Экономика сейчас отстой. Убедитесь, что ваш CX не работает.

Все шепчут это страшное слово — рецессия — уже как минимум год. И теперь, когда мы пережили второй по величине банкрот США в новейшей истории с крахом Silicon Valley Bank (SVB), многие больше не утруждают себя шепотом. Это все слишком 2008 год.

Волнение ощутимо. В опросе, проведенном Nielsen IQ , 62% респондентов со всего мира чувствуют, что сейчас они живут в условиях рецессии, а 48% этих потребителей ожидают, что этот экономический спад продлится год или больше.

Потребители и инвесторы боятся, поэтому они оба избегают риска; Одним словом, так мы получили кончину SVB. Независимо от того, работаете ли вы в сфере B2B или B2C, вам придется адаптироваться к меняющемуся потребительскому мышлению, чтобы выжить.

Я прошел через пару рецессий, и я извлек ценные уроки на этом пути. Во время рецессии доткомов и рецессии 2008 года я работал в Oracle. Я был их директором по работе с клиентами (CCO) в течение 11 лет.

В эти периоды времени, когда ваши клиенты либо обижены, либо напуганы, клиентский опыт становится важнее, чем когда-либо.

Но позвольте мне быть с вами откровенным. Слишком часто, когда дела идут плохо, клиентский опыт (CX) вместо этого оказывается на плахе, потому что многие компании считают CX дискреционным. Они не видят, как CX напрямую — изо дня в день — влияет на доход и продукт. Трудные времена означают, что основное внимание уделяется тому, что нужно, чтобы совершить следующую крупную продажу и вывести продукт на рынок.

Я здесь, чтобы сказать всем вам, лидерам CX, что вы можете доказать важность CX и оказать влияние в этот страшный период. Тем не менее, мы должны поговорить о правильных и неправильных путях для этого.

Как доказать, что CX имеет значение

Как я уже упоминал выше, компании ошибочно полагают, что CX является дискреционным. Вы должны признать это мышление и активно противостоять ему. И когда я говорю активно, я имею в виду действовать.

Будьте практичны. Потерять пыл

Мы любим философствовать, не так ли? Особенно когда дело доходит до понимания того, почему люди ведут себя так, а не иначе. Опыт работы с клиентами хорошо вписывается в эту форму, но время, потраченное на обсуждение ваших идей, процессов и принципов, только лишний раз подтвердит лицам, принимающим решения, что CX мягок и нечеток и, следовательно, может действовать по своему усмотрению во время экономических трудностей.

Вы должны начать спрашивать себя: как я на самом деле влияю на результат?

Разыграйте наихудший сценарий

Во время прошлых рецессий я заставлял себя представить наихудший сценарий. К слову, я не всегда пессимист, но во времена изобилия легко отвлечься на возможности, за которыми можно гнаться. Если вы считаете, что у вас есть ограниченные ресурсы до того, как вещи станут дефицитными, это заставит вас сосредоточиться на том, как ваша команда оказывает наибольшее влияние.

И если вы сосредоточитесь на этих влиятельных тактиках раньше, чем позже, более вероятно, что наихудший сценарий не сбудется.

Страшные вопросы для размышления, но это упражнение заставляет вас ясно видеть, что действительно важно для бизнеса, из-за (воображаемого) давления, связанного с тем, что вы являетесь единственным поставщиком CX. И что действительно важно, так это не теоретизировать и придерживаться принципов. Это то, как вы, как лидер CX, оказываете влияние через уже существующие программы, и даже в более элементарной форме, как вы лично демонстрируете свое влияние через ваше собственное взаимодействие с клиентами.

Да, вы можете изменить верхнюю и нижнюю строчки.

Вы должны помогать маркетингу с формированием спроса. Вы должны помогать отделу продаж. Вы должны помогать продуктовой команде понять потребности клиентов. Вы можете интегрироваться в эти команды и определить области, в которых вы можете продемонстрировать свое влияние через отношения с клиентами. Это была моя стратегия во время рецессии 2008 года, и она хорошо послужила моей команде, но об этом позже.

Заинтересуйте себя и своих людей таким образом. Это важно не только для вашей компании; это очень полезно на личном уровне.

Я буду спорить весь день, что CX не является дискреционным, но, к сожалению, правда состоит в том, что многие в деловом мире придерживаются такого мышления, и его трудно изменить. Вот почему вместо того, чтобы формулировать умные аргументы на основе вашего пьедестала теории CX, вы должны вместо этого привести цифры скептиков, которые демонстрируют вашу ценность.

Хотите знать, что конкретно это означает, когда речь идет о CX? Начнем с того, что вы не хотите делать.

Чего не делать

Позвольте мне поделиться распространенными ошибками, которые, как я вижу, совершают коллеги-профессионалы CX. Первый может вас удивить.

Картирование пути: где умирает продуктивность

Полезны ли карты путешествий? Конечно. Стоит ли тратить на это драгоценное время и ресурсы в то время, когда достижение ощутимых бизнес-результатов является неотъемлемой частью успеха? Нет.

Это всего лишь один пример процесса или принципа клиентского опыта, от которого вам нужно отказаться. К тому времени, когда вы закончите, у вас не будет немедленных результатов, которые можно было бы показать на карте путешествия. Держитесь подальше от этого.

Если вам трудно отказаться от этого процесса, попробуйте построить карту непрерывного пути, активно взаимодействуя с клиентами, но этот процесс не имеет большого значения в трудные времена.

Из любви к своей работе не откладывайте время на составление карты путешествия в сложных экономических условиях.

И, пожалуйста, не привлекайте других сотрудников компании, которые испытывают такой же стресс и давление, чтобы они по-другому повлияли на бизнес.

Следующая распространенная ошибка?

Не становитесь жертвой междоусобиц

Я вижу, как CX-лидеры поглощены борьбой за ресурсы для своих стратегий: большая команда, лучший бюджет, больше кросс-функциональной поддержки. Я понимаю, но, пожалуйста, остановись.

Вместо того, чтобы ломать голову над тем, чего вы могли бы достичь, если бы у вас было больше, сосредоточьтесь на том, чего вы можете достичь сейчас, используя то, что у вас есть. Если вы практиковались в упражнении «наихудший сценарий», у вас, вероятно, это хорошо получается. Опять же, вы должны быть тем, кто обращается к другим командам и предлагает свое руководство и поддержку, чтобы расширить их возможности. Сосредоточьтесь на очень небольшом количестве программ, которые принесут реальную пользу.

Теперь, когда мы рассмотрели, чего не следует делать, давайте сосредоточимся на ваших самых важных задачах.

Что ты должен делать

Практичность — ваш друг в трудные экономические времена. Примите меры и начните создавать важные результаты с помощью этих шагов.

• Развивайте спонсорство руководителей. Пройдите весь путь до вершины. Поощряйте вашу исполнительную команду строить и поддерживать отношения с ключевыми клиентами. Это создает сочувствие к тому, что клиенты чувствуют и переживают, и теперь этим можно поделиться сверху вниз. Он также использует ваше самое мощное оружие: лидерство в компании.
• Пересмотрите, как управляются ваши основные аккаунты . Уделите особое внимание тому, как распределяются ресурсы по направлениям деятельности для этих учетных записей. Это, конечно, проще всего, если вы имеете прямое влияние на управление аккаунтом. Если вы этого не сделаете, по крайней мере, помогите отделу продаж определить и использовать важные ресурсы.
• Создайте программу «Десять лучших». Это определяет наиболее важные проблемы, которые затрагивают многих ваших клиентов. Затем вы можете общаться и устранять основные причины этих проблем. Вы должны быть систематичными, прогрессивными и активно сотрудничать, но отдача будет огромной.
• Ищите сторонников бренда. Какие глобальные бренды окажут наибольшее влияние на восприятие вашего бренда, вашу конкурентоспособность и ваши будущие продажи? Если они текущие клиенты, отлично! Если нет, то теперь у вас есть перспектива, к которой можно стремиться. Чтобы сделать эти компании лояльными защитниками бренда, применяйте программы реагирования на их предложения, обеспечьте первоклассную коммуникацию и помогите им достичь результатов в бизнесе. Как и в любых достойных отношениях, вам нужно показать им, что вы глубоко заботитесь о них и что вы всегда будете их поддерживать.

Примечание. Если вы работаете в сфере B2C, этот образ мышления работает и для инфлюенсеров.

Я уверен, что некоторые из них кажутся очевидными, и в этом суть.

Не изобретайте велосипед

Особенно когда не хватает ресурсов и людей, вы должны удвоить тактическую активность. Вскоре вы будете оказывать влияние способами, которые ценит бизнес. Очевидно, что быть очень «стратегическим» привлекательно, но сильная тактика всегда побеждает.

Как не отставать от постоянно меняющегося мышления клиентов

Уникальная проблема, с которой сталкиваются лидеры CX в эти времена, заключается в том, чтобы не отставать от мышления клиентов. По мере того, как фондовый рынок качается вверх и вниз, то же самое происходит и с вашими клиентами, их опасениями, страхами и целями на неделю, месяц, квартал и год.

Не существует идеального способа идти в ногу с клиентами. Я добился успеха с этими методами, опробованными во время прошлых рецессий.

• Привлекайте своих руководителей по нескольким направлениям. Привлеките руководство, выходящее за рамки спонсорства со стороны руководства. Упростите им задачу, предоставив им структуру и данные, необходимые для успешного и эффективного взаимодействия с каждым клиентом. По мере того как остальная часть организации наблюдает, как руководители активно помогают клиентам добиться большего успеха, такое мышление становится заразительным. Вы не ошибетесь с этим подходом.
  
  

  Ревизия: Вы можете пойти немного не так. У некоторых руководителей просто не будет аппетита или мышления, чтобы взаимодействовать с клиентами. Это просчитанный риск, на который вы должны пойти, но, по моему опыту, преимущества огромны.

• Сделайте продажи и маркетинг своими новыми лучшими друзьями . Никогда не забывайте: в конце концов, ваша работа состоит в том, чтобы помочь им продавать, продавать и продвигать бренд, а также в том, чтобы сотрудники вашей компании лучше настраивались на клиентов. Чем больше вы синхронизируете взаимодействие с клиентами с взаимодействием с сотрудниками, тем эффективнее и продуктивнее ваша компания будет использовать возможности ваших клиентов, самого важного актива, который у вас есть.
• Забудьте о попытках изменить культуру вашей организации . Не поймите меня неправильно. В некоторых компаниях это возможно, но обычно это долгий и тернистый путь. У вас нет времени для демонстрации новой культуры, когда слишком много внешних сил уже оказывает давление на организацию, чтобы показать быстрые результаты. В любом случае изменить культуру не просто сложно; это может быть полностью контрпродуктивным, по крайней мере, в краткосрочной перспективе. И прямо сейчас мы живем в краткосрочной перспективе.

Готовы к анекдоту или двум? Как человек, проработавший десятилетиями в сфере CX, позвольте мне поделиться несколькими лакомыми кусочками.

Storytime: уроки Oracle

Как я упоминал ранее, я был директором по продажам в Oracle в течение 11 лет. Один из самых важных уроков, которые я усвоил в этой роли, был тот, который, я честно признаю, должен был усвоить раньше.

Создайте уличный авторитет с помощью отдела продаж

Взаимодействуйте с отделом продаж как можно раньше и чаще. Не просто спрашивайте их отзывы или доступ к их клиентам, но погрузитесь в команду, процесс и проблемы. И не сосредотачивайтесь на лидерстве в продажах. Это скорее массовое усилие, где на самом деле есть продажи. Помогать команде продаж продавать — это самое важное, что вы можете сделать.

Это может показаться сложной задачей. Это! Чтобы упростить задачу, сосредоточьтесь на одном конкретном продукте, клиентском сегменте или торговом представителе за раз.

Это напоминает мне историю из тех дней.

Успешный эксперимент

Во время рецессии 2008 года мы инвестировали в новую экспериментальную функцию CX. До этого наша команда занималась потребительским маркетингом, но мы переосмыслили этот механизм и придумали новый способ создания сторонников бренда для наших наиболее важных продуктов. Эти продукты действительно определяли стратегию компании, те, в отношении которых у нас было сильное конкурентное давление, и новые продукты, которые были очень стратегически важными для будущего компании.

Чтобы сделать это, мы использовали различные тактики, о которых я упоминал выше, например, повторно изучили лучшие аккаунты и установили прочные отношения с отделами продаж, маркетинга и продуктов.

Затем мы разделили эту небольшую команду на две зеркальные функции:

1. Раздел, ориентированный на продукт, содержал все, что нужно было знать о конкретных продуктах, первых последователях и ключевых клиентах, а также о том, какие атрибуты продукта были наиболее важными со стратегической точки зрения.
2. Члены команды, ориентированные на клиента, наняли адвокатов бренда, управляли отношениями с клиентами, оптимизировали взаимодействие и удовлетворяли потребности клиентов в рекомендациях.

Люди думали, что мы сошли с ума

«Что общего между ориентацией на продукт и ориентацией на клиента?» люди спрашивали меня. «Множество различных частей организации тратят весь день, каждый день на продукты. Разве вы не должны быть полностью посвящены клиентам и потенциальным клиентам?»

К счастью для нас, эксперимент окупился. Выяснилось, что конвергенция мышления о продукте и мышление о покупателе — это золото, особенно в очень ориентированной на продукт компании. С помощью этой стратегии мы сохранили фокус на самых важных клиентах, на самых важных продуктах, и сделали это с гибкостью и знаниями, которые стали предметом зависти компании. Мы смогли оказать существенное влияние на клиентов, внедрив наш наиболее стратегический продукт и способствуя их защите нашего бренда.

Мой главный совет: прыгайте

Вы не можете настаивать на той же повестке дня, которую вы преследовали раньше. Все изменилось. Продолжительность концентрации внимания короче. То, что работало два года назад, больше не работает. Вам нужно постоянно переосмысливать, как вы и ваша команда можете продвигать цели компании. Думайте о тактике, а не о стратегии. Как вы можете внести свой вклад в следующую важную сделку? Как вы можете помочь в создании следующего нового продукта или выпуске новой функции?

Худшее, что вы можете сделать во время экономических трудностей, — это притвориться, будто ничего не меняется.

Не стойте на месте, и что бы вы ни делали, не отступайте от принципов. Спросите себя: «Что я могу изменить?» и принять меры. Вы можете быть удивлены тем, насколько большое влияние вы — и CX — можете оказать в трудные экономические времена.

Этот пост является частью серии «Industry Insights» G2. Выраженные взгляды и мнения принадлежат автору и не обязательно отражают официальную позицию G2 или ее персонала.