Джон Янч (00:00): Привет, это Джон, и прежде чем мы начнем, у меня есть для тебя подарок: ты такой потрясающий слушатель.Сегодня все говорят об ИИ, но больше всего о тактике. Мы создали серию подсказок, которые используем для создания стратегии, и вы можете получить их бесплатно. Просто зайдите на dtm.world/freeprompts и возьмите свой. Сейчас. Давайте начнем.

(00:30): Здравствуйте и добро пожаловать на очередной выпуск подкаста по маркетингу клейкой ленты.Это Джон Янч. Моя сегодняшняя гостья — Лиза Маккарти. Она является соучредителем и генеральным директором Fast Forward Group, компании по профессиональному развитию и коучингу руководителей, которая изменила карьеру и жизнь более 100 000 специалистов в ведущих компаниях по всему миру, таких как Amazon, TikTok, Google, JP Morgan, Чейз, Форд и другие. Лиза разработала простую и действенную систему принципов власти, которая поможет людям добиться успеха и самореализации на протяжении всей своей жизни. И это то, о чем мы поговорим сегодня, потому что это основа ее книги. Перейдем к пяти принципам, которые помогут создать жизнь, которую вы хотите, всего за один год. Итак, Лиза, добро пожаловать на шоу.

Лиза МакКарти (01:16): Спасибо.Здорово быть здесь.

Джон Янч (01:19): Так что я уверен, что все начинают здесь.Мне придется начать здесь. Вы устанавливаете график, согласно которому кто-то сможет создать ту жизнь, которую хочет, за один год. Итак, расскажите мне немного об основе этого и откуда это взялось.

Лиза Маккарти (01:32): Да.Что ж, на протяжении всей нашей жизни и карьеры мы обнаружили, что у людей есть список дел. У них есть цели, и это сложно, особенно когда вы работаете в быстро развивающейся, напряженной, постоянно меняющейся компании, сокращать масштабы деятельности. Итак, у нас есть много амбициозных мечтаний, которые в основном мы держим при себе, и если мы разделяем их, то когда-нибудь они реализуются. Поэтому наша система рекомендует людям выходить из игры на один год. И это забавно, потому что, когда мы только начали работать и разрабатывать учебную программу, Facebook был одним из наших первых клиентов, и они в то время работали еженедельно, печатая деньги, и они сказали, что мы не можем отработать даже четверть. Мы могли думать только до пятницы. И мы сказали: ну, чтобы заставить людей мыслить масштабно, верить и видеть больше возможным, нам нужно уйти на один год. И некоторые люди скажут: «А может, нам стоит пойти на три года?» И мы говорим: знаете что? В один год вы действительно прокладываете черту на песке, и есть чем заняться. И даже если вы не доберетесь до них до конца года, даже если вы потерпите неудачу, ради этого стоит играть, а не останется в вашей голове как-нибудь когда-нибудь.

Джон Янч (02:49): И я думаю, что это график, в котором люди, вероятно, могут подумать: да, хорошо, год, я могу его придерживаться.Но это также некоторая непосредственность, потому что существует множество книг, в которых говорится о трех- и пятилетнем планировании бизнеса, и я в некотором роде с вами. В этот момент это почти похоже на желание, а не на цель, не так ли?

Лиза МакКарти (03:06): Да, очень.Я думаю, что год вполне возможен, но он также создает небольшое давление, и это хорошо, и это хорошо, потому что, когда что-то привязано ко времени, люди чувствуют себя более ответственными. В нашей системе мы применяем очень строгий подход к разработке видения на год вперед и заявлению так, как будто оно уже произошло, что сильно отличается от постановки целей. И мы просим их быть яркими, конкретными и измеримыми, а не «я хочу что-то улучшить» или «я хочу стать лучшим менеджером». Это очень конкретно и измеримо. А затем попросите их, научите их вернуться в настоящее и посмотреть, какие следующие три шага я мог бы предпринять? Это сильно отличается от моего списка действий или дел.

Джон Янч (03:56): Да.Итак, вы используете термин «принцип власти». Я думаю, что большинство людей понимают, по крайней мере, основную концепцию принципа. Что вы предлагаете этой идеей принципа власти?

Лиза МакКарти (04:06): Наша система.Итак, в жизни так много всего, что мы не можем контролировать. Мы не можем контролировать экономику, мы не можем контролировать погоду, особенно сейчас, мы не можем контролировать многие вещи, которые будут происходить в нашей компании, которые посылаются сверху, и мы не можем контролировать. другие люди, хотя мы будем продолжать попытки. Итак, вся книга о том, где и что я могу контролировать? Где у меня есть силы совершенствоваться и меняться? Где я могу взять на себя стопроцентную ответственность? Таким образом, каждый из принципов власти направлен на то, чтобы дать людям действенные инструменты и упражнения, позволяющие уменьшить масштаб и взять под контроль свою жизнь. Многие люди сидят только на пассажирском сиденье, а не на водительском, и мы всегда говорим: у вас всегда была сила. Это зависит от вас, чтобы практиковать это. Итак, заявите о смелом видении, а затем мы перейдем к выбору новой точки зрения. Вы можете контролировать свое мышление, создавая план действий. Вы можете контролировать, на что вы тратите свое время и энергию, а затем мы переходим к общению, еще одной вещи, которую вы можете контролировать. Так что все дело в контроле и власти в позитивном смысле, в позитивном смысле и в принятии на себя ответственности за то, как выглядит ваша жизнь.

Джон Янч (05:26): Давайте немного поговорим об этом первом.Вы упомянули идею провозгласить смелое видение. Я имею в виду, я думаю, я не знаю, за эти годы я дал несколько тысяч интервью в своем подкасте, много книг о лидерстве, и эта идея видения бизнеса - действительно распространенная идея. Для этого у вас есть специальное упражнение. Мне бы очень хотелось, если бы вы могли объяснить, почему вы это делаете, потому что я думаю, что многие люди принимают эту идею. У многих людей возникают проблемы с выполнением этого упражнения, поэтому мне интересно, не могли бы вы как-то объяснить это упражнение.

Лиза МакКарти (05:55): Да.Ну, упражнение индивидуальное. Поэтому часто люди создают видения для своей команды или компании, и они могут быть очень убедительными. А на индивидуальном уровне, через год, как будет выглядеть чрезвычайный успех? Действительно определяя это. Так что дело не в словесном мастерстве, в трехстраничном, извините, эссе из трех предложений, которое всегда сводило меня с ума, когда я ходил на такие курсы. Речь идет о том, что мы зададим тебе семь вопросов, Джон, и ты сойдешь с беговой дорожки и ответишь на эти вопросы. И эти вопросы касаются не только бизнес-целей, это вопросы всей вашей жизни. Например, самый первый вопрос: через год, чем вы известны? Люди обычно не осознают, как они проявляют себя и кем они являются, не только как лидеры или профессионалы, но и как сестры, родители, друзья, коллеги.

(07:06): Итак, в самом начале книги и нашей программы вы повысите свое сознание, потому что большинство людей даже не думают, что просто ложатся спать.Кроме того, у нас есть традиционные бизнес-вопросы о том, как будет выглядеть экстраординарный рост с точки зрения роста. У нас есть все дисциплины. Итак, для инженеров это будет отличаться от продавцов, от юристов. Но на самом деле вы хотите определить не только предсказуемые результаты. Мы не хотим играть непредсказуемо. Весь этот процесс направлен на достижение смелых, неудобных результатов, которых вам, возможно, и не пришлось достигать. А если подумать о корпоративной Америке, то она не предназначена для этого. Люди хотят перестраховаться, обещая, перевыполнять, получать зарплату и продвигаться по службе. Это не то упражнение, это то упражнение. Оставь себе. Мы рекомендуем поделиться некоторыми вещами со своим менеджером, потому что, если вы не сообщите своему менеджеру через год, где я хочу быть с точки зрения моей карьеры, не планируйте переезд.

(08:09): Твоя тяжелая работа не приведет, извини меня, к повышению, верно?Вы должны взять на себя ответственность за свою карьеру. Итак, вы записываете смелые и неудобные результаты бизнеса. Если вы не чувствуете дискомфорта, значит, вы играете недостаточно крупно, но вам неудобно в том смысле, что вы не встаете в два часа ночи, в том смысле, что через год я бы так гордился тем, что у меня есть я и моя команда достигает этого. И как тогда привнести тот же уровень смелости, строгости и дисциплины в свою личную жизнь и отношения? Я имею в виду, что у нас в программе были люди, которые говорили: «Я не думаю о качестве своих отношений». Я хочу остаться в браке. Я хочу собраться с друзьями. Но они не особо задумываются о том, кто из людей действительно имеет значение. И, в конце концов, на наших похоронах не будут говорить о 25-процентном росте бизнеса или доле рынка.

(09:07): То есть это всё важно.Работа приносит удовлетворение. И если вы бросаете учебу, будь то культура, дружба, здоровье, а когда мы работаем с людьми, они отказываются от многих вещей. В моей программе были люди, которые будут спать, когда выйдут на пенсию, и будут проводить время со своими детьми после IP O. И это возможность по-настоящему поверить фундаментально, что я могу добиться успеха и преуспеть на работе, и я иметь достаточно времени, чтобы сделать то, что важно. Я могу уделить время и инвестировать в свое благополучие. Я могу составить список отношений, которые имеют значение, и обратить на них внимание. Для большинства людей это прорыв. Они просто так не думают. Они не думают всю жизнь. И это действительно то, что отличает эту книгу от большинства книг, представленных на рынке.

Джон Янч (10:00): Я хочу погрузиться во второй вопрос, выбрать новую перспективу.Вы говорите о переосмыслении негативных историй, которые вас сдерживают. Я не думаю, что кто-то с этим не согласится, но многие из тех негативных историй, которые сдерживают людей, носят их всю жизнь. Как это включить?

Лиза МакКарти (10:18): Да, это точно.Прежде всего, я заявлю, что мы с партнером не терапевты. Мы не доктора наук в области мозга. В книге действительно много исследований. И что самое большое изменение, так это то, что мы практиковали эту модель в нашей собственной жизни, а затем делились ею с людьми на протяжении последнего десятилетия. Вы абсолютно правы, есть негатив. Прежде всего, если вы идете по жизни и думаете: «Я только что провалил эту презентацию, меня повысят». Я такой замечательный родитель, я никогда не выглядел лучше, продолжайте в том же духе. Но обычно люди так не говорят, верно? Мы говорим отрицательно. У нас есть негативные истории о себе, других людях и обстоятельствах, и они действительно нас сдерживают. Итак, почему люди меняются? Они меняются, потому что в конечном итоге раскрывают негативную историю и осознают цену. Итак, первый шаг: какова моя негативная точка зрения или история?

(11:21): Какова цена этой истории?И какую еще историю я мог бы выбрать? В качестве примера, и я поделюсь своим собственным, когда я вернулся в корпоративную Америку, произошла реорганизация. Их было много, но меня подложил под кого-то, фанатом которого я не был, и я пошел домой, а это было более временным. Этого не было у меня на протяжении десятилетий, и у многих людей оно тоже есть. Но я была очень расстроена, очень разочарована и пошла на поводу у мужа, как это произошло? И это несправедливо, и это никогда не сработает, и я даю вам очень короткую версию. Но в целом моя история была такой: это ошибка, и она никогда не сработает. А потом мой муж сказал: «Ну, ты собираешься составить свое резюме?» Готовы ли вы найти другую работу?

(12:14): Я же сказал, абсолютно нет.Я люблю свою команду, я люблю эту компанию. Мне хорошо платят. И он сказал: ну, мне придется слушать это каждый вечер? Это был справедливый вопрос. И это было действительно самообучение. Самокоучинг с использованием модели, которой может заниматься каждый, кто читает эту книгу. Я, конечно, мог бы страдать месяцами и месяцами, жалуясь своим коллегам и друзьям. Но поскольку мне не хотелось менять обстоятельства и уходить из компании, я размышляю над новыми перспективами, и именно в этом вам помогает наша модель. И в конце концов я понял, что могу учиться у каждого менеджера. Поверил ли я этому тогда? Это не было аутентично, но затем я сказал: «Хорошо, это моя новая точка зрения». Что я могу сделать? Ну, я могу с ним позавтракать и узнать его как человека. Я могу активно поделиться нашим бизнес-видением и стратегией, а также получить от него рекомендации по различным вопросам.

(13:14): И в конце концов я это сделал.Я сделал. Так что на самом деле речь шла о завершении прошлого и обо всем этом. У меня была история о нем. У меня есть большой сбор доказательств. Это то, что мы делаем как люди. И затем, к сожалению, люди часто предпочитают быть правыми, а не счастливыми. Вот в чем модель действительно вам помогает. Если у вас негативный взгляд на других людей, мы так заняты тем, чтобы быть правыми и праведными, и я всегда говорю в программе, что Тома не увольняют, потому что они на это надеются. Так что Том или эта команда не выбывают. Итак, если вам нужно, чтобы Том или его команда добились успеха, какую еще точку зрения вы могли бы рассмотреть? А еще в нашей программе есть люди, которые годами собирали доказательства того, что я не умею разрешать конфликты. Я не умею говорить в больших группах. Я не стратег, что бы это ни было.

(14:11): Я не очень хорошо разбираюсь в цифрах, собирая доказательства на протяжении многих лет.И это их остановило. Потому что, если вы верите, что что-то истинно, вы не будете предпринимать никаких действий, чтобы это изменить. Так что это настолько изменило правила игры, что люди попробовали по-новому взглянуть на себя и на других людей, даже если поначалу они в это не верили. Поначалу это может быть не подлинным, но они готовы сказать: ладно, текущая линза, через которую я смотрю, бессильна, и мне придется дорого заплатить, так что позвольте мне просто пойти на это. Примите эту новую перспективу. И это было очень ценно для людей, которых мы постоянно слышим в течение последнего десятилетия, у них произошел прорыв в уверенности, у них произошел прорыв в общении и отношениях, как профессиональных, так и личных. Ты не покидаешь свою семью, это твоя семья.

Джон Янч (15:04): Однако ты должна признать, что в то время тебе хотелось немного ударить своего мужа.

Лиза МакКарти (15:09): Наверное, это была не лучшая ночь в нашем браке, но я хотела, чтобы он просто послушал, но все пошло не так.

Джон Янч (15:18): Хорошо, давайте поговорим о том, о чем вы много говорите в книге о языке и изменении языка действий, вы на самом деле называете это.Можете ли вы привести мне несколько примеров того, как вы обучали людей? Вот язык, который вы используете сегодня, вот язык действий, который вы могли бы рассмотреть.

Лиза МакКарти (15:35): Да, одна из самых больших болевых точек, с которыми наши участники сталкиваются в своих компаниях, — это встречи.И причина, по которой это такая болевая точка, заключается в том, что люди, как правило, постоянно совершают телефонные звонки и встречи. Очень мало подготовки. Люди это делают. Они могут тратить больше времени на подготовку к встрече с клиентом, хотя никогда этому не обучались. Как вести разговор, чтобы добиться желаемого результата? Потому что, если задуматься, у большинства встреч есть повестка дня. Это то, что мы собираемся осветить, и в нем есть многое из того, что мы называем на стендах, которые мы собираемся описать, мы собираемся спрогнозировать, мы собираемся объяснить, что все эти вещи могут сделать разница. И мы тренируем людей выходить на поле. Что нам делать на поле? Начинаем с финиша.

(16:33): Чем в итоге будет успешной эта встреча?Каков желаемый результат от этого телефонного звонка или встречи команды? Мы здесь не только для того, чтобы освещать и информировать. Например, если это внутреннее совещание, мы хотим, чтобы, если я менеджер, я хочу, чтобы моя команда ушла, оценивая, как их работа способствует более широкому видению, и ушла с идеями, которые могут зажечь. их и вдохновить их продуктивно работать на этой неделе, а не освещать скучные вещи, когда люди проверены и разговаривают по своим телефонам. И это действительно помогло нашим, например, нашим отделам продаж, потому что часто мы встречаемся с отделами продаж, и у них есть длинная история, в основном о себе, потому что они так воодушевлены своей продукцией, и им есть что сказать, и у вас есть чтобы вернуть это обратно, потому что нам всегда нужно встать на место клиента и сказать: что его волнует?

(17:30): И почему их должно волновать то, что мы говорим?И это прорыв для многих отделов продаж. Начнем с их бизнеса, их приоритетов, их конкуренции. Что для них станет прорывом? Как мы помогли другим клиентам решить эти проблемы и как мы можем помочь вам? Итак, я рифмую это типа: «О, это так просто». Но люди этого не делают. Они рассказывают о возможностях или вообще не придерживаются плана, особенно на внутренних встречах. Итак, мы обучаем людей управлению беседами, и в нашей книге даже есть планировщик бесед. Таким образом, вы можете начать с конца и убедиться, что это разговор, а не презентация. Многие люди приходят на встречу, выступают, пытаются просмотреть свои слайды, а затем в конце, когда остается четыре минуты, они задают какие-нибудь вопросы?

(18:26): И этот вопрос, любые вопросы — это число погибших.Никто ничего не скажет. Никто ничего не скажет. Итак, часть обучения заключается в том, что если я действительно хочу получить обратную связь, мне нужно сказать: Сэм, что ты думаешь по этому поводу? Или откройте вопрос. О чём ты думаешь сейчас? Как это согласуется с остальной частью вашей стратегии? Соответствует ли это тому, что, как вы видите, говорят ваши люди? Итак, вы задаете открытые вопросы. И один из самых мощных приемов управления беседой заключается в том, что вы задаете вопросы, затем смотрите на людей, а затем они в конечном итоге говорят. Многим людям, если им настолько некомфортно молчать, что они просто переходят к следующему вопросу и начинают говорить. Таким образом, частью этого прорыва в общении является умение слушать, делать паузы, давать людям возможность подумать, но всегда нужно начинать с конца.

(19:26): И хотя в книге мы в основном фокусируемся на профессиональном применении этого подхода, в коучинге это очень актуально, будь то на работе или дома, верно?Потому что, если мне нужно дать конструктивную обратную связь, я хочу начать с конца и сказать, как я собираюсь дать этому человеку возможность поверить, что мне не все равно, и увидеть, насколько ценным будет изменение его или ее поведения и мышления. им? И это не обычно, мы действительно не задумываемся о том, что происходит там, что происходит там, даже с вашими детьми. Мои дети будут продолжать и выдвигать какие-то жалобы, и тогда я почувствую, что их услышали. Понял, понял, понял, понял. И хотя мне очень хочется дать совет, я не собираюсь этого делать. Я спрошу их: как вы думаете, что вам следует делать? Как бы вы хотели, чтобы это выглядело? И это все есть в книге: какие коучинговые вопросы помогут людям помочь самим себе, а это очень сложно сделать, потому что мы очень хотим помочь всем.

Джон Янч (20:42): Плюс мне просто нужен чертов ответ.

Лиза МакКарти (20:44): Просто скажите мне, что делать, просто скажите мне, что делать, и это большая проблема в управлении и дома, за исключением моего мужа.Он не хочет, чтобы ему говорили, что делать. Да, он говорит, что не работает у меня.

Джон Янч (20:59): Лиза, я, конечно, ценю, что ты нашла время и зашла на подкаст «Маркетинг клейкой ленты».Почему бы вам не рассказать мне, куда вы приглашаете людей, где они могут связаться с вами, узнать о вашей работе и взять копию Fast Forward?

Лиза МакКарти (21:09): Конечно.Итак, наш веб-сайт — fastforwardgroup.net, и прямо там есть вкладка, на которой вы можете нажать на книгу. Сейчас мы находимся в предпродаже, заказывайте его в разных местах, и вы получите его в сентябре, иначе он будет иметь огромное значение в вашей карьере и жизни, и вот как узнать больше.

Джон Янч (21:31): Ну, еще раз, я ценю, что вы нашли минутку и заглянули, и, надеюсь, мы встретим вас в один из дней на дороге.

Лиза Маккарти (21:36): Отлично.Спасибо, Джон.