4 показателя вовлеченности сотрудников, которые вы должны измерять

Только правда совсем не то.

При всех доступных сегодня вариантах только 15% сотрудников вовлечены в работу. Менее вовлеченные сотрудники означают меньшую производительность. Сообщается, что только в США компании потеряли 11 миллиардов долларов из-за текучести кадров за год.

Основная проблема здесь в том, что измерить производительность всегда было сложно. Поскольку это зависит от тонкого баланса входных данных, ожиданий и воспринимаемой актуальности результатов.

Все это сводится к выбору и отслеживанию правильных показателей для вашей команды.

Хотя вам предлагается изучить наиболее ценные показатели для вашей организации, мы предоставили четыре, которые неоднократно доказывали свою ценность.

Общая стоимость контракта

Одна из основных причин, по которой сотрудников трудно вовлечь, заключается в том, что они часто не могут связать свои усилия с результатами. Но вы можете обойти эту проблему, используя свои цели в качестве отслеживаемой метрики.

Теперь общее количество сделанных продаж отлично подходит для оценки того, как у кого-то дела. Но общая стоимость контракта является лучшим инструментом, поскольку позволяет провести более глубокую оценку.

Общая стоимость контракта (TCV) — это стоимость всей сделки, включая дополнительные продажи, услуги и регулярный доход.

TCV рассчитывается как ежемесячный регулярный доход, умноженный на срок действия контракта, плюс все разовые сборы, которые вы можете взимать.

Стоимость контракта особенно важна для бизнеса SaaS. Это может дать более реалистичное представление о том, чего они могут ожидать, чем, скажем, пожизненная стоимость, которая более предсказуема.

Важно измерять TCV, поскольку более довольный клиент обычно покупает больше и остается с поставщиком в течение длительного периода времени.

Другими словами, TCV может сказать вам, насколько хорошо ваши сотрудники взаимодействуют с клиентом.

Вы также можете определить приоритеты TCV для своей команды, создав для нее специальные комиссионные программы. Например, вознаграждение специалистов по закупкам комиссионными за обеспечение поставщиков и контрактов является хорошим способом приоритизации TCV в цепочке создания стоимости.

Таким образом, чем больше TCV генерирует агент, тем больше комиссионных он может заработать. Такая программа также сдерживает негатив внутри организации, поскольку вознаграждение основано на заслугах.

Использование пособия по развитию талантов

Развитие талантов — это то, что позволяет компании использовать и развивать истинный потенциал своих сотрудников.

Развитие талантов также может пойти намного дальше, чем стандартные программы обучения, которые направлены на то, чтобы ознакомить сотрудников с тем, как работает компания.

Развитие талантов зависит от выявления талантов как вне, так и внутри организации. Затем он вооружает людей знаниями и инструментами, которые им необходимы, чтобы преуспеть в своих ролях.

Программы развития талантов направлены на выявление и развитие ключевых сильных сторон с помощью инструкций. Но такая стратегия может потерпеть неудачу, поскольку ваши менеджеры по работе с талантами могут быть не в состоянии определить навыки сотрудника.

Вы также можете выделить пособие на развитие талантов, которое поможет сотрудникам оттачивать свои навыки в свободное время.

Веб-сайт онлайн-обучения Preply, например, выплачивает ежемесячное пособие своим сотрудникам, чтобы побудить их развивать свои навыки. Это не только помогает им продолжать обучение своих сотрудников, но и обеспечивает взаимодействие их команды со своими онлайн-репетиторами.

Но одного пособия будет недостаточно. Вы также должны быть в состоянии проследить это до прироста производительности. Один из способов сделать это — попросить ваших сотрудников сообщить, на что они решили потратить деньги.

Проходят ли они обновленные курсы? Какая часть пособия израсходована? Действительно ли программа приводит к повышению производительности? Если да, то сколько?

Вы также можете вести учет всех ресурсов, в которые инвестируют ваши сотрудники. Это поможет вам создать базу знаний для будущих членов команды.

Рейтинг Net Promoter Score

Net Promoter Score (NPS) — это показатель, разработанный Bain and Co в 2003 году для измерения лояльности клиентов.

Это позволяет нам понять удовлетворенность клиентов, спрашивая их в опросе о том, насколько вероятно, что они порекомендуют компанию. Затем клиенты делятся на сторонников, пассивных и недоброжелателей в зависимости от их ответов.

Система Net Promoter Score для сотрудников (eNPS) применяет эту концепцию к удовлетворенности сотрудников.

Вовлеченные сотрудники, скорее всего, порекомендуют своих работодателей друзьям. Незаинтересованные сотрудники, с другой стороны, будут либо молчать, либо унижать компанию.

Метрику легко составить и измерить. Большинство компаний используют вариант вопроса: «По шкале от нуля до 10, насколько вероятно, что вы порекомендуете эту компанию своим друзьям и семье?»

Те, кто отвечает на вопросы девять и десять, — ваши промоутеры и ваши самые вовлеченные сотрудники.

Сотрудники, которые отвечают от шести до восьми, являются пассивными людьми, которые не выступают ни за, ни против.

Наконец, те, кто отвечает от нуля до пяти, являются недоброжелателями, которые имеют менее благоприятное мнение о вашей компании.

Опросы eNPS сталкиваются с одной проблемой, которой нет в исходной версии. Сотрудники могут изображать из себя промоутеров, даже если это не так, из-за страха перед репрессиями.

Они могут подумать, что их менеджер уволит их, если они ответят отрицательно. Поскольку эти опросы не могут быть анонимными, такие вопросы лучше решать заранее.

Опросы eNPS особенно полезны в удаленных командах, поскольку вы не можете позволить себе роскошь видеть человека лицом к лицу. Например, компания Loganix большую часть своей деятельности осуществляет удаленно. Они периодически используют такие опросы, чтобы узнать, насколько вовлечены их удаленные сотрудники.

Обучение использованию и принятию

Важность помощи сотрудникам в развитии их карьеры невозможно переоценить.

Фактически, в отчете LinkedIn об обучении персонала за 2019 год говорится, что 94% сотрудников останутся с работодателями, которые инвестировали в их обучение.

Эта тенденция сильнее всего проявляется среди молодых работников, особенно миллениалов и представителей поколения Z.

К счастью, у работодателей есть множество вариантов, которые позволяют их сотрудникам учиться.

Вы можете выбрать индивидуальный подход, когда преподаватели помогают сотрудникам преодолевать личные барьеры. Или вы можете предоставить своим сотрудникам ресурсы, которые они могут использовать в своем собственном темпе.

Этот ресурс для специалистов по продажам от Reply.Io — идеальный пример того, как компания может расширить возможности сотрудников.

Но просто предоставить ресурс будет недостаточно. Вам также необходимо отслеживать, как ваши сотрудники используют указанные ресурсы.

Подумайте о том, чтобы спросить, кто из ваших сотрудников активно потребляет ваши ресурсы. Аналогичным образом определите, какие ресурсы используются больше всего или используются недостаточно.

Вы можете усовершенствовать свои усилия по обучению в масштабах всей организации, чтобы повысить вовлеченность сотрудников.

Заключительные мысли

Важно помнить, что вовлеченность сотрудников и их удовлетворенность — это не одно и то же, даже если они могут показаться связанными. Счастливые сотрудники обычно более продуктивны, но не всегда.

Есть случаи, когда работодатели демократизировали свое рабочее место до такой степени, что принятие решений становится рутиной.

Счастливые сотрудники, несомненно, сообщат, что они более вовлечены. Но единственный способ узнать, действительно ли они отзывчивы, — это использовать метрики.

Предоставленные нами показатели проверены и подтверждены. В конечном счете, вовлеченность сотрудников — это улица с двусторонним движением. Для того, чтобы она работала, требуется участие как со стороны работодателя, так и со стороны работника.