Как высокоэффективные сотрудники преодолевают нерешительность клиентов

Джон Янч (00:00): Сегодняшний выпуск маркетингового подкаста с клейкой лентой представлен вам благодаря блаженному поиску, организованному Джейсоном Бэем и представленному вам ведущим сети подкастов HubSpot Джейсон Бэй погружается в разговор с ведущими экспертами по продажам и высокоэффективными представителями. чтобы поделиться практическими советами и стратегиями, которые помогут вам проводить больше встреч с вашими идеальными клиентами. Недавно они сделали шоу о четырехдневной рабочей неделе. Я большой фанат. Я думаю, что все должны попытаться создать это: Эй, мы делаем большую часть нашей работы примерно за два часа каждый день. В любом случае, давайте попробуем четырехдневную рабочую неделю. Хорошо, слушайте блаженные поиски, откуда бы вы ни взяли свои подкасты.

Джон Янч (00:47): Здравствуйте и добро пожаловать на очередной выпуск подкаста о маркетинге клейкой ленты. Это Джон Ян, а сегодня мой гость Мэтт Диксон. Он является партнером-основателем DCM Insights, лаборатории понимания клиентов. Он также является частым автором Harvard Business Review с более чем 20. И это, вероятно, выросло с тех пор, когда он печатал онлайн-статьи в свою пользу, его первая книга, которую он пришел на шоу для участия в распродаже, была продана тиражом более миллиона экземпляров по всему миру. был номером один, бестселлером Amazon N Wall Street Journal, но у него есть новая книга, в зависимости от того, когда вы ее слушаете, она выйдет в сентябре 2022 года. Это называется эффектом толчка. Как высокие исполнители преодолевают нерешительность клиентов. Итак, Мэтт, добро пожаловать обратно на шоу.

Мэтт Диксон (01:28): Привет, Джон, рад снова поговорить с тобой. Прошло много времени, но я вернусь с тобой.

Джон Янч (01:33): Итак, я помню распродажу претендентов. Вы провели исчерпывающее исследование, чтобы прийти к несколько противоречивому выводу. Я думаю, вы сделали это снова в этой, в этой книге. Не могли бы вы немного рассказать об исследовании, которое вы провели, чтобы подготовиться к эффекту Джо?

Мэтт Диксон (01:48): Да, абсолютно. Итак, вы знаете, одна из вещей, которую вы помните, Джон и слушатели, возможно, знакомы с тем, что исследование, которое было проведено при продаже претендента, было основано на данных опроса. Мы провели масштабный глобальный опрос. Теперь я немного помешан на исследованиях, и я всегда немного завидовал тому, что профессор Нил Ракам сделал в те времена. Помните его, когда он проводил свое исследование продаж, он и его команда путешествовали по миру, и они сидели примерно на 30 000 торговых звонков, и я никогда не мог заставить кого-либо платить за это. так что я, так, и вы знаете, потому что проблема с изучением разговоров о продажах, как выяснил профессор Ракин, заключается в том, что действительно важные разговоры всегда происходили в офисе клиента, но все изменилось в марте 20 20 20, когда бушевала пандемия и продажи пошли виртуальными буквально за одну ночь.

Мэтт Диксон (02:36): Я имею в виду, что мы все занимались масштабированием, командами и вызовами WebEx, но за одну ночь все переключилось на стопроцентную виртуализацию. Таким образом, мы фактически установили партнерские отношения с несколькими десятками компаний и собрали около двух с половиной миллионов записанных звонков о продажах, начиная с весны 2020 года, а затем использовали платформу машинного обучения от компании Tether для анализа этих данных. И мы еще поговорим в этом шоу о том, что мы нашли, но это было, я думаю, думаю, я видел в этом возможность. Я сказал, что это единственный раз, когда я буду изучать продажи так, как это должно изучаться там, где резина отправляется в путь.

Джон Янч (03:06): Да. Это увлекательно, чтобы не слишком сбиться с пути. Интересно, будем ли мы придерживаться этой поведенческой палки.

Мэтт Диксон (03:12): Да, да. Я думаю, что это будет несколько. Я, так что я, вы знаете, до 2020 года, я думаю, если бы я угадал, я бы сказал, вы знаете, для некоторых компаний, они уже были на сто процентов виртуальными продажами, как, вы знаете, стартапы SAS, которые, вы знаете, армии в наушниках, ну вы знаете, молодые продавцы, они уже продавали в зуме для остальных из нас. Я думаю, что мы также делали некоторые звонки и некоторые взаимодействия через масштабирование и WebEx, но это, вероятно, составляло около 30%, 40% процесса продаж. За ночь дошел до ста процентов. Где он будет решать ваш вопрос? Я не знаю. Я предполагаю, что это будет около 70-80%, потому что я думаю, что клиентам это тоже нравится. Это довольно удобный способ взаимодействия с поставщиками и поставщиками, и на самом деле, вы знаете, это также довольно продуктивный способ продажи. Но я думаю, что лидеры продаж знают, и продавцы знают, что некоторые из этих критических взаимодействий все же лучше проводить лицом к лицу, если вы можете это сделать.

Джон Янч (04:06): Да. Итак, в этой книге, судя по подзаголовку, и, конечно, в вашей предыдущей работе вы беретесь не за завершение, а за атакующую нерешительность. А на самом деле вы доходите до того, что называете нерешительность, знаете ли, опасной, я имею в виду, почему для вас нерешительность такая важная тема продаж?

Мэтт Диксон (04:21): Да. Итак, одна из вещей, которую мы отслеживали на протяжении многих лет, вы знаете, когда мы писали о распродаже претендентов, большая проблема, о которой мы писали, заключалась в том, что клиенты учатся сами, вы знаете, и боксируют бокс, продавца и вынуждая их конкурировать по цене. Мы написали для клиента-претендента, что речь шла о проблеме покупки на основе консенсуса, вы знаете, все больше и больше людей появляются в комитете по закупкам и должны формировать этот консенсус, что было бы очень, очень сложно в отношении сложных покупок. Это магазин, проблема, о которой мы пишем в эффекте толчка, связана с проблемой нерешительности или, или продавцов. Я думаю, что это не потери решения. В ходе нашего исследования мы обнаружили, что от 40 до 60% всех возможностей упускаются без решения. Теперь, что действительно увлекательно, так это то, почему это так и как это ломается. Но если вы просто подумаете об этой цифре, если вы продавец, который слушает, если вы лидер, управляющий командой, или генеральный директор, или, вы знаете, кто-то, кто управляет организацией, это огромная потеря производительности для всех нас. проводить сделки, и это сделки, чтобы быть ясно, когда клиент будет проходить через весь процесс покупки только для того, чтобы ничего не делать. Так что просто огромные потери времени для наших организаций.

Джон Янч (05:31): Я помню классическую работу Дэвида Сэндлера. Знаешь, это было быстро, нет, верно. Ты, нерешительность была худшим местом, чтобы быть. Ах, да. Это было похоже на то, что я хочу «да» или хочу «нет», поэтому я могу двигаться дальше. Верно.

Мэтт Диксон (05:41): И, согласитесь, быстрее. Нет, это то, к чему мы все должны стремиться. Ага,

Джон Янч (05:44): Да. Ага. Итак, это означало раньше, и я говорю привык, потому что вы собираетесь предположить обратное, что у клиента просто недостаточно информации. Они не могут определиться с ценностью или не сопоставили ценность, которую получат, со стоимостью. Итак, у нас был целый набор инструментов для преодоления этого, но вы предполагаете, что, возможно, это не то, ваше исследование, как я полагаю, предполагает, что это может быть не самый продуктивный подход.

Мэтт Диксон (06:08): Да. Вы знаете, что мы обнаружили, и я думаю, что продавцы во всем мире хорошо знакомы с этой идеей, вы знаете, победить статус-кво клиента. И я думаю, если вы прочтете любую книгу по продажам, и, кстати, я бы включил книги по продажам, мы написали о распродаже претендентов. А в остальном, а также вся большая работа, которая была проделана за эти годы, была сосредоточена вокруг этой идеи, что если клиент охладел, если он начал показывать признаки того, что попал в эту пустошь без решения, это единственно возможный вариант. Причина в том, что вы либо не доказали им, что то, что они делают сегодня, неоптимально. Верно? Верно. Этого недостаточно. Вы не создали эту горящую платформу. Вы не продемонстрировали или не продемонстрировали ценность своего решения по сравнению с тем, что они делают сегодня. Значит, они не видят достаточного количества дневного света, может быть, может быть, это и означает.

Мэтт Диксон (06:53): Они говорят: «Эй, твое решение, Джон, твое решение отличное, но оно ненамного лучше того, что мы делаем сегодня». То, что мы делаем сегодня, достаточно хорошо. Или может случиться так, что путь изменений слишком сложен. Верно. Я, я полностью вижу дневной свет, но жизнь коротка, и у нас другие приоритеты. У нас просто нет времени и ресурсов. Но так всегда учили, что должно быть так, что ты не положил статус-кво в постель. Вы знаете, клиент все еще во власти статус-кво или своих предпочтений в отношении статус-кво. В ходе нашего исследования мы обнаружили, что это важная причина. Сделки проигрываются без решения, но оказывается, что это меньшая из двух причин. Вторая причина на самом деле не имеет ничего общего с тем, что клиент предпочитает свой статус-кво. Это их собственная неспособность принять решение, которое мы называем решением клиента, которое само по себе обусловлено тремя факторами.

Мэтт Диксон (07:39): Во-первых, покупатель не знает, что выбрать. Мы называем это проблемами оценки. Например, если мы думаем обо всех различных конфигурациях наших решений, и мы думаем обо всех вариантах, партнерских интеграциях, элементах дорожной карты, обо всех этих вещах, которые мы предлагаем клиенту, это клиент, который смотрит на все эти варианты и говорит , все они выглядят хорошо, и я не уверен на сто процентов, выберу ли я вариант А, возможно, мне следовало выбрать В или С, и это может стать необратимым решением. Вторым источником нерешительности является отсутствие информации, или это действительно клиент, который ищет больше информации, чувствуя, что я не сделал достаточно домашней работы. Там так много информации. Вы знаете, так много официальных документов, так много вебинаров, так много подкастов, чтобы послушать столько экспертов, чтобы посоветоваться. И я просто недостаточно умен в этом решении.

Мэтт Диксон (08:20): И это важное решение, верно? И третий источник нерешительности — это то, что мы называем неопределенностью результата. Это когда клиент чувствует, что он может остаться с сумкой. У меня нет уверенности, что у меня все получится. И да, ваши прогнозы рентабельности инвестиций выглядят великолепно на бумаге. И демо было классным. И доказательство концепции было отличным. Но если эта штука пойдёт наперекосяк, знаешь, покатятся головы. И обычно это будет человек, у которого полетит голова первым, это человек, чье имя указано в контракте. И в этом весь я. Итак, вот эти вещи, вы знаете, я не знаю, что выбрать. Я не сделал достаточно домашней работы. Я мог бы остаться в мешке, я не имею ничего общего с предпочтением статус-кво. Это другой набор вещей, с которыми борется клиент, и мы, как продавцы, должны научиться справляться с ними и справляться с ними.

Джон Янч (09:02): Хорошо. Одна из проблем, которую я слушал вас, опишите, это звучит так, как будто нерешительность очень похожа на статус-кво. Правильно. Я имею в виду, это как, потому что иначе я признаю, я боюсь

Мэтт Диксон (09:14): Сто процентов. Вы, вы прибили его. Таким образом, проблема с очисткой, независимо от этих вещей, заключается в том, что они заканчиваются одним и тем же результатом, а именно, что клиент ничего не делает. Ага. Но я думаю, опять же, мы всегда предполагали, что клиент ничего не делает, потому что вы не доказали математику, например, окупаемость инвестиций или что, какая боль того же, что мы говорим о продаже претендента, но этот другой набор вещей, клиент будет оборачиваться вокруг оси вокруг. И то, что мы обнаружили, было, опять же, это более серьезная причина потерь без принятия решений — эти драйверы нерешительности, клиентам неудобно говорить об этом. Вы знаете, ни один клиент в истории клиентов, уж точно не в двух с половиной миллионах звонков, которые мы проанализировали, не было экзамена. Было ровно ноль клиентов, которые сказали: «Эй, знаешь что, Джон, я должен тебе сказать, я очень нерешительный человек».

Мэтт Диксон (09:55): Как будто я не могу выбрать, что смотреть на Netflix. Я не знаю, что заказать на ужин. Вы знаете, как никто не говорит такие вещи, потому что это личные опасения. И знаете, в чем он коренится, так это в страхе неудачи. Это очень личное. Меня беспокоит то, что я могу быть продан на А, Б, что статус-кво воняет в ваших решениях, лучше в путешествии изменений стоит того, но я все еще беспокоюсь, что я совершу ошибку. И вы знаете, что мы обнаружили, психологическое исследование, которое мы довольно глубоко изучили, как вы знаете, довольно ясно показывает, что клиенты в конце дня боятся испортить больше, чем они боятся упустить. И так много раз продавцы будут возвращаться, и они будут пытаться набрать ту же краску и нарисовать для клиента эту картину того, что они потеряют, если ничего не сделают.

Мэтт Диксон (10:37): Но чего они не осознают, так это того, что движению клиента мешает их страх. Не в том, чтобы ничего не делать, а в том, чтобы действительно что-то делать и в процессе совершить большую ошибку. И это не то, о чем клиентам удобно говорить. Итак, большая часть книги на самом деле посвящена тому, как нам научиться прислушиваться к этим знакам? Итак, сигналы нерешительности. И затем, когда клиент ничего нам не дает, как мы можем получить ответы от клиента, чтобы оценить это? Или, как мы говорим в книге, судите, уровень нерешительности

Джон Янч (11:04): А теперь давайте послушаем спонсора: вести малый бизнес означает делать все сразу. Вы заслуживаете платформу онлайн-маркетинга, которая делает то же самое. Semrush — это платформа «все в одном», которая облегчит работу с SEO, социальными сетями и рекламой в одном месте, привлечет новых клиентов, сэкономит время и деньги на маркетинге и опередит конкурентов. Если вам нужен интернет-маркетинг, нет проблем. Некоторая спешка поможет вам начать. Если вы готовы расти в Интернете, попробуйте бесплатную косую черту @ Semrush.com. Теперь это Semrush.com/now.

Джон Янч (11:38): Итак, вы и вы, очевидно, книга представляет собой методологию. Я не должен говорить очевидно, но так делают все хорошие книги. И поэтому многое из того, что я слышу от вас, является частью преодоления нерешительности, выяснением того, как подавить страх, купить страх.

Мэтт Диксон (11:52): Да, ты абсолютно прав. Мы, сокращение, которое мы использовали в книге, было таким, ваша награда за страх здесь ключевая. Итак, когда мы говорим о преодолении статус-кво, что опять же, просто чтобы быть предельно ясным, ни один продавец ничего не продаст. Если они не превзойдут статус-кво, это все равно, что пройти мимо, собрать 200 долларов с продаж. Как будто ты должен это сделать. Если вы этого не сделаете, вы никуда не пойдете. Нерешительность — второстепенная проблема, верно? Если вы не превзойдете статус-кво клиентов, но после того, как вы превзойдете статус-кво SaaS, в их сознание начнет закрадываться страх совершить ошибку. И то, как мы описываем это, заключается в том, что продавцов всегда учили верить, что им нужен только один сценарий, просто превзойти статус-кво клиента. И мы говорим, что вам нужно две пьесы. Вы должны превзойти SaaS-кво, но вы также должны принять решение.

Мэтт Диксон (12:33): И разница между этими учебниками заключается в том, что преодоление статус-кво заключается в том, чтобы вызвать страх перед отказом от покупки. Итак, вот что вы потеряете, если не будете действовать. И многие великие тренеры, писатели и ораторы много лет обучали продавцов всем техникам для этого. Так что продолжайте делать это. Но после того, как вы это сделаете, второе, что вам нужно сделать, это преодолеть решение. И эта книга о том, как избавиться от страха перед покупкой, а это совсем другое. Верно? И это именно то, что вы сказали. Речь идет о том, чтобы справиться со страхами, от которых в животе порхают бабочки, голоса в затылке у клиентов говорят: «Господи, никого еще не уволили за сохранение статус-кво». Но очень часто людей увольняют за его изменение. Если это не сработает Правильно.

Джон Янч (13:17): Они об этом забудут. Они забудут обо всем, если это сработает. Верно-верно. так что это почти как новое, и вы говорите, что это конкретно один из шагов в методе встряхивания, вы почти должны быть в состоянии выяснить способность человека принять решение

Мэтт Диксон (13:34): Сто процентов. Да, ты прав. Как продавцы, нас всегда учили, вы знаете, мы все знаем отличных продавцов, не гоняйтесь за мусоровозами. И ваше мнение о том, что сказал Сэндлер, вы получите это рано. Нет, вы знаете, сразу же дисквалифицировал эти плохие возможности. Но я не думаю, что до сих пор мы понимали, что отличные продавцы будут квалифицироваться и дисквалифицированы на основе, конечно, способности клиента покупать, соответствия варианта использования, отрасли, привлекательности и тому подобных вещей, но не всегда или не до сих пор. , мы ценим, они будут дисквалифицированы не просто по умению покупать, но и по умению решать. И это сводится к нескольким вещам. Во-первых, это понимание этого человека как человека, принимающего решения, и проявляются ли у него тенденции, связанные с нерешительностью? Итак, в книге мы говорим обо всех этих маркерах, о том, как они выглядят, как они звучат во время телефонного звонка.

Мэтт Диксон (14:22): Во-вторых, откуда такая нерешительность? Так что не только этот человек, но что конкретно его беспокоит? Боятся ли они сделать неправильный выбор? Не сделали достаточно домашней работы? Волнуются ли они о том, что у них нет уверенности в успехе? В чем причина нерешительности. И в-третьих, есть ли там усилители, верно? Это, есть цейтнот? Является ли это действительно важным решением по сравнению с другими решениями, которые этот человек или эта компания принимали в прошлом, которые усиливают, которые скрыты в решении, все эти вещи подскажут нам, как мы применим наш план действий, нашу преодолевающую нерешительность? пьеса? Вы знаете, каким образом мы развертываем его во-вторых? Как мы прогнозируем эту возможность? В-третьих, должны ли мы отказаться от этой возможности? Стоит ли это нашего времени?

Джон Янч (15:03): Это особенно важно на этом этапе, не рискуем ли мы использовать клише, например, завершение судебного разбирательства? вы знаете, если бы мы смогли прийти к решению в следующий вторник, не могли бы вы знать, я имею в виду, это то, за что мы здесь выступаем?

Мэтт Диксон (15:16): Да, я думаю, что это немного больше нюансов, но я бы, я думаю, я бы провел параллель, вы знаете, из-за того, что вы сказали раньше, что я думаю Это место на том, что нерешительность - это не то, о чем людям удобно говорить. Верно? Это личное, а наши клиенты тоже люди, и им тоже неудобно об этом говорить. И они теряют лицо, когда говорят о том, как им трудно принимать решения. И они испытывают большое давление. И черт возьми, я не знаю, что, если меня уволят, если я подпишу этот контракт? И поэтому мы должны хорошо поработать. Мы говорим, мы говорим о такого рода метафоре сонара, что если вы бода на поверхности воды, и вы знаете, что внизу скрывается подводная лодка, у нас есть два способа найти это. резюме.

Мэтт Диксон (15:53): Во -первых, мы можем пассивно прислушиваться к шуму, верно? Мы можем. Так что все дело в том, чтобы слушать и пытаться уловить те сигналы, которые демонстрируют поведение клиента или эмоции, связанные с нерешительностью, но иногда клиент будет играть близко к жилету. И когда это произойдет, мы должны включить активный гидролокатор, который посылает сигналы, правильно. И слушая эти отголоски. И способ, которым мы могли бы сделать это, и это параллель с тем, что вы сказали, Джон, это посредством того, что мы называем мощным выражением того, что, по нашему мнению, происходит в голове клиента. Так что это может быть не так. Эй, мы можем сделать это во вторник на следующей неделе? Но, знаешь, Джон, мне кажется, это действительно важное решение для тебя. И вы не чувствуете себя полностью уверенным в том, что мы, знаете ли, исключили все другие варианты и остановились на правильном пакете, или я просто, я чувствую, что вы так не думаете. Я провел достаточно исследований здесь, и вы все еще немного в неведении. Можете ли вы подтвердить, я неправильно понимаю ситуацию? Ага. Так что немного по-другому, да. Но он предназначен для того, чтобы сформулировать то, что, по нашему мнению, происходит в голове клиента, а затем заставить его отреагировать на это и получить

Джон Янч (16:52): Разговор. Ага. Итак, и на самом деле, вместо того, чтобы давить на решение, я скорее вызову немного сочувствия.

Мэтт Диксон (16:57): Вы говорите. Ага. Ну хорошо сказано.

Джон Янч (16:59): Да. Итак, пока я слушал, как вы говорите о причине, некоторых из причин, одна из них предложила бы нам сократить наши варианты. Например, вот вы хотите, или Б, вы знаете, и не ставить все прибамбасы и все возможности, вы также выступаете за это?

Мэтт Диксон (17:15): Да, мы как бы прорабатываем сценарий с Джеем. Мы просто немного поговорили, оценили уровень нерешительности. Что второе - это то, о чем вы говорите, это рекомендация предложения. И, вы знаете, это палка о двух концах, потому что я думаю, что наличие большого количества вариантов очень удобно для нашего клиента. И это действительно хорошо для нас, как для продавцов и маркетологов, и, знаете, есть продукт, людям он нравится. Просто есть время и место в продаже тысячи цветов и пусть они цветут. И вы знаете, мир — это устрица клиента, и это захватывающе, верно? Вы заходите на свой веб-сайт, покупаете демо, покупаете выставочный стенд в этих первых демонстрациях, рассказывая обо всех возможностях. Это действительно захватывающе. Но то, что кажется захватывающим на начальном этапе, на самом деле может в конечном итоге привести к тому, что потребитель начнет предлагать им то, что казалось одинаково привлекательным, не так ли?

Мэтт Диксон (18:00): И поэтому лучшие продавцы знают, что есть время, чтобы перейти от того, чтобы спрашивать клиентов, что они хотят купить, и предлагать все эти варианты, к тому, чтобы фактически говорить им, что они должны купить, и создавать твердые и личные отношения. рекомендательное высказывание: «Знаешь, Джон, мы говорили о множестве вариантов, но, основываясь на том, что я знаю о твоей компании в других организациях, подобных тебе, я думаю, ты будешь очень доволен этим пакетом. Мы всегда можем добавить эти другие варианты позже, но я не хочу, я не хочу тратить ваши деньги. И я не хочу тратить ваше время на размышления о вещах, которые, как я знаю, посмотрев этот фильм много раз, не окупятся для вас, ребята. Итак, давайте сосредоточимся на этом, забудем о других вещах и давайте двигаться вперед. И это действительно мощная техника, позволяющая провести клиента через эту борьбу, например, у меня есть 10 вариантов, и все они кажутся потрясающими. Знаешь, какой мне выбрать?

Джон Янч (18:42): Это, вероятно, тоже немного укрепляет доверие. Особенно, если вы склоняете кого-то к менее сложному, может быть, менее дорогому, но правильному варианту. Ага. Должен быть довольно трастовым строителем. Верно. Это немного простой пример, но я помню, когда я только начал работать в своем маркетинговом агентстве, и одна из вещей, которую мы часто делали с новым клиентом, — это дизайн или редизайн логотипа, который был такой классической вещью. Итак, вы знаете, во-первых, я бы начал с шести вариантов, и мы ничего не добились, потому что они просто, ну, вы знаете, так что, наконец, узнали, что вот, а вот Б, и вот почему а намного лучше, чем Б . Я подумал: «Хорошо, мы закончили».

Мэтт Диксон (19:16): Да. Учитесь на опыте. Вот в чем дело. Я имею в виду, вы знаете, люди, которые были там. Я имею в виду, что они оглядываются на это каждый раз, когда я рассказываю людям о том, что вот почему я это делаю. Но, как вы знаете, исследование здесь действительно ясно показывает, что, опять же, варианты сокращаются в обе стороны. Они могут быть отличными авансом, но могут отпугнуть клиента. И причина этого, этой нерешительности, этого Вэла, этих проблем с оценкой позже, и речь идет о предоставлении ограниченного набора и предоставлении этой личной печати одобрения, чтобы клиент почувствовал, что хорошо, это то, куда я должен пойти. И вы наткнулись на что-то действительно важное. Все это — способность продавца преодолеть дилемму агентства, верно? Потому что им нужно доверять. И одна из вещей, которые вы указали, является ключевой. Иногда дать рекомендацию дешевле, чем та, которую хочет клиент, — это феноменальный способ завоевать это доверие и авторитет у клиента.

Джон Янч (20:03): Итак, мы работаем через JOL T. И поэтому я думаю, что мы до L, и я думаю, что это ограничивает их способность выходить и исследовать, я думаю. Итак, распакуйте. Ага.

Мэтт Диксон (20:13): Ограничение исследования — это буква L, и это опять же, вернемся к тому, знаете ли, преодолению того естественного недоверия, которое часто существует между покупателями и продавцами. Вы знаете, последний раз, когда я проверял Джедаев, трюки с разумом все еще не работают в продажах, но вероятность того, что покупатель, который мог бы сказать нам, наш продавец мог бы сказать покупателю, который, знаете ли, купается в информации и хочет читать каждый официальный документ и хочет дождаться выхода следующего отчета магического квадранта Гарднера и все такое прочее, поговорить с их сетью LinkedIn и прочее прочее. Последнее, что продавец может сделать, это сказать, что вам не нужно потреблять эту информацию. Это не любой, у меня есть все ответы. Они должны завоевать это доверие, но они также должны продемонстрировать экспертность в предметной области. И я думаю, что именно здесь в нашем анализе мы обнаруживаем, что многие средние продавцы ошибаются.

Мэтт Диксон (20:55): Вы знаете, они обычно привлекают других людей для записи демо. Они склонны, вы знаете, они действуют как почти прославленные администраторы, и что делают лучшие продавцы, так это стараются вести разговор как можно дальше. Смотри, они не перегибают кончики лыж. Если им нужно положиться на кого-то еще, чтобы дать ответ, они сделают это. Они принесут в голову продукт. Они пригласят инженера по решениям, но тщательно организуют этот звонок. Чтобы это не превратилось в, знаешь, Эй, я привел Джона, нашего главного инженера, Джон, забери его, потому что, кстати, Джон ненавидит, когда ты так поступаешь, во-первых, потому что он не продавец. . А во-вторых, это снижает доверие к вам как к продавцу. Итак, вы знаете, такие вещи. Мы также говорим об упреждающем прослушивании между строк: когда вы опровергаете возражение, покупатель получает то, как он отреагирует, выискивая эти признаки скрытого непринятия и активно предлагая возражения клиенту.

Мэтт Диксон (21:46): Они еще даже не сформулировали. Что опять же вселяло уверенность в том, что я говорю с кем-то, кому я могу доверять, но также и с кем-то, кто действительно знает свое дело, понимаете? Так что мне не нужно быть экспертом. Я могу отдать себя в руки этого человека. Это почти как если бы вы или я собирались спланировать поездку в экзотическое место, где мы никогда не были, подумайте о той уверенности, которую вы испытываете, разговаривая с отличным консультантом по путешествиям или турагентом, который запланировал тысячи феноменальных поездок для людей, таких как вы. сказать, знаете что? Я достаточно знаю о том, что вы ищете. Вот маршрут, который я рекомендую. Это как, мальчик, это потрясающе.

Джон Янч (22:19): Да. Это интересная аналогия, потому что я определенно предпочел бы пойти по этому пути, пока я верю, что они понимают, чего я хочу. Верно. И как только я, да, как только я узнаю, что они меня поймают, тогда я приму вашу рекомендацию. Так что отличная аналогия. Последнее, поскольку мы говорили о страхе и неудаче, вы знаете, я собираюсь провалить Т, это на самом деле дать им немного подстраховки. Верно. Так теперь это то, что ты собираешься продавать? Ты поймешь, Эй, им нужна эта гарантия или это что-то вроде последнего шанса?

Мэтт Диксон (22:48): Знаете, это интересно, потому что недавно у меня был разговор с руководителем отдела продаж. И я думаю, что этот, вы просто основаны на нашем анализе, этой озабоченности по поводу неопределенности исхода, знаете, я верю, что вы отдали себя в свои руки, я с вами, но все еще есть этот голос, говорящий, что, если это не получается? Например, что, если я, мы не получим окупаемость инвестиций, которую они прогнозируют? И мы обнаружили, что многие из этих вещей всплывают в конце игры. Это похоже на то, что я описал как расстояние между кончиком пера клиента и контрактом, и оно состоит из неопределенности результата. Верно? И это будет, так что это проявит, что поздно поднимает голову, но есть способы, которыми мы можем опередить это. We can get ahead of it by not, you know, not duping the customer with like GDI ROI projections, but instead setting reasonable expectations and then saying, Hey, anything beyond that, which we've seen before is gravy, but I want you to be focused on this cuz if we're focused on this and build the business case around that, I know you're gonna look like a hero.

Matt Dixon (23:41): And by the way, I'm pretty sure we're now perform things that you see high performers doing early on, but then late, you know, when the customer's like, boy, this is a huge John, this is a huge decision for our company. I just, what if something goes wrong? There are creative confidence givers we can provide as well. Everything from, you know, on the formal end, I'll give you one example. A company that I spoke to recently sells high sales, highend robotics to manufacturing companies. And a lot of these companies are going through automation, shifting from manual work to automated lines, you know, for the first time. And one of their big concerns is buying expensive robotic equipment. And then having folks on the factory floor, you know, break it. And so they created an insurance policy that you can buy with your robots, that for, you know, small percentage of the total contract value, you know, for a low deductible, if something goes wrong, you're not gonna have to buy another a hundred or $200,000 robot.

Matt Dixon (24:31): You can for a thousand bucks, get it replaced. And so that's a formal version of taking risk off the table, but there are lots of informal ones too, showing our customer the rollout plan that we've used with other customers, the milestones, the KPIs, the dos and the dons that show them. But you guys have, you've done this before. You know what you're doing? You know, where the bodies are buried and the landlines are, and the pitfalls are, this is great. But also things like executive sponsors. I mean, this can be a really powerful tool to use in certain instances where you can say, Hey, my CEO personally takes on 10 new customers a year and I would like to nominate you to be one of those accounts. And if so, he's gonna be he, or she's gonna be on the QBR. They're gonna, you can have that person's mobile number. You can call 'em day or night and they will swarm the problem. So like things like that make the customer feel like, okay, I'm not jumping out of a plane without a parachute here. I you've got my back.

John Jantsch (25:20): Yeah. Awesome. Speaking with Matthew Dixon about the Joel effect and Matt, but you wanna tell people where they can catch up with you. And obviously I know the book will be available anywhere that books are sold.

Matt Dixon (25:32): Yeah. Ага. Абсолютно. Check out the jolt effect.com and we've got lots of free resources on there. Events we're running different ways. You can learn about putting some of these ideas into practice in your own organization and continue the learning journey. But you're right. Wherever book books are sold, you can, uh, you can pick up the book and then if you do, if you did, pre-order the book, please send us your receipt at pre-orders at JOL de fact.com. And I will invite you to a special event we're hosting in early October with some guests. Так

John Jantsch (25:58): Awesome. And as always, we'll have the links in the show notes. So great catching up with you again, Matt. And hopefully we'll run into you one of these days out there on the road soon.

Matt Dixon (26:06): Perfect. Спасибо, Джон.

John Jantsch (26:08): Hey, and one final thing before you go, you know how I talk about marketing strategy strategy before tactics? Well, sometimes it can be hard to understand where you stand in that what needs to be done with regard to creating a marketing strategy. So we create a free tool for you. It's called the marketing strategy assessment. You can find [email protected] marketingassessment.co not .com .co check out our free marketing assessment and learn where you are with your strategy today. That's just marketingassessment.co I'd love to chat with you about the results that you get.