5 вещей, которые руководители маркетинговых технологий хотели бы, чтобы их команды знали

Есть кое-что, о чем мы не часто говорим в martech: растущий разрыв между лидерами martech и практиками. Многие практики, которые ежедневно управляют технологиями, работают сверхурочно, чтобы реализовать проекты и поддерживать маркетинг в рабочем состоянии. Когда эта тяжелая работа остается недооцененной, эти профильные эксперты переходят в другую компанию – их трудно винить. Но разве это вся история?

Руководители Martech согласны с тем, что профессионалы Martech и специалисты по маркетингу являются незамеченными героями отдела маркетинга. Но, общаясь с ними, мы узнаем, что проблема недооценки не полностью лежит на плечах маркетингового руководства. Проблема многогранна, и на вопрос «Какие ключевые вещи вы хотели бы знать командам martech?» ответы вполне содержательные.

Хотя вы можете не слышать эти моменты вслух или на встречах один на один, важно понимать точку зрения руководителей маркетинговых технологий и то, как, по их мнению, следует решать проблему. Вот пять ключевых моментов, о которых лидеры маркетинговых технологий хотели бы, чтобы вы знали.

1. Восприятие маркетинговой команды должно быть сформировано, и оно начинается с вас

Команда, владеющая martech (как правило, маркетинговые операции), не всегда имела лучшую репутацию. Другие команды считали их «принимающими заказы», ​​«нажимающими на кнопки» или даже ИТ-специалистами в маркетинге — еще одно препятствие, которое им нужно преодолеть. Хотя многие практики жалуются на это и перескакивают с должности на роль, надеясь, что следующая компания будет другой, они часто упускают из виду активные шаги, которые они могут предпринять, чтобы изменить это восприятие.

Когда начать? Начните с того, чтобы убедиться, что ваши текущие проекты связаны с главными приоритетами бизнеса. Если это не так, измените приоритеты или найдите способы косвенно связать их, если необходимо.

Убедитесь, что проекты, над которыми вы работаете, являются главными приоритетами для бизнеса. Если нет, узнайте, как связать их хотя бы косвенно. Кроме того, подчеркните недостатки или негативные последствия, если эти проекты не будут реализованы.

Найдите возможность покрасоваться: большинство специалистов по мартеху могут прикрываться своими технологиями, но это противоположно формированию восприятия. Составьте ежеквартальный бизнес-обзор, запланируйте презентацию или запустите информационный бюллетень раз в две недели, в котором освещаются все отличные результаты, которые дает martech.

2. Осознайте опасность альтернативных издержек

Вот интересная аналогия: представьте, что на поле разбросаны купюры с шагом в 100, 20, пятерки и единицы. В условиях ограниченного времени, какие счета вы выберете в первую очередь?

К сожалению, многие маркетинговые команды тратят свое время на проекты, которые стоят пятерки и единицы, а не те, которые стоят 100. Этот пример наглядно демонстрирует значение альтернативных издержек: тратить время на что-то малоценное за счет поиска чего-то более ценного.

Ник Бонфильо, основатель и генеральный директор Syncari, говорит об этом так: «Каждый раз уделяйте внимание качеству, а не количеству». Он говорит своей команде операторов маркетинговых технологий: «Вы можете тестировать программы, которые генерируют вовлеченность, но я хочу, чтобы вы действительно сосредоточились на инициативах, которые стимулируют квалифицированные возможности. Потратьте свое время на проекты, которые создадут возможности с минимумом закрытия выше 25%».

Означает ли это, что его команда никогда не экспериментирует? Никогда не пробуете ничего нового? Наоборот, команда Syncari резервирует время для инноваций. Ключевое отличие заключается в том, что они разумно подходят к большей части своей проектной работы.

3. Превратите успех martech в бизнес-результаты

Вот еще одна проблема, от которой страдают маркетинговые команды повсюду: выполнение отличной работы, которую заинтересованные стороны не понимают. Несколько лет назад я потратил целый месяц на перенос системы маршрутизации потенциальных клиентов с децентрализованной модели на единый централизованный рабочий процесс. После того, как я поделился этим достижением с большей командой, я был встречен множеством пустых взглядов.

Чего мне не хватало? Мне нужно было простыми словами объяснить, как проект повлияет на их работу и бизнес в целом. Когда я рассказал, как новая маршрутизация потенциальных клиентов сократила время управления их кампаниями на 25 % и практически устранила все ошибки управления потенциальными клиентами, с которыми они сталкивались, они выпрямились и оценили проделанную работу.

«Выясните, что ваша работа откроет для заинтересованных сторон», — говорит Джессика Као, директор F5. «Вот что я говорю своей команде: если вы создаете что-то или внедряете новый инструмент, сообщите, как это приведет к большему количеству потенциальных клиентов, встреч, конвейера и доходов. Возможно, мы поступаем правильно, но возможность связать это с бизнес-причиной является ключом к успеху внутри организации».

Как говорит Джессика, взгляните на свою работу и объясните, как она повлияет на бизнес. Объясните, как инвестиции в данные превратятся в лучший таргетинг и лучшую персонализацию. Объясните, как инвестиции в новую платформу повысят производительность на 20 %. Превратите работу martech в бизнес-результаты, и вы окажетесь на правильном пути к успеху martech.

4. Структура команды не так важна, как видение, цели и ответственность

Должны ли вы организовать свою команду в группу по управлению доходами или разделить операции по продажам и маркетингу? Хотя у каждой организации есть разные преимущества, правда в том, что любая выбранная вами структура развалится без всеобъемлющего видения успеха в продажах и маркетинге.

Вот правда: в микростартапах продажи и маркетинг естественным образом связаны, потому что вся команда состоит всего из нескольких человек. На уровне предприятия существует большое количество проектов, требующих специализации, которые могут не нуждаться в участии других групп так часто, как в небольших организациях, хотя согласование всегда имеет решающее значение.

Вам не нужно заниматься доходной деятельностью, чтобы помогать продажам. «Я хочу, чтобы мои команды знали, что важно сочувствовать продажам», — говорит Тао Нго, старший вице-президент по маркетингу в Allocadia. «Продажи сосредоточены на своих текущих сделках, и у них нет времени читать все наши маркетинговые материалы. Упростите для них задачу: обобщите ключевые моменты, объедините все ресурсы для них в одном месте и определите способы достижения их целей».

Итак, какими принципами мы должны руководствоваться, когда может работать так много различных структур? Лидеры должны установить видение и цели организации, которые широко распространены и применимы во всем. Например, цели по доходам должны быть установлены как отделом продаж, так и отделом маркетинга, одобрены высшим руководством и разбиты на подцели, которые берет на себя каждая команда. Цели обслуживания клиентов должны быть одинаковыми: продажи могут учитывать рефералов или дополнительные продажи, в то время как маркетинг может устанавливать цели CSAT или NPS.

Читать далее: Подробнее о маркетинговых операциях от Даррелла Альфонсо

5. Если вы постоянно утопаете в работе, встаньте и осмотритесь

Что чаще всего воздерживают команды маркетинговых и маркетинговых операций? Что слишком много работы нужно сделать за слишком короткое время. Как на это реагируют руководители martech?

«Это правда, что команды martech заняты», — говорит топ-менеджер среднего предприятия SAAS. «Но, если честно, у всех в быстрорастущих организациях слишком много работы. Эффективные команды будут тщательно взвешивать различные инициативы, стоящие перед ними, и сосредоточивать свою энергию на том, где они могут получить максимальную отдачу от своих денег и времени».

К сожалению, несмотря на то, что отделы маркетинговых операций повсюду могли бы использовать больше ресурсов, многие тратят время на малоценные задачи.

Мой недавний пост в LinkedIn о важности расстановки приоритетов над важными задачами за счет менее важных был встречен с общим согласием, но было слишком много комментариев, таких как:

«Ну, а что, если мои малоценные проекты позже превратятся в дорогие?» и «Знаете, дело не только в цифрах».

На это я могу только грустно покачать головой – любой эффективный руководитель знает, что малоценные проекты не превращаются волшебным образом в высокоценные проекты, а те, которые превращаются, не были правильно определены и оценены. Трудно по-настоящему смотреть на свою работу, оценивать влияние проектов и принимать трудные решения, чтобы определить, что вы будете делать, а что нет. Нахождение разумных компромиссов является отличительной чертой эффективного лидера, особенно в области маркетинговых технологий.