Как развиваются маркетинговые операции?

Те из нас, кто консультирует по стекам martech, могут довольно глубоко разбираться в таких темах, как границы и пересечения сервисов и платформ, и у нас есть четкое мнение о том, как должен выглядеть перспективный стек для любого конкретного предприятия. Просто взгляните на последнюю эталонную модель Real Story Group:

Но как насчет команд, которые на самом деле используют эти платформы? Как должны быть организованы люди, которые управляют и управляют martech? Какое место они должны занять в более крупной организационной структуре?

Я давно считал, что организационный дизайн для martech представляет собой скорее искусство, чем науку, но, возможно, это только потому, что я никогда не видел достаточно большого и четкого набора данных, из которого можно было бы сделать полезные выводы.

В качестве первого шага к лучшему исследованию в этой области Real Story Group пригласила наш Совет руководителей стека MarTech для обмена и критики организационных моделей друг друга. Я не могу описывать подробности, потому что эти сессии конфиденциальны, но дискуссия на высоком уровне была увлекательной, и выявились некоторые закономерности, о которых я расскажу ниже.

Тенденция к глобальному

Организации-члены Совета RSG являются более крупными предприятиями, обычно с международным или глобальным присутствием. Со временем, я уверен, вы стали свидетелями динамики между глобальным централизованным контролем и локальной автономией для цифровых технологий. Члены Совета указали, что Covid (среди прочих факторов) в последнее время подтолкнул маятник к централизованным операциям.

Одной из общих тем было: «Централизованные платформы с локальным выражением». Это означает, что каждая бизнес-линия или регион могут использовать, например, одну и ту же платформу исходящего маркетинга, но развертывать кампании локально. Для некоторых это был единственный способ масштабирования в период интенсивного роста цифровых контактов с клиентами. Это также создает пространство для общей структуры соответствия и оперативной группы для поддержки постоянно расширяющихся местных правил конфиденциальности.

Применяя приведенную выше диаграмму, чем более фундаментальной является платформа, тем больше вероятность того, что вы сможете успешно применить ее в глобальном масштабе. По мере того, как вы приближаетесь к клиенту (т. е. продвигаетесь вверх по диаграмме), большему количеству местных команд могут понадобиться собственные возможности, например, для исходящих кампаний и обмена сообщениями или управления социальными сетями.

Растущий оперативный контроль

Тенденция к централизованному управлению платформой также распространяется на управление продуктами . Опять же, отдельные группы по маркетингу и работе с клиентами могут различаться в зависимости от того, как они используют центральную платформу, но большинство членов Совета RSG сформировали основную команду, определяющую стек и, что очень важно, устанавливающую планы развития отдельных платформ.

Это часто требует, чтобы центральные маркетинговые команды выступали в качестве консультантов. Мы видели несколько моделей для выполнения в центрах передового опыта martech. У некоторых членов Совета есть организации маркетинговых служб, аналогичные внутренним агентствам или объединенные с ними, часто работающие с централизованной платформой DAM/многоканального контента, платформой исходящего маркетинга и/или CDP.

Эта тенденция не обошлась без сопротивления. Тем не менее, большая централизация и рост формальных маркетинговых операций могут обеспечить прочное экономическое обоснование, особенно в отношении эффективности. Это может ускорить выход на рынок, повторное использование активов и кампаний, а также формализованное усвоение уроков. Централизованные операции также могут ускорить окупаемость при выходе на новые рынки. «Это единственный способ масштабироваться на разных рынках», — заметил один из лидеров стека.

Это не означает, что они работают в вакууме. Почти в каждом тематическом исследовании мы видели представителя руководящего комитета более широких институциональных заинтересованных сторон, включая ИТ, корпоративные данные и ключевые сопутствующие услуги, такие как продажи и/или поддержка.

Прочные точки трения

У централизованных маркетинговых команд есть несколько точек трения, и разные члены Совета решали их (или не решали) по-разному.

Должны ли маркетинговые команды внедрять или сотрудничать с ИТ? В RSG мы склонны видеть сочетание обеих моделей. Маркетинговые команды все еще изо всех сил пытаются управлять и удерживать более тяжелые (часто бэкэнд-разработки) таланты. Кроме того, системные интеграторы часто оказываются незаменимыми в крупных проектах.

Аналогичная динамика возникает вокруг аналитики. Маркетологам нужны все более быстрые отчеты и циклы оптимизации со ссылкой на немаркетинговые данные (например, транзакции продаж). Эта функция, как правило, охватывает отделы маркетинга и бизнес-аналитики, что не всегда удобно. Опытные команды развивают навыки внутренней аналитики данных, но могут не иметь доступа ко всем необходимым данным или инструментам.

С положительной стороны, среди более опытных предприятий растет консенсус в отношении того, что AI/ML лучше всего рассматривать как корпоративную проблему. Предусмотрительные лидеры маркетинговых технологий будут по-прежнему с осторожностью относиться к потенциально незрелым сервисам AI/ML, встроенным в платформы маркетинга и взаимодействия.

Неизбежно, операции martech сталкиваются с ограничениями централизации. Пандемия породила больше кросс-функциональных команд (это хорошо!), и любое крупное предприятие столкнется с волнами локализованных инициатив.

Изображение ниже взято из организационной схемы члена Совета. Это показывает, как центральная команда должна все чаще обслуживать переплетенный набор других инициатив и групп тигров. Адаптация из центрального ядра возможностей становится лозунгом, поскольку стратегические маркетинговые операции реагируют на изменяющиеся тактические потребности.

Концептуальная конвергенция, описательное разнообразие

На одном из заседаний восемь членов Совета представили организационные структуры и еще 20 прокомментировали их. Меня поразило разнообразие визуальных представлений, даже несмотря на то, что участники кажутся все более единодушными в том, куда они идут в организационном плане.

Возможно, нам все еще не хватает общего словаря — и уж точно универсальных визуальных метафор — для описания этих проблем. Тем не менее, я уверен, что мы собираемся обсудить эту тему подробнее, когда Совет соберется лично (наконец-то!) в сентябре. А пока я надеюсь, что вы нашли это резюме полезным, и не стесняйтесь делиться им в LinkedIn, если хотите продолжить разговор.

Мнения, выраженные в этой статье, принадлежат приглашенному автору, а не обязательно MarTech. Штатные авторы перечислены здесь.