivering feedback; it should be light-touch and, often, not reserved for formal performance meetings like quarterly or annual reviews.

Introduce subtle changes to the language used around performance management. Reviews, evaluations, and appraisals become performance conversations. This puts employees in control of their development rather than relying on managers to elevate them.

Managers become more effective. Their role is less administrative and more about coaching employees through self-learning. Weekly check-ins underpin this approach and feed into all your other performance-related conversations.

Performance conversation cadence matters

The best performance management cycles layer different types of feedback. Each cadence is used for different purposes, getting more strategic.

Weekly check-ins celebrate day-to-day successes and unblock challenges. They build trust and encourage self-reflection, a core part of personal development. They also keep employees focused and aligned on goals and help managers understand their people's performance in real time.

Monthly 1-on-1s become future-focused, not past-obsessed. They build rapport through honest and open communication. Quarterly conversations align fresh OKRs with team objectives. And annual conversations are reflective rather than an information-gathering exercise. Key action points are agreed upon because there are no missing details.

Managers will make or break this

Line managers have the biggest influence on an employee's engagement, motivation, and performance. They must be competent. They must have the trust of their employees. They must champion their people.

Your managers determine a performance management cycle's success (or failure) based on the everyday performance framework. Managers are responsible for employee feedback quality, quantity, and frequency. They communicate top-level goals downwards.

Determine how each team member's performance is measured through OKRs and is a filter for 360° feedback. Without their buy-in, quite frankly, you're destined to fail. Get them trained, motivated, and invested.

Goal-setting tells your people how they're performing

When people know what's expected, they know what needs to be done. Goals keep everyone aligned and heading in the same direction. Set top-level company goals, explain why they have been chosen, and align your employee and team goals. Additionally, measure your people against outcomes and impact, not task-based inputs.

Goals give people autonomy, responsibility, and purpose. They enable people to prioritize their workload, focus on what matters, and understand the contribution they're making. Goals keep people engaged and motivated and give managers an evidence-based way to see who needs more support and who can be driven.

Performance reviews are a great way to understand performance gaps, but filling them can be tricky. Learn how to effectively put employees on a performance improvement plan and better align them with their goals.