Как маркетологи используют гибкие методы работы

Ниже приводится отрывок из электронной книги «Гибкий маркетинг MarTech для лидеров». Пожалуйста, нажмите кнопку ниже, чтобы загрузить полную электронную книгу.

Важно сказать «нет» работе, которая не представляет ценности. Благодаря планированию у команды должно быть хорошее представление о том, каковы бизнес-приоритеты и чего они пытаются достичь. Поэтому, когда появляются любимые проекты, которые не соответствуют этим целям, команда должна иметь возможность дать отпор. То же самое касается запланированных результатов, которые не работают с клиентами или потенциальными клиентами. Команда становится экспертом в понимании того, что работает, а что нет, поэтому прислушиваться к ним — важный аспект создания гибкой культуры.

Если вы привыкли просить работу у команды, подумайте, как вы себя почувствуете, если они будут сопротивляться? Можете ли вы принять эти ответы? Какие данные или информацию вы хотели бы видеть, чтобы чувствовать себя комфортно, что они имеют право сказать «нет»?

Читать дальше: Новый способ маркетингового планирования: В последний ответственный момент

Это потребует от вас большого доверия, поэтому, если доверия сегодня нет, подумайте, какие шаги вам нужно предпринять, чтобы завоевать ваше доверие. Затем сообщите об этом доверии напрямую им.

В конце концов, agile-команда отвечает за предоставление ценности клиентам, а не внутренним заинтересованным сторонам. Они должны иметь возможность обрабатывать любые запросы, но, в конце концов, иметь возможность делать правильные вещи для внешнего рынка.

Консультанты, а не приемщики заказов

Традиционно маркетологи были сосредоточены на выходе. Поступают рабочие запросы, а затем они выполняются. Большую часть времени существует большой разрыв между теми, кто просит работу, и теми, кто ее выполняет.

В гибком маркетинге это должен быть совместный способ работы. Начнем с того, что бизнес-лидеры должны руководствоваться желаемым результатом, а не тем залогом, который им нужен.

Команда должна иметь творческую свободу для определения того, какая работа необходима для достижения этого результата, и экспериментирование с различными средами должно быть частью процесса, а не просто выполнять предсказуемые и статические заказы.

Ваши маркетологи действительно умные, творческие люди, и они будут намного счастливее в своей роли, если они не просто разрабатывают контент или пишут текст, но действительно участвуют в консультативном процессе. Выяснение того, что необходимо, действительно ценно, поэтому обязательно передайте эту ответственность agile-команде.

Быть прозрачным

Когда вы начнете agile-маркетинг, вы действительно заметите, насколько прозрачным может быть процесс. Все в команде знают, над чем работают другие, и любой другой должен иметь возможность легко просматривать любую платформу управления маркетинговой работой, которую вы используете, и видеть в режиме реального времени, что происходит. Незавершенные работы и дорожные карты также являются совместными, поэтому работа гораздо больше открыта.

Однако с этой вновь обретенной прозрачностью вы также можете обнаружить, что некоторые существующие проблемы, наконец, всплывают на поверхность. Может быть легко обвинить agile в возникновении этих проблем, но agile просто выявляет их.

Читать далее: 7 моделей поведения лидеров для гибкости маркетинга

Компания, с которой я работал и которая только начинала agile-маркетинг, была потрясена, узнав, что они уже пообещали пятилетнюю работу своим заинтересованным сторонам! Это сделал не agile-маркетинг — он уже был там с самого начала, но когда они поместили свою работу в единый маркетинговый бэклог и оценили усилия, это вдруг стало очевидной проблемой. Это оставило их перед выбором — нанять больше людей или решить, какую работу они не собираются выполнять.

Целенаправленные усилия

Одна из прекрасных особенностей гибкой маркетинговой команды заключается в том, что люди могут прилагать более целенаправленные усилия. Команда должна сосредоточиться на своей работе, например, на одном продукте, части пути клиента или потоке создания ценности для бизнеса.

В то время как заставить команду иметь фокус довольно легко, ограничить сотрудников работой только с одной (может быть, максимум с двумя) проектными командами может быть более сложной задачей. Причина, по которой это становится проблемой, заключается в том, что людей традиционно нанимают с очень узким набором навыков, и если дизайнер — единственный, кто может проектировать, вам в конечном итоге понадобится либо один дизайнер для каждого члена команды, либо, если у вас недостаточно навыков, разделение этого человека на множество команд.

Вы можете решить эту проблему, заставив членов команды работать больше как универсалы, чем специалисты (они не будут экспертами во всем, но им будет позволено выходить за рамки своей должности HR) — или усилив свой персонал. Но ни одна из этих идей не подходит для гибкого маркетинга. Правда в том, что чем более сосредоточены люди в команде, тем лучше результаты гибкого маркетинга.

Помимо выделенных членов команды, вам нужно подумать о том, над сколькими кампаниями или проектами команда работает одновременно, потому что переключение контекста обходится очень дорого.

Когда я собираюсь написать такую ​​электронную книгу, мне нужен как минимум час непрерывного времени. Если бы у меня был целый день, было бы еще лучше — мои мысли свободно перетекают на бумагу, и я погружаюсь в канавку письма. Однако на самом деле этого никогда не происходит, поэтому каждый раз, когда я останавливаюсь и начинаю снова, мне приходится перечитывать то, что я уже написал, и вспоминать, что я собирался сказать дальше. Это по своей сути делает процесс намного медленнее, чем если бы я мог полностью сосредоточиться на длительные периоды времени.

Как вы можете видеть на приведенной ниже диаграмме, человек, работающий над пятью проектами одновременно (что, согласитесь, на самом деле мало в мире маркетинга), теряет 75% своего времени, перескакивая с задачи на задачу. Мой муж недавно работал над более чем 10 различными клиентскими проектами, и его голова чуть не взорвалась!

Мнения, выраженные в этой статье, принадлежат приглашенному автору, а не обязательно MarTech. Штатные авторы перечислены здесь.