Как настроить стратегии GTM, чтобы справиться с бюджетными трудностями

Продолжая ориентироваться в «следующем нормальном» мире, команды маркетинга и GTM оказались под новым давлением из-за инфляции, нехватки талантов, замедления экономической ситуации, возможного возобновления ограничений COVID и последствий цифровой трансформации.

Я хотел поделиться своим непосредственным опытом поддержки маркетинга и борьбы лидеров GTM с этими препятствиями.

Поскольку я твердо верю в контекст, позвольте мне уточнить эти комментарии и рекомендации:

• Они возникают благодаря поддержке взглядов советов директоров, руководителей и инвестиционных компаний.
• Компании варьируются от стартапов среднего бизнеса до крупных государственных предприятий.
• Частью моей задачи был аудит и оценка GTM и маркетинговой поддержки, а также эффективности работы агентств, консультантов и других консультантов, включая аналитические фирмы.

Здесь, в обратном порядке, представлены четыре наиболее глубокие области погружения, в которых мы добились прямого успеха.

#4 Защитите эффективность маркетинга и результативность, превышающую бюджет

В трудные времена генеральные директора и советы директоров могут попытаться сократить усилия по выходу на рынок, оставив маркетингу оборонительную позицию, когда дело доходит до бюджета. Руководители также могут убедить себя, что продажи обеспечат достаточное «прикрытие с воздуха».

Вот в чём проблема такого мышления. Сегодняшние перспективы по-прежнему находятся под сильным влиянием окружающих их людей, компаний, которым они могут доверять, а также актуальности огромного количества доступной информации. Восемьдесят четыре процента покупателей B2B начинают процесс покупки с рекомендации, а рекомендации коллег влияют на более чем 90% всех решений о покупке B2B. Сейчас все так же, как и в 2016 году, когда начались первоначальные исследования.

Даже самые успешные отделы продаж с лучшими планами стимулирования не могут заполнить пробел, когда маркетинг ограничен, не говоря уже о том, чтобы обеспечить качество обслуживания клиентов и убедить аудиторию в ценности бренда.

Тем не менее, согласно исследованию Adobe Marketo Engage, вероятность закрытия сделок на 67% выше, если продажи и маркетинг совпадают. По моим личным наблюдениям, успешное согласование может принести более чем удвоенный доход даже в сложных условиях, чем соглашение о крупных продажах и второстепенном маркетинге.

Цена и продукт — лишь два из многих рычагов управления GTM. Прибыль снижается из-за отсутствия таких важных маркетинговых рычагов, как дифференциация бренда, взаимодействие с экосистемой и позиционирование. За последние два года я заметил, что, хотя сокращение маркетинга может снизить затраты на привлечение клиентов, оно также может нанести существенный удар по годовой стоимости контракта — падение до 45%.

«Мы живем в мире, где существуют равные возможности», — говорит Чандар Паттабхирам, директор по маркетингу платформы управления бизнес-расходами Coupa. «Независимо от того, покупаете ли вы автомобили, программное обеспечение или любую другую категорию, покупатели больше подвержены влиянию своих коллег, чем самого продавца».

Сокращение маркетинговых бюджетов при одновременном столкновении с препятствиями для бизнеса снижает цели по доходам и ослабляет сетевые эффекты. Это решение может привести к значительному снижению прибыли, а не к стимулированию восстановления и роста.

Заметка о рынке маркетинговых технологий

Согласно опросу Duke CMO, маркетинговые бюджеты на 2023 год росли на 72% медленнее (с 10,4% до 2,9%), чем в предыдущем году. Отчасти благодаря Covid-19 большая часть бюджетов была направлена ​​на маркетинговые технологии, необходимые для ускорения цифровой трансформации.

Однако большинству инициатив по цифровой трансформации не удалось добиться краткосрочной отдачи. Тем не менее, есть успехи, над которыми мы работали или о которых читали, показывающие масштабные, целенаправленные и высокоответственные проекты. Проведя анализ, мы обнаружили, что более мелкие проекты цифровой трансформации принесли гораздо большую отдачу (примерно в девять-22 раза больше) за последние три года, чем более крупные и переоцененные проекты.

Ключевыми факторами успеха были лучшее обучение, упрощенное взаимодействие с клиентами и более гибридный централизованный/децентрализованный анализ принятия решений.

Когда-то разрекламированная мантра «Директора по маркетингу тратят на технологии больше, чем ИТ-директора» больше не применима. ИТ-директора и технические директора возвращают себе маркетинговые и другие технологические стеки GTM, особенно потому, что эти платформы могут оказать влияние или удовлетворить другие потребности в более крупной организации.

Для многих генеральных директоров, советов директоров и даже главных операционных и финансовых директоров защита маркетинговых бюджетов, опираясь только на теоретические или устаревшие данные высокого уровня, воспринимается как защита недостаточного использования и неэффективности. Успешные маркетинговые организации занимаются саморегулированием. Они активно оценить эффективность своих технологий и перенаправить средства из недостаточно используемых областей. Это сработает, если вы:

• Оперативно ориентирован на данные, чтобы прогнозировать.
• Нам доверяют оставаться гибкими, но эффективными.
• Развитие мышления и повествований на уровне доски.

В недавних консультативных мероприятиях с руководителями и советами директоров GTM мы помогли успешным лидерам маркетинга усилить или усилить перечисленные выше качества. Они смогли увеличить свои бюджеты с 2022 года в широком диапазоне (от 10% до 200%).

Защита бюджетов предполагает оптимистичный прагматизм. Вы достигаете этого, сочетая соответствующие экосистемные стратегии с более интеллектуальным саморегулирующимся исполнением.

Копните глубже: тактика выхода на рынок, которая не сработает в постпандемическом мире

№3. Проверьте процесс выбора поставщика.

Откат номер один в 2023 году и в дальнейшем, скорее всего, будет связан с инвестициями в маркетинговые технологии. Для маркетологов, CRO и руководителей клиентского опыта необходимость ускоренной цифровой трансформации открыла дверь для крупных инвестиций в системы, которые улучшают понимание, вовлеченность, интеллект и эффективность. К сожалению, быстрые и яростные инвестиции в технологии и таланты в это время оставили проекты в упадке и осиротевших системах.

Отбор технологий должен вернуться к систематическому и ответственному подходу. До и во время COVID цена сопротивления инвестициям в технологии превышала право на ошибку. В условиях доступности денег наблюдался переизбыток инвестиций.

Но времена изменились.

Предположим, вы сделали инвестиции в маркетинговые технологии выше среднего. Это создает положительную возможность. Вы можете рекламировать свой успех с помощью правильных инвестиций, отказываясь от тех проблемных статей бюджета, которые, как оказалось, тормозят вашу эффективность. Вы не выиграете, пытаясь защитить все это.

За последние несколько лет мы обнаружили, что пересмотр процесса выбора поставщика может принести наибольшую пользу:

• Вариант использования и оценка потребностей. Сценарии использования и потребности в решении часто подпитывались резкими тенденциями или неопределенностью на рынке. Вам необходимо пересмотреть инвестиции в технологии, которые поддерживают варианты использования, которые недостаточно используются или вообще не существуют.
• Выполнение SLA и согласование дорожной карты. Я объединяю их из-за их взаимосвязанного влияния на поддержку вас как клиента и предвидение ваших потребностей на рынке. В недавнем примере поставщики ABM изо всех сил пытались идти в ногу с развивающейся зрелостью компаний, использующих эти стратегии помимо точечных решений, что привело к снижению рентабельности инвестиций покупателя. Победители создают более надежный доступ к собственным данным и управлению ими, а также интеллектуальную аналитику.
• Пересмотрите как сильно оспариваемые, так и быстрые и единогласные решения. Исследование McKinsey показало, что только 37% корпоративных решений были приняты с наилучшим качеством и скоростью. Умная тактика, которую я использовал для значительного улучшения успеха венчурных инвестиций и управления сложными инвестициями в технологии GTM, заключалась в пересмотре крайних решений. Мы анализировали прошлые голоса закупочного комитета как на предмет горячих решений, так и на те, которые были приняты. Они были пересмотрены на основе новых критериев, и мы оперативно действовали на основе этого пересмотра. Это быстрый способ принять решение о сворачивании инвестиций. Это также дает ясность относительно того, как будут осуществляться будущие инвестиции с поставщиками.

#2 Культура создания ценности (а не взлом роста)

Взлом роста приобрел негативный оттенок из-за его низкой вероятности успеха, низкой стратегической ценности, альтернативных издержек и ненужного корпоративного риска и риска бренда. Когда государственный конгломерат цифровых коммуникаций предложил нам провести трансформацию бизнес-модели, мы перешли от случайного взлома роста к культуре создания реальной ценности для клиентов.

«Создание ценности» — это термин, описывающий построение предложения вокруг обязательного решения, удовлетворяющего потребности клиента. Сегодня это применяется к тому, что я называю «дополнительной ценностью» вашей существующей платформы или стратегий GTM. Кроме того, он развивает сообщество, добавляя партнеров к традиционным заинтересованным сторонам — сотрудникам, инвесторам и клиентам.

Критический переход к созданию стоимости и отказу от безответственного взлома роста заключается в выявлении новой ценности, которая может быть создана из существующих и смежных ресурсов или возможностей. Например, Apple занимается не созданием гаджетов, а удовлетворением клиентов. Сегодня компания продолжает расширять свои доходы и охват за счет клиентоориентированных экспериментальных бизнес-моделей, а также технических инноваций.

Для руководителей отдела маркетинга или GTM переход к созданию ценности требует проведения исследований и глубокого понимания своих возможностей и клиентской базы. Игнорируйте универсальный совет.

Три возможных действия по созданию стоимости включают в себя:

• Пересмотрите ценностные пробелы на рынке и подумайте, какие текущие возможности GTM могут их заполнить.
• Инвестируйте больше в рыночную информацию и отслеживайте меняющуюся динамику рынка. Стартапы на ранней стадии в вашем секторе — отличное место для мониторинга активности и настроений клиентов.
• Создавайте или сотрудничайте в создании стимулов для создания ценности, которые станут частью основных процессов GTM. Он избегает вознаграждения за неуклюжие, хакерские решения и поощряет зрелые эксперименты.

№1. Мышление второго уровня и доля рынка

Доля рынка была для меня причиной номер один поддерживать или увеличивать маркетинговые бюджеты в трудные времена. Многие руководители сожалеют, что не уделяли приоритетное внимание доле рынка в периоды устойчивости и роста. Там, где маркетинговые бюджеты пострадали, вместо этого им следовало предоставить соответствующим образом скорректированные ресурсы, чтобы они соответствовали прямой стратегии.

Стратегии доли рынка отошли на второй план по сравнению с тактикой роста любой ценой, поскольку многие известные быстрорастущие компании верили, что создают что-то уникальное. Фактически, они в основном решали одну проблему лучше, чем их конкуренты.

В книге Говарда Маркса «Самая важная вещь», которую я настоятельно рекомендую, говорится о мышлении «первого порядка», которое решает насущную проблему. Это похоже на большинство тактик быстрого роста. Однако компании (и лидеры), которые живут долго и приносят большую прибыль, используют мышление второго и третьего порядка при обдумывании следующих двух или трех шагов. Проще говоря, это игра в шахматы против шашек.

Стратегии доли рынка — это уровень мышления второго порядка, на котором реальные бизнес-модели могут продемонстрировать реальный успех. Как руководитель отдела маркетинга или GTM, разработка планов по увеличению доли рынка может увеличить ваш бюджет. Это требует глубокого понимания рынка с использованием конкурентной разведки в сочетании с возможностями компании и экосистемой бренда.

Ваша компания может получить долю рынка несколькими способами, включая улучшение клиентского опыта, стратегии приобретения, инновации, открытие новых рынков, инвестиции в партнерские отношения и хорошее позиционирование. Иногда нужно просто позволить конкурентам совершать ошибки.

Это не всегда самые крутые стратегии. Тем не менее, они помогли моим клиентам получить от десятков до сотен миллионов новых доходов и обеспечили аналогичный по величине доход от инвестиций в финансовые, технологические или GTM-инвестиции.

Следует отметить одну важную вещь: больше не всегда значит лучше. Если вы давний ученик Филипа Котлера, вы знаете, что большая доля рынка или неправильная доля рынка может снизить прибыльность и увеличить бизнес-риски. Во многих случаях доля рынка требует дополнительных усилий, чтобы избежать гравитации и выйти на новый или расширенный рынок. Часть мышления второго уровня (и в чем я в последнее время очень помог в планировании или реструктуризации GTM) заключается в тщательном рассмотрении стратегий доли рынка и разработке планов на случай непредвиденных обстоятельств.

Изучите стратегии «захвата доли рынка» и способы их финансирования. Станьте героем своего следующего ежеквартального обзора бизнеса и заслужите уважение членов совета директоров, которые, в свою очередь, поддержат или увеличат ваши бюджеты и доступ к ресурсам.

Послание генеральным директорам и советам директоров

В заключение, вот заметка для высшего руководства.

Позвольте руководителям отдела маркетинга и GTM высказать свое мнение, прежде чем вводить какие-либо сокращения бюджета. Признайте хорошо изученные и активные стратегии. Пересмотрите и пересмотрите процессы принятия решений. Вознаграждайте постоянные возможности создания ценности. Сосредоточьтесь на доле рынка в ускорении роста во время следующего экономического бума.