Навигация по неопределенности: искусство несовершенства в стратегии

Джон Янч (00:00): Этот выпуск маркетингового подкаста Duct Tape был представлен вам подкастом MarTech, ведущим которого является мой друг Бен Шапиро, предоставлен вам сетью подкастов HubSpot, аудио-направлением для профессионалов бизнеса с эпизодами. вы можете прослушать менее чем за 30 минут.Подкаст MarTech рассказывает истории маркетологов мирового класса, которые используют технологии для роста и достижения успеха в бизнесе и карьере. И вы можете слушать все это во время обеденного перерыва. В недавнем эпизоде ​​Макс Новак, основатель Nova Cast, рассказал о том, как кампании по бронированию подкастов создают ценность для слушателей и брендов. Вы знаете, я большой поклонник подкастов, так что слушайте, проверяйте подкаст MarTech, где бы вы ни брали подкаст.

(00:57): Привет и добро пожаловать в очередной выпуск маркетингового подкаста Duct Tape.Это Джон Янч, а сегодня у меня в гостях Чарльз Конн. Он автор или соавтор бестселлера «Пуленепробиваемое решение проблем: один навык, который меняет все». И у него скоро выйдет новая книга под названием «Несовершенство: стратегический образ мышления в неопределенные времена». Он также является соучредителем Monograph Capital, венчурной фирмы в области наук о жизни в Лондоне в Сан-Франциско, а ранее был генеральным директором Rhodes Trust в Оксфорде. Он председатель правления Патагонии и член Европейского совета по охране природы. Он был генеральным директором-основателем Ticketmaster City Search и партнером McKinsey and Company. Итак, Чарльз, добро пожаловать на шоу.

Чарльз Конн (01:43): Очень хорошо быть здесь, Джон.Спасибо, что пригласили меня.

Джон Янч (01:45): Вы были очень занятым человеком.

Чарльз Конн (01:47): Я был занятым человеком,

Джон Янч (01:49): . Так что я действительно хочу поговорить о вашей книге, но я не могу не поговорить о Патагонии. И я хотел бы просто немного поговорить о том, я знаю, как это, может быть, вам нужно напомнить людям, но многие люди, конечно, знакомы с этой историей, но насколько беспрецедентной и, возможно, насколько важной для окружающей среды, нынешний вид сдвига, как бы мы это назвали? Собственность была,

Чарльз Конн (02:16): Я потерял тебя на секунду.Надеюсь, это не мой интернет здесь.

Джон Янч (02:22): Итак, я только что задал вопрос об изменениях в Патагонии, который, я надеюсь, люди читали.Вы можете напомнить людям о масштабах этого, но насколько беспрецедентными эти изменения и насколько важными для окружающей среды, по вашему мнению, это было или будет.

Чарльз Конн (02:37): Да, слушайте, я имею в виду, что это было через несколько лет, и я думаю, что это окажет огромное влияние.Вы знаете, у нас уже есть много людей, которые звонят нам и присылают электронные письма о том, как они могут сделать что-то подобное. А как вы знаете, Ивонн и его семья отдали всю компанию на борьбу с экологическим кризисом. Но я, я думаю, действительно стоит сказать, что вам не нужно, знаете ли, чтобы делать добро, вам не нужно делать что-то такое смелое. Мне нравится думать о примере, например, MasterCard. 9% акций MasterCard принадлежат Фонду MasterCard, который раздает, знаете ли, миллиарды долларов в год. Так что есть много хорошего, что люди могут сделать, не делая ничего столь же экстремального, как то, что сделала Patagonia. Мы думаем, что в некотором смысле это прекрасный пример. Ивонн начал это в 2018 году, когда он изменил миссию компании с производства лучшего снаряжения, причинения ненужного вреда и использования капитализма для борьбы с экологическим кризисом на спасение родной планеты. И то, что он и его семья сделали 14 сентября прошлого года, я думаю, было своего рода кульминацией постановки перед нами такой задачи, как миссия компании.

Джон Янч (03:46): Да.Ну, компания имеет давнюю историю, знаете ли, социальной ответственности мужчин, понимаете, забота об окружающей среде есть забота, но, как вы упомянули, это было своего рода беспрецедентным явлением. . Итак, в подзаголовке своей книги вы использовали термин «неопределенные времена». Так что я просто ти это вверх. Находимся ли мы в особенно неопределенные времена?

Чарльз Конн (04:07): Похоже на то.Я имею в виду, вы знаете, когда вы смотрите на всю человеческую историю, конечно, все очень мало меняется. И тогда, если вы действительно посмотрите на последние, знаете, 75 или сто лет, действительно при жизни наших родителей, все изменилось. И затем, если вы просто посмотрите на последние два десятилетия и посмотрите на программируемую биологию, искусственный интеллект, влияние искусственного интеллекта, автоматизацию, робототехнику, все меняется еще быстрее, даже в последнее десятилетие. Все меняется быстрее, чем в предыдущее десятилетие. И я думаю, что это означает, что все рамки, которым нас учили, способы мышления, которым нас учили, действительно нужно отложить в сторону и спросить, каков правильный образ мышления для подхода к миру, в котором мы живем сейчас?

Джон Янч (04:52): Да.И, конечно, можно было бы, конечно, сделать кейс за последние три-четыре года, знаете, ускорение произошло еще быстрее. И на самом деле, как человек, который пишет и пишет о решении проблем, я имею в виду, разве это не была в основном невероятная среда для тестирования решения проблем? Да,

Чарльз Конн (05:09): . Ага. Я имею в виду, я, это смешно. Я думаю, вы знаете, решение проблем пришло сейчас, и вы знаете, это было делом всей моей жизни. Но в мире, где, как вы знаете, интернет-МО знает больше, чем вы когда-либо могли знать, верно? И есть более специализированные люди во всех возможных областях и в каждом типе влияния. Какие, какие одна или две вещи люди действительно могут делать лучше, чем что-либо еще? И я думаю, что ответом на это является решение проблем в малых группах. И я, знаете ли, я не думаю, что есть что-то большее, понимаете, по существу человеческое, чем это.

Джон Янч (05:51): Есть особый тип решения проблем, который я всегда нахожу интригующим.Есть примеры этого, особенно за последние пару десятилетий, и это бизнес-лидер, который сталкивается с решением проблемы ухода своей дойной коровы, верно? Индустрия меняется таким образом, что им придется как бы убить, знаете, давайте использовать другую метафору, золотого гуся. А некоторые предпочитают игнорировать это, потому что эй, знаешь, я скоро уйду отсюда, , вы знаете, и как вы решаете это? Поставьте проблему, которую вы не решаете, в каком-то смысле вы могли бы сказать, что не хотите ее решать.

Чарльз Конн (06:25): Да, ну, вы знаете, я имею в виду, во многом именно об этом книга.Вы знаете, что у вас есть созидательное разрушение ш Питера, верно? Это то, о чем, по словам австрийского экономиста, и идет речь о капитализме. И, конечно же, вы знаете, что работа каждой компании, включая такие компании, как Patagonia, состоит в том, чтобы либо заново изобрести себя, либо стать частью свалки, знаете ли, прошлых идей, которые не сработали должным образом. И о чем книга, новая книга о решении проблем в условиях высокой неопределенности, сможете ли вы совершить этот переход? Можете ли вы воссоздать себя или нет, ваша компания или организация, поскольку половина наших примеров являются некоммерческими? Вот о чем речь.

Джон Янч (07:05): Итак, было много, я имею в виду, что многие люди согласятся с идеей, что попытка быть перфекционистом, знаете ли, — это своего рода тупик, в котором люди находятся, я думаю, отказался от этой идеи.Но доводили ли вы его до другой крайности, которую можно интерпретировать, используя слово «несовершенство», можно интерпретировать как «достаточно хорошо»?

Чарльз Конн (07:25): Нет, я имею в виду, и, конечно же, вы знаете, двойной смысл в несовершенстве.Ну, знаете, нет, если подумать о линейном программировании или даже о шахматах, где все правила на самом деле известны. И знаете, это одна из причин, почему машины так хороши в этом. Это не тот мир, в котором мы живем сегодня. Вы знаете, когда вы и я проходили обучение в университете, стратегия заключалась в понимании структуры отрасли и игроков, а также в размышлениях о поведении этих игроков внутри структуры. Ну, когда структура расплывчата, вы знаете, у нас есть суперконкуренты, такие как Apple, Google или Microsoft, и когда все меняется так быстро, что человек, который разрушает ваш бизнес, с такой же вероятностью появится снаружи, как и внутри. , наверное больше. Таким образом, представление о стратегии как о программируемой игре совершенно неверно.

(08:19): Вы должны думать о стратегии как о танце.И вот тут-то и возникает эта идея несовершенства. Итак, что вам нужно сделать, так это проявить любопытство. Вам нужно собирать данные, вам нужно смотреть на вещи с разных точек зрения, в том числе с точки зрения людей, не входящих в вашу отрасль. Ты не должен думать о том, что собирается сделать твой классический соперник. Ты должен думать о каком-то сопернике, о котором ты даже не думал. И поэтому вы должны закрепиться за пределами своего собственного способа мышления о себе и даже найти источники или решения, например, в соревновательных играх, таких как Kaggle, где вы используете это, чтобы обеспечить новый способ мышления о своем собственном бизнесе. Верно? Так это несовершенство

Джон Янч (09:01): Это интересно, потому что, когда я слушаю ваше описание, вы знаете, я думаю, что многие люди говорят о стратегии как о науке, а вы говорите о стратегии как об искусстве.Может быть , знаете, отметьте, кто был одновременно ученым и художником, разница только в том, что художники принимают неопределенность, . И я думаю, что это действительно то, к чему вы направляетесь, не так ли? Неопределенность.

Чарльз Конн (09:20): И я хотел бы, я хотел бы записать это в книгу.Я имею в виду, Checkoff — один из моих любимых авторов, и я думаю, что это правильно. Мы говорим о том, что стратегия больше похожа на регби, чем на линейное программирование, и больше похожа на искусство, чем на науку. И речь идет об ориентации, которую вы берете в будущее, а не пытаетесь разглядеть каждый уголок, понимаете, как в игре Tron, верно? Ага,

Джон Янч (09:42): Верно. . Таким образом, у вас, как и у всех хороших авторов, есть структура, я думаю, шесть типов мышления, которые мы могли бы назвать. И некоторые из них, я думаю, довольно очевидны. Я не заставлю тебя распаковывать их все. Я имею в виду, довольно очевидно, куда вы с ними клоните. Но на самом деле я хочу услышать о Dragonfly Eye, просто потому, что это так интересно.

Чарльз Конн (10:01): . Да, так что называйте это фреймворком, если хотите, но в некотором смысле я хотел бы думать об этом как об анти-фреймворке. Ах хорошо.

Джон Янч (10:08): Итак, вы получаете, вы, вы автор, вы получаете .

Чарльз Конн (10:12): Ну, мы, вы знаете, я имею в виду, вы знаете, я ходил в бизнес-школу и работал в McKinsey, и нас учили, верно?Верно. Вы знаете, структура Майкла Портера проводит перформанс в McKinsey. И все, что я хочу сказать, это группа из шести вещей, вы знаете, стрелы, которые вы можете положить в свой колчан. Ага. Вытащите их, как вам нужно. Нам очень нравится глаз стрекозы, и мы используем аналогию со стрекозой, у которой тысячи отдельных клеток в глазах, и они собирают информацию, которая намного богаче, чем может уловить человеческий глаз. Мы не знаем точно, как их глазной мозг стрекозы обрабатывает информацию, но мы знаем, что они могут видеть гораздо больше спектров света и гораздо больше углов, чем мы. И мы используем эту аналогию, чтобы сказать, когда вы думаете о стратегии, не думайте о ней только с точки зрения себя и своей компании, что, конечно же, очень естественно.

(11:05): Конечно.Верно. И знаете, в такое место, как Патагония, мы ходим уже 50 лет. Конечно, вы укоренены в своей собственной истории. Мы говорим о том, чтобы выйти за пределы этого, закрепиться за этим и, скажем, заставить себя подумать о том, как это выглядит с точки зрения одного из ваших вышестоящих поставщиков, одного из ваших нижестоящих клиентов или одного из ваших существующих конкурентов. Или, возможно, подумайте об этом с точки зрения потенциального соперника. Если вы видите стратегические проблемы, с которыми вы сталкиваетесь, с разных точек зрения, вы вряд ли просто попадете в ту колею, о которой мы все привыкли думать. Например, может быть, нам нужно снизить цену, может быть, нам нужно добавить другой цвет продукта. Я имею в виду, это чушь. Знаете, это старый способ мышления. Может быть, нам нужно взорвать себя и думать совершенно по-другому. И, конечно же, это то, что бизнесу так сложно сделать.

Джон Янч (12:00): Ну, я имею в виду, я окажу им небольшую поддержку.Я имею в виду быть, потому что, к сожалению, иногда для этого требуется, и мы собираемся пойти, нам нравится, что наши акционеры довольно сильно ударят какое-то время. Я имею в виду, что у нас, знаете ли, у нас будут, знаете ли, серьезные проблемы с объяснением людям, почему, знаете ли, мы видим будущее, которого они не видят. Итак, это верно. Я имею в виду, это, вероятно, то, что сдерживает людей, верно.

Чарльз Конн (12:22): И, знаете ли, и, конечно же, мой, мой друг, который был, знаете ли, моим коллегой по бизнес-школе, Клей Кристенсен, вы знаете, писал об этом книги и книги.Ага-ага. Вы знаете, вы можете либо разрушить себя, либо позволить другим людям попытаться разрушить вас. И это сложно. И вы сталкиваетесь с давлением со стороны ваших акционеров, ваших сотрудников, вашей матери, которая говорит, что вы знаете, о чем вы думаете? Но если вы не сделаете работу, чтобы переосмыслить себя. И это забавно, потому что я был с Ивонн Мелиндой онлайн только в пятницу, и Мелинда сделала это. Она сказала, вы знаете, мы занимаемся этим с 1970 года, верно? И каждые несколько лет мы заново изобретаем то, что значит быть Патагонией, а не основную этику обслуживания спортсменов на открытом воздухе и делаем это так, чтобы не наносить ущерб окружающей среде. Но мы переосмысливаем, что значит делать эти две вещи каждые несколько лет. И если у вас нет такой гибкости, чтобы сделать это, вы в конечном итоге тост. Верно. И особенно в розничной торговле, подумайте, сколько розничных продавцов все еще существует, верно? Когда вы были ребенком, были Montgomery War и Sears, где они сейчас?

Джон Янч (13:34): Кмарт.Кмарт,

Чарльз Конн (13:35): .

Джон Янч (13:36): Да.

Чарльз Конн (13:37): Второй магазин.Кмарт два. Ага. Ага. И я думаю, вы знаете, что это вызов для всех нас, поскольку мир становится все быстрее, а технологии облегчают другим людям атаку на наш бизнес, даже если они не выросли в нашем бизнесе. Верно? Это то, что отличается, отличается от сегодняшнего дня.

Джон Янч (13:56): Теперь слово от нашего спонсора. Эй, вы устали тратить свое драгоценное время на утомительные задачи, такие как получение отчетов, переписывание сообщений в блогах и попытки персонализировать бесчисленные электронные письма потенциальных клиентов? потому что у меня есть несколько новых инструментов искусственного интеллекта, которые поразят вас.Представляем новейшие инструменты искусственного интеллекта HubSpot, помощника по контенту и место для чата. Помощник по работе с контентом использует всю мощь модели GPT 3 с открытым ИИ, чтобы помочь вам создавать наброски контента, информационно-разъяснительную работу, электронные письма и даже копии веб-страниц за считанные секунды. А на случай, если этого недостаточно, они создали чат — помощника по развитию диалогов, который подключается к вашей CRM-системе HubSpot для непревзойденной поддержки с помощью команд на основе чата. Вы можете управлять контактами, запускать отчеты и даже запрашивать обновления статуса. Простая в использовании CRM стала еще проще. Зайдите на hubspot.com/artificial Intelligence, чтобы получить ранний доступ к Content Assistant и Chats Spott уже сегодня.

(15:08): Эй, владельцы маркетинговых агентств, вы знаете, я могу научить вас удвоению вашего бизнеса всего за 90 дней или вернуть ваши деньги.Звучит интересно. Все, что вам нужно сделать, это лицензировать наш трехэтапный процесс, который позволит вам сделать ваших конкурентов неактуальными, взимать дополнительную плату за свои услуги и масштабироваться, возможно, без дополнительных накладных расходов. И вот лучшая часть. Вы можете лицензировать всю эту систему для своего агентства, просто приняв участие в предстоящей интенсивной сертификации агентства. Зачем создавать колесо? Используйте набор инструментов, на создание которых у нас ушло более 20 лет. И вы можете получить их сегодня, проверьте это на dtm.world/certification. Это dtm.world/certification.

(15:55): То есть во многих отношениях, я имею в виду, я думаю, что люди будут думать об этой идее, которую вы объясняете, возможно, через 10 лет.Например, где мы должны быть? И я имею в виду, вы действительно говорите о реальном времени, верно?

Чарльз Конн (16:05): , я говорю о реальном времени. Я говорю о том, что ваш горизонт планирования должен быть меньше года. Ага. Вы, и вы должны постоянно сканировать горизонт в поисках возможностей и угроз. Подумайте о людях, которые сейчас работают в банках. Я имею в виду, каким будет банк через 10 лет? Ага. Сейчас самые интересные игроки в банковской сфере — это не банки. Верно? И посмотрите на таких игроков, как Amazon. Так что в 2007 году у них не было позиций в потребительском финансировании. Сегодня у них 24% акций. На их платежную систему приходится 24% транзакций, совершаемых в розничной торговле США. Это всего несколько лет. Они сделали это не путем приобретения крупной потребительской кредитной компании или банка. Они сделали это, делая маленькие шаги, инвестируя в это маленькое предприятие, нанимая команду из этого неудавшегося финтеха, знаете ли, очень маленькие шаги, которые они использовали, чтобы наращивать свои возможности и понимать больше, более конкретно, что начиналось. играть в потребительском финансировании. Они заняли очень сильную позицию, как это было в облачных вычислениях, и так же, как они делают сейчас в потребительском здравоохранении. Верно?

Джон Янч (17:25): Да.И наверняка были неудачные ставки, которые не сработали, понимаете? Но я думаю, это то, что вы делаете, верно? Мы должны проводить много мероприятий.

Чарльз Конн (17:32): Верно?Во многих книга начинается с того, что Amazon вступает в потребительское финансирование. И все четыре примера, которые я привожу в период с 2007 по 2015 год, были неудачными. Ага. Все они выглядели как неудачники, но они не были неудачниками. Каждый из них был шагом обучения для Amazon. Каждый из них помог создать свои активы и возможности, помог построить свою команду и командные навыки, а также помог команде лучше понять игровое поле, которое медленно или быстро разворачивалось.

Джон Янч (18:04): Итак, будущий лидер по решению стратегических проблем в реальном времени, , есть ли качества, которые им нужно развивать, принимать или иметь? что вы думаете будете служить им?

Чарльз Конн (18:17): Ага.И знаете, я приведу вам самое очевидное из всего, и это, и вы скажете, что это скучно, но самое главное, потому что все мы, люди, подвержены невероятным когнитивным искажениям, его любопытству, верно? ? И когда вы читаете, вы знаете, книгу Дэниела Канемана «Думай быстро и медленно», он рассказывает нам обо всех способах, вы знаете, с нашим гигантским мозгом, мы на самом деле используем эту вычислительную мощность только для того, чтобы убедить себя в том, что наша первоначальная мысль о чем-то верна. Вместо того, чтобы использовать эту потрясающую вычислительную мощность, чтобы действительно думать, отправной точкой настоящего мышления является любопытство. Ага. Второй, который мы уже обсуждали, заключается в том, чтобы смотреть на вещи с других точек зрения, прежде чем прыгать. Третье, что вы можете сделать, — это проводить свои собственные эксперименты, а не полагаться на данные других людей. Верно? И это, вы знаете, в Интернете мы узнали, давайте проведем тестирование AB или тестирование BCD, прежде чем мы оттачиваем что-то, а затем давайте делать небольшие шаги, когда мы узнаем что-то, верно?

Джон Янч (19:18): Да.Я думаю, подтверждение, подтверждение нашей существующей точки зрения, что-то вроде механизма выживания, не так ли? ? Это

Чарльз Конн (19:23): Ис.И вы знаете, и, конечно, когда вы были, когда вещи выскакивали из кустов и съедали вас Да. Знаете, такой инстинкт ухватиться за первую мысль, убежать имел смысл. И в мире, в котором мы живем сегодня, это не имеет смысла. Это контринтуитивно и бесполезно.

Джон Янч (19:41): Так что, кстати, я не думаю, что ваш ответ из любопытства был скучным.Я думаю, что это, я думаю, это, я думаю, это суперсила, откровенно говоря, для многих, самых новаторских людей, и это что-то, что трудно для некоторых людей. Итак, что вы думаете об идее, я имею в виду, что есть много, я просто слышу, как некоторые компании говорят, ну, мы просто укоренившаяся скучная индустрия. Мы просто проворачиваемся, знаете, что так, любопытство умерло, да? ? Ага. Так как же пойти и купить это? Как вы это приобретаете? Как вы, например, просто приводите людей, которые не из вашей отрасли, в любом виде, форме или форме? Зачем ты это делаешь?

Чарльз Конн (20:15): Итак, во-первых, я думаю, что это отличная идея — привлекать людей извне, но я думаю, что вы также можете изменить себя изнутри.И во-первых, вы знаете, так что, во-первых, есть внутренние процессы, которые вы можете выполнять, вы знаете, вы можете чаще собирать свою команду. Вы можете избавиться от иерархии в своей компании. Вы можете продвигать решения дальше в организации. И когда вы проводите стратегические сессии, вы можете убедиться, что самые высокопоставленные люди говорят последними, а не первыми. . Верно? Я люблю разбивать команды на части, люблю разбивать команды на две и заставлять их соревноваться друг с другом. Еще одна вещь, которую вы можете сделать, — это оставить часть своего бюджета на внешние исследования, чтобы буквально получать идеи извне. Итак, позвольте мне привести вам пример. Некоммерческая организация Nature Conservancy хотела создать систему для определения того, какие рыбы, пойманные в море, охраняются, а какие можно оставить.

(21:08): И у них не было такой возможности внутри.Поэтому они использовали Кегеля, чтобы фактически создать конкурс на движок искусственного интеллекта, который распознавал бы Phish с помощью бортовых камер. Мм. Они не получали это изнутри, они получали это извне. И группа ученых, они заплатили призы в размере 150 000 долларов, и эти 150 000 долларов создали совершенно новую систему для спасения защищенной рыбы в море, чтобы эту рыбу можно было выбросить, а тунец был тем видом, на который они смотрели. Таким образом, даже скучная старая организация может получать некоторые из своих самых передовых идей извне и намного эффективнее использовать своих, как вы знаете, передовых людей внутри.

Джон Янч (21:52): Да, я-я-я думаю, наверное, нет никаких сомнений, что вот где, я думаю, некоторые из этих краудсорсинговых вещей стали Да.Настолько полезно, что нет никаких сомнений в том, что есть люди, которые решили проблему. Они не знали, что у тебя есть, ты знаешь, , я имею в виду, они были просто чем-то, они возились с ,

Чарльз Конн (22:06): Верно.И они не думали о Phish, когда изобретали распознавание формы на основе камеры. Ага. Верно. И им это понравилось. Они сказали, о, смотри, это плавник . И они использовали это компьютерное зрение, чтобы распознавать характеристики разных рыб в лодке, которая подпрыгивала вверх и вниз, и это работало.

Джон Янч (22:26): Да.Итак, пока вы отвечали на последний вопрос, я записал слово «культура», потому что это действительно то, о чем вы говорите во многих отношениях, и это то, что должно измениться, верно?

Чарльз Конн (22:35): Ага.А в компаниях, о которых мы думаем, как о шустрых Да. Знаете, они так же подвержены тем же человеческим слабостям, что и мы с вами. Ага. Они встраивают, встраивают культуру, которая ведет к постоянным сомнениям в том, что они делают. Так что, возможно, он не всем нравится, но когда Илон Раск, Илон Маск управляет делами в SpaceX, он постоянно задает невозможные вопросы, и это создает культуру задавать невозможные вопросы. Верно? Он говорит, нам нужен бортовой компьютер. Все говорят, отлично. И он говорит, нам нужен бортовой компьютер за 10 000 долларов. И все говорят, что это невозможно. А он говорит, сделай так.

Джон Янч (23:14): . Верно?

Чарльз Конн (23:15): Такое мышление приводит, знаете ли, к тому, что вы имеете в этом случае, а именно к тому, что стоимость запуска килограмма на 93% меньше, чем в НАСА до того, как он основал SpaceX.Это безумие. , вы делаете это, только выбрасывая в окно плейбук, верно? Ага. НАСА. Итак, у нас будет запуск этой гигантской ракеты из нержавеющей стали, и что он нам скажет? Это будет забавно, потому что он это делает, потому что он не знает, сработает ли это. И ряд предыдущих пусков не увенчались успехом. И, конечно же, если мы не помещаем людей или животных в правильное положение, когда вы все еще экспериментируете, это эксперименты и масштабы, и это довольно круто.

Джон Янч (23:53): Ага.Ага. Что ж, Чарльз, было здорово, что ты зашел на подкаст Duct Tape Marketing. Вы хотите рассказать людям, где, пригласить людей, где они могут узнать больше о вашей работе и вашей последней книге, как стать несовершенством.

Чарльз Конн (24:06): Конечно.Я имею в виду, что вы можете найти [email protected] или пуленепробиваемое решение проблем.com. И смотрите, это не совсем книга, это действительно набор идей. Знаешь, во времена быстрых перемен. Нам всем нужно быть более сообразительными, и, как вы знаете, это образ мышления, который поможет нам стать такими.

Джон Янч (24:27): Круто.Что ж, еще раз большое спасибо, что нашли несколько минут, чтобы зайти на подкаст, и, надеюсь, мы встретим вас на днях в дороге.

Чарльз Конн (24:33): Дон, это было настоящее удовольствие.Спасибо.

Джон Янч (24:36): Эй, и еще кое-что напоследок, прежде чем ты уйдешь.Вы знаете, как я говорю о маркетинговой стратегии, стратегии перед тактикой? Ну, иногда может быть трудно понять, где вы находитесь, где вы находитесь, что нужно сделать в отношении создания маркетинговой стратегии? Поэтому мы создали для вас бесплатный инструмент. Это называется оценка маркетинговой стратегии. Вы можете найти это @marketingassessment.co, а не.com, точка Ко. Ознакомьтесь с нашей бесплатной маркетинговой оценкой и узнайте, на каком этапе своей стратегии вы находитесь сегодня. Это всего лишь маркетинговая оценка. Я хотел бы поговорить с вами о результатах, которые вы получаете.