Cum arată un ciclu excepțional de management al performanței

Oamenilor nu le displace recenziile de performanță; le displace cum au terminat.

Feedback-ul rar, unilateral, lipsa de transparență sau un ton excesiv de critic pot face ca procesul de revizuire să fie stresant și inconfortabil. Pentru a angaja eficient angajații și pentru a îmbunătăți experiența de evaluare a performanței, acordați prioritate comunicării deschise și frecvente, feedback-ului regulat și concentrarea pe creșterea individuală și a echipei, mai degrabă decât doar sublinierea lacunelor.

Alegeți un ciclu de management al performanței de bune practici pentru toată lumea, de la angajați și manageri până la conducere și implementați un instrument de management al performanței care să vă ajute.

Modul în care se desfășoară managementul performanței în lumea reală sunt două experiențe foarte diferite. Ciclurile tradiționale de management al performanței se aliniază cu exercițiile financiare. Cu evaluări rare, succesul angajatului stă ferm pe umerii managerului.

Depinde de angajat să-și demonstreze valoarea. Participarea este un indicator cheie de performanță (KPI) mai degrabă decât eficacitate, ceea ce îl face mai degrabă un exercițiu de bifare decât un instrument de dezvoltare valoros care ar putea fi. Managementul performanței este de temut, nu sărbătorit.

Companiile progresive folosesc un ciclu de management al performanței aliniat strategiei companiei și călătoriilor angajaților. Angajații sunt împuterniciți să își asume dezvoltarea prin verificări regulate de performanță, conversații și actualizări ale obiectivelor.

Aici, HR este un partener strategic atât pentru manageri, cât și pentru angajați, nu o funcție administrativă. Conversațiile despre performanță devin parte din viața de zi cu zi. Este un cadru numit performanță de zi cu zi.

Performanța de zi cu zi pune capăt recenziilor, evaluărilor și evaluărilor unidirecționale. În schimb, face progresul și performanța parte a comunicării constante.

Actualizările nu mai sunt rezervate pentru recenzii 1:1 sau trimestriale. În schimb, fac parte din check-in-uri regulate care încurajează reflecția și dezvoltarea personală prin schimbare progresivă, nu o schimbare treptată.

Sursa: Weekly10

De ce trebuie să vă regândiți ciclul de management al performanței

Angajații cer o schimbare fundamentală în modul în care este condusă dezvoltarea lor. Există trei părți pentru a avea un ciclu de management al performanței de clasă mondială care contribuie la succesul afacerii: proces, conversații și aliniere.

Obțineți această nouă abordare corectă și veți observa o reducere considerabilă a timpului, costurilor și stresului implicat în rularea ciclurilor de management al performanței. De asemenea, veți avea un impact direct asupra angajamentului, performanței și bunăstării oamenilor dvs. și veți identifica în mod clar managerii ale căror abilități trebuie dezvoltate.

De la un proces condus de resurse umane la un cadru condus de angajați

Un ciclu tipic de management al performanței este un proces administrativ, fragmentat, condus de HR, nu de angajați. Aceasta este prima cădere a ciclurilor tradiționale de management al performanței. Oamenii din centrul procesului nu au control asupra acestuia.

Participarea este mai importantă decât impactul. Și adesea, există o abordare universală a procesului, cu evaluări ale performanței bazate pe trimestrul financiar al companiei, mai degrabă decât pe călătoriile angajaților.

Performanța este adesea evaluată în vid și este subiectivă, pe baza viziunii managerului asupra succesului (sau nu) al unui angajat. Acest lucru deschide angajatul la părtinire, deoarece feedback-ul este o singură sursă. Se bazează pe capacitatea managerului de a interpreta contribuțiile unui an într-un rating într-o întâlnire de o oră.

În schimb, o abordare mai progresivă a managementului performanței implică trecerea la performanța de zi cu zi. Cadrul de performanță de zi cu zi înseamnă ca urmărirea performanței să facă parte din conversațiile, feedback-ul și contribuțiile dvs. de zi cu zi, nu ceva pe care îl evitați până la următoarea examinare programată a performanței.

Angajații împărtășesc informații cu managerii lor prin actualizări digitale structurate. Ei reflectă în mod regulat asupra progresului lor și pot realinia țintele și obiectivele. Aceștia primesc feedback specific de la managerul lor, care îi ajută pe angajați să facă îmbunătățiri progresive, mai degrabă decât transformarea stilului de rezoluție de Anul Nou.

Folosiți conversații, nu evaluări, pentru a oferi feedback

Ciclurile tipice de management al performanței se bazează pe evaluări unidirecționale ale performanțelor anterioare ale unui angajat. Acestea sunt pline de părtinire recentă și subiectivitate. Angajații adună dovezi că și-au atins obiectivele și le aduc la o întâlnire a managerului.

Odată ajuns la acea întâlnire, un manager poate săpa mai adânc pentru a înțelege cum și de ce s-a făcut ceva. Dar dacă nu s-a întâmplat în ultimele șapte zile, detaliile sunt neclare. Acest proces nu testează performanța unui angajat; le testează memoria. Nu este de mirare că doar 14% dintre angajați spun că evaluările de performanță îi inspiră să se îmbunătățească.

Evaluările trimestriale – sau mai rău anuale – permit, de asemenea, managerilor răi să se ascundă. Asta pentru că recenzia se referă numai la angajat. Nu are în vedere cât de eficient a susținut managerul angajatul în ultimele luni.

Managerul a oferit feedback în timp util pentru a le permite angajaților să reușească și să elimine blocanții majori? Au oferit feedback bine sau au folosit sandvișul cu feedback extrem de ineficient? Și și-au stabilit obiective clare pentru a-și ajuta oamenii să prioritizeze?

Managementul zilnic al performanței îndepărtează oamenii de la evaluările anuale unidirecționale la conversații structurate, regulate, bidirecționale. Acestea se pot întâmpla asincron sau față în față. Oricum, conversațiile regulate înseamnă că oamenii dvs. primesc feedback în timp util, ceea ce îi ajută să facă modificări de management în activitatea lor pentru a influența succesul acesteia.

Gândiți-vă la regula 1%: ceea ce începe ca un mic avantaj devine mai mare în timp. Oamenii de știință se referă la acest lucru drept avantaj acumulativ. Fiecare feedback oportun și specific înseamnă că oamenii pot îmbunătăți și schimba rezultatul unei sarcini, mai degrabă decât după fapt.

Alinierea agilă a obiectivelor depășește stabilirea obiectivelor

Angajaților li se oferă KPI-uri sau obiective la începutul unui an financiar, care sunt uitate cu promptitudine până când sunt menționate evaluările de performanță. Asta pentru că aceste obiective nu rămân în fruntea minții.

Sunt setate de un manager și ascunse într-un document static. Adesea, nu există nicio linie de vedere asupra modului în care obiectivele unui individ afectează direct echipa, departamentul sau obiectivele generale ale companiei.

Performanța de zi cu zi necesită ca obiectivele angajaților să fie aliniate cu obiectivele companiei. Acest lucru oferă oamenilor tăi autonomie, deoarece pot prioritiza volumul de muncă în funcție de obiectivele lor și pot vedea impactul direct al contribuției lor.

Acest lucru menține nivelurile de implicare ridicate, deoarece oamenii înțeleg scopul rolului lor. De asemenea, înseamnă că fiecare persoană se îndreaptă către aceeași destinație și poate fi agilă dacă scopul final se schimbă.

Dar a avea obiective aliniate nu este suficient. Fiecare angajat trebuie să-și păstreze obiectivele în prim-plan, actualizându-și progresul. În mod ideal, în fiecare săptămână sau două. Dacă progresul către un obiectiv slăbește, angajații pot vedea rapid că ies din direcție și își realizează concentrarea.

În plus, dacă le permitem angajaților și managerilor să modifice sau să repete obiectivele pe parcursul anului, se asigură că lucrează la cele mai importante lucruri, mai degrabă decât la obiectivele pe care și le-au stabilit în urmă cu șase luni.

Diferitele tipuri de conversații legate de performanță

Cel mai eficient ciclu de management al performanței stratifică diferite cadențe și tipuri de conversații. Fiecare conversație are un scop diferit și devine mai strategică și mai orientată spre viitor.

Terminologia pe care o folosim atunci când vorbim despre managementul performanței este critică. Este important să treceți de la evaluările, evaluările și evaluările de performanță la conversații despre performanță. Acest lucru îi încurajează pe angajați să își asume dezvoltarea, nu să lase managerului să le dicteze succesul.

Înregistrările săptămânale ale angajaților declanșează schimbarea și încrederea

O înregistrare săptămânală a angajaților de 10 minute îi oferă angajatului timp și un cadru dedicat pentru a reflecta asupra succeselor, provocărilor și progresului lor de zi cu zi. Este o modalitate structurată de a obține cele mai importante momente ale săptămânii și de a ține cont de progresul obiectivelor. Check-in-urile deschid conversația pentru discuții ulterioare și schimbări incrementale atunci când managerii oferă feedback în timp util și specific.

Înregistrările angajaților nu înlocuiesc întâlnirile față în față. În schimb, le fac mai eficiente, deoarece problemele sunt ridicate și rezolvate înainte de a escalada. Ele îi ajută pe manageri să elimine blocanții înainte ca acestea să afecteze performanța.

Și, în sfârșit, comunicarea asincronă este crucială atunci când lucrăm în locații diferite și cu programe și fusuri orare diferite. De exemplu, lăsați-vă oamenii să finalizeze înregistrările chiar dacă managerul lor este în vacanță. În acest fel, nu este ratată niciun succes sau provocare. Managerii lor pot ajunge rapid din urmă când sunt din nou online.

Întâlniri regulate individuale între manager și angajat

Următoarea cadență a conversației este întâlnirea 1:1 dintre angajat și managerul lor de linie. Se face adesea în persoană – dacă geografiile o permit – pentru a construi relații și încredere. În caz contrar, apelurile video sunt o rezervă excelentă.

Pe măsură ce înregistrările săptămânale ale angajaților devin obișnuite, 1:1 sunt mai puțin obsedați de trecut și de sarcini și mai concentrate pe viitor. O cadență lunară pentru aceste întâlniri este ideală.

1:1 reprezintă o oportunitate pentru angajați de a conduce discuția despre auto-dezvoltare. Ei își pot folosi formalitățile de check-in pentru a informa ordinea de zi a întâlnirii lor 1:1. Managerii pot folosi timpul pentru a oferi mai mult feedback la nivel înalt dacă observă că apar tipare care trebuie abordate. De exemplu, ei lipsesc în mod constant termenele limită (mai degrabă decât unul unic) sau cum să gestioneze angajatul dacă au în mod constant o performanță excesivă.

Obiectivele fac, de asemenea, parte din conversație. Dar mai degrabă decât o simplă actualizare a progresului, discuția devine despre cum să-și atingă întregul potențial.

Stabilirea trimestrială a obiectivelor pentru a alinia obiectivele individuale, ale echipei și ale companiei

Unele conversații privind performanța se aliniază în mod natural calendarelor financiare, în special în ceea ce privește stabilirea obiectivelor. O strategie de companie va rămâne probabil aceeași, deoarece factorii macroeconomici afectează toate afacerile.

De aceea funcționează o cadență trimestrială pentru stabilirea obiectivelor. Și, în loc să adăugați o altă întâlnire în calendar, este posibil să includeți această conversație la sfârșitul trimestrului 1:1.

Pentru performanță de vârf, angajații trebuie să înțeleagă obiectivele companiei și ceea ce este măsurat. La rândul lor, managerii trebuie să comunice clar rolul echipei în atingerea acestor obiective.

Angajații ar trebui încurajați să stabilească obiective și să le alinieze cu echipele. Acest lucru încurajează asumarea și responsabilitatea, mai degrabă decât să li se impingă ceva.

Setarea și uitarea obiectivelor devin învechite, deoarece angajații folosesc check-in-urile săptămânale pentru a-și urmări progresul folosind cadrul de performanță de zi cu zi. Ei reflectă și își realinează activitățile înapoi la obiective acolo unde este necesar și primesc sprijin regulat de la managerul lor.

Retrospective anuale, nu recenzii

Evaluările anuale, recenziile și evaluările performanței sunt înlocuite cu retrospective. Aceste întâlniri devin mai degrabă reflexive decât un exercițiu de culegere de informații. Nu există surprize urâte, cum ar fi liste de nemulțumiri sau performanțe neașteptate, deoarece check-in-urile săptămânale se ocupă de acestea pe măsură ce apar.

Această conversație despre ciclul de management al performanței este parțial reflectorizant, dar accentul ar trebui să se pună pe planuri bazate pe ceea ce am învățat în timpul anului. Se discută despre dezvoltarea carierei pe termen lung, dezvoltarea competențelor și aspirațiile.

Performanță de zi cu zi: cât de frecventă feedback-ul creează angajați cu performanțe înalte

Managementul performanței este, în forma sa cea mai simplă, un proces de feedback. Dar oferirea și primirea feedback-ului nu va face automat ca oamenii dvs. să aibă performanțe mai bune. Angajații tânjesc la feedback de calitate superioară și mai regulat. Șaptezeci și nouă la sută dintre angajați consideră că nu primesc suficient feedback.

Feedback-ul trebuie furnizat în mod corespunzător. Asta înseamnă într-un interval de timp acceptabil, într-un mod pozitiv și prin canalele potrivite. De asemenea, este important să folosiți o sursă numită pentru a o face credibilă.

Dar cel mai important, angajatul trebuie să fie dispus să facă ceva cu acel feedback.

Sursa: Weekly10

Feedback-ul trebuie să fie ușor la atingere, dar cu frecvență ridicată

Fereastra optimă pentru primirea feedback-ului este mai scurtă decât credeți. Șaptezeci și două de ore este perioada optimă; orice lucru mai târziu de două săptămâni este o pierdere de timp. De aceea, check-in-urile săptămânale și feedback-ul ulterior oferit de manageri sunt fundamentale pentru performanța de zi cu zi.

De asemenea, evaluările anuale nu sunt mecanisme de feedback fiabile. Se concentrează prea mult pe evenimentele recente și ratează oportunitățile de feedback pe tot parcursul anului. În schimb, feedback-ul furnizat în mod regulat obține rezultate mai bune, mai rapide și mai persistente, deoarece încurajează schimbarea progresivă.

Diferite tipuri de feedback bazat pe performanță

Nu există un tip de feedback universal. Deci, managerii și angajații trebuie să se adapteze la ceea ce li se potrivește, cultura organizațională și nevoile de afaceri.

De la angajat la manager (și în lanțul de comandă)

Înregistrările săptămânale sunt cel mai util tip de feedback de la angajat la manager. Îi spune managerului cum se descurcă angajatul și semnalează unde un angajat ar putea avea nevoie de sprijin. Chiar dacă nu l-au cerut direct, managerii încep să-și formeze o imagine completă a angajaților lor și pot detecta când ceva nu se simte în neregulă.

Aceste actualizări regulate și structurate sunt ușor de referit pentru manager și angajat în conversațiile viitoare. Și îi mențin pe angajați concentrați pe ceea ce contează, deoarece angajații aleg elementele evidențiate mai degrabă decât detaliile sarcinii cu sarcină.

Feedback de la manager la angajat

Managerii răspund la înregistrările angajaților cu feedback direct și specific. Ei pot oferi îndrumări, pot spune angajatului cum au eliminat blocanții sau îl pot încuraja să-și realinieze atenția dacă au renunțat la obiectivele lor.

Acest feedback poate fi transmis cu o simplă confirmare sau un comentariu detaliat. Ar putea chiar să dorească un ad-hoc 1:1 pentru a discuta feedback-ul.

Feedback 360°

Auto-reflexia poate fi dură; aici ajută feedback-ul la 360°. Este procesul de adunare a opiniilor oamenilor pentru a construi o viziune holistică, imparțială asupra unui individ. Este unul dintre cele mai folosite tipuri de feedback, deoarece este vorba despre modul în care o persoană și-a îndeplinit rolul mai degrabă decât despre rezultat.

Feedback-ul la 360° este o modalitate prin care angajații își înțeleagă punctele forte și punctele slabe folosind contribuțiile celor care lucrează cel mai mult cu ei. Ați putea cere feedback managerilor, colegilor de echipă, subalternilor sau colegilor de proiect.

Furnizorii sau partenerii externi sunt, de asemenea, surse valoroase de feedback. Oferă angajaților și managerilor lor o perspectivă mai rotunjită și mai completă, evidențiind aspectele pozitive sau zonele de îmbunătățire pe care managerii le pot trece cu vederea sau le pot rata.

Recunoașterea de la egal la egal

Șaptezeci și opt la sută dintre angajați ar munci mai mult dacă ar avea mai multă recunoaștere. Feedback-ul de la colegii unui angajat îi ajută pe manageri să vadă lucruri pe care ei sau angajații lor le-ar fi ratat. Acestea sunt fragmente informale de feedback care pot fi folosite pentru a vă descoperi diamantele brute – mai ales importante atunci când vine vorba de planificarea succesiunii și maparea talentelor.

Feedback-ul colegilor este mai bine primit, de asemenea, pentru că se simte mai autentic. Managerul dumneavoastră trebuie să vă ofere feedback; colegii tăi nu.

Feedback de coaching

Feedback-ul de la mentori și antrenori din afara echipei obișnuite sau a conexiunilor cu colegii este conceput pentru a ajuta oamenii să dezvolte noi moduri de lucru sau să-și dezvolte setul de abilități. Adăugați acest lucru peste feedback-ul managerului și la 360°, plus recunoașterea de la egal la egal și aveți un set grozav de surse și tipuri de dezvoltat și de dezvoltat.

Pare o mulțime de feedback. Ce faci cu toate astea?

Feedback-ul stă la baza fiecare parte a ciclului de management al performanței. Dar oamenii tăi și managerii lor vor deveni lipsiți de drepturi de autor dacă vor oferi feedback care se pierde, se utilizează greșit sau nu duce la schimbare.

Este important să colectați orice tip de feedback într-un mod care este structurat, accesibil și semnificativ. Angajații și managerii au mai multe șanse să ofere feedback atunci când li se solicită acest lucru și să fie receptivi atunci când se așteaptă.

Utilizarea unor platforme specifice de feedback va păstra toate tipurile și cadențe diferite de feedback într-un singur loc și ușor accesibile persoanelor pe care le afectează. E-mailurile, documentele și DM-urile pur și simplu nu sunt adecvate pentru a oferi sau a primi feedback. Se pierd, depășesc rapid și nu sunt în siguranță.

Feedback-ul trebuie folosit și în scopul pentru care este destinat. Feedback-ul de check-in ar trebui să fie privat între manageri și angajații acestora. Acest lucru încurajează atât să fie deschis și sincer în timpul conversației.

Dacă un manager dorește să împărtășească ceva feedback mai departe în organizație, ar fi respectuos să întrebați mai întâi angajatul, în special dacă feedback-ul este negativ. Acesta este un alt motiv pentru a folosi o platformă HR adecvată: e-mailurile și mesajele pot fi trimise cu ușurință persoanelor nepotrivite.

Stabilirea obiectivelor este esențială pentru un ciclu de management al performanței cu cele mai bune practici

Obiectivele stabilesc așteptări. Înseamnă că toată lumea știe unde să meargă, când și cu ce vor fi măsurate pe parcurs. Există mai multe cadre, inclusiv cadrul tradițional SMART de stabilire a obiectivelor.

Cu toate acestea, companiile progresive folosesc obiective și rezultate cheie (OKR) pentru a stabili obiective agile, transparente și ambițioase. Acest cadru de stabilire a obiectivelor încurajează transparența totală; oricine poate vedea impactul direct al muncii lor asupra succesului companiei.

Un ciclu de management al performanței bazat pe performanța de zi cu zi vă va ajuta să treceți de la stabilirea și uitarea obiectivelor la munca care are cel mai mare impact. Asta pentru că OKR-urile sunt setate trimestrial și urmărite săptămânal. Este o schimbare de mentalitate. Și aceasta este o întrebare grea, dar îi ajută pe angajați să se concentreze mai mult pe rezultate decât pe intrări.

O introducere rapidă în OKR

OKR-urile descompun strategia companiei în bucăți gestionabile, reducând decalajul dintre strategie și execuție. Ei organizează angajații și munca pe care o fac în jurul atingerii obiectivelor comune. OKR-urile creează, de asemenea, aliniere și implicare în jurul unor obiective măsurabile, dar ambițioase.

Obiectivul este o descriere scurtă, dar inspiratoare a obiectivului tău. Trebuie să motiveze și să provoace echipa. Un obiectiv aspirațional este: Creați o experiență extraordinară pentru clienți.

Dar ce definește minunatul? Și de unde știu oamenii tăi dacă au reușit? Amintiți-vă, fără măsurare, nu aveți un obiectiv. Acolo intră în joc rezultatele cheie.

Rezultatele cheie (KR) definesc succesul și ajută oamenii să-și măsoare progresul către obiectiv. Fiecare obiectiv nu trebuie să aibă mai mult de 4 KR și să fie cantitativ.

Alegerea a ceea ce se măsoară este la fel de importantă ca și obiectivul în sine. Ei trebuie să încurajeze comportamentele corecte. KR-urile pentru obiectivul nostru „creați o experiență extraordinară pentru clienți” ar putea fi:

1. Îmbunătățiți Scorul Net Promoter (NPS) de la 45 la 70.
2. Creșteți rata de răscumpărare (RR) de la 67% la 83%.
3. Mențineți costul de achiziție a clienților (CAC) sub 850 USD.

NPS și RR ar fi două opțiuni bune. Dar măsurarea NPS și RR ar putea încuraja angajații să facă clienții fericiți cu orice preț. Prin urmare, includem CAC ca contramăsuri. Dorim să facem fericiți tipul potrivit de clienți.

KR-urile ar putea arăta astfel, deoarece măsoară sarcinile mai degrabă decât rezultatele.

1. Colectați 5 sondaje pentru clienți pe zi.
2. Vorbește cu 12 clienți în fiecare lună.
3. Răspundeți la 90% din apelurile de asistență în mai puțin de 5 apeluri.

Mai multe persoane și echipe pot avea KR care alimentează un obiectiv. Așa creează alinierea. De exemplu, echipa de dezvoltare a produsului ar putea avea KR în jurul caracterului lipicios și al gradului de utilizare a produsului. Așa folosim OKR-urile pentru a alinia scopul în întreaga companie.

Sursa: Weekly10

OKR-urile îi mențin pe toți pe drumul cel bun și agili

OKR-urile echipelor și individuale se corelează cu trimestrele financiare, în timp ce OKR-urile companiei sunt stabilite anual. Aceasta înseamnă că strategia de afaceri la nivel înalt rămâne aceeași, dar modul în care ajungeți acolo poate fi mai tactic.

Gândește-te la asta ca la o piramidă. Vor exista trei OKR-uri de nivel superior care permit departamentelor și echipelor să-și alinieze obiectivele, păstrând accentul pe ceea ce contează pentru organizație.

Angajații își pot seta apoi OKR-urile mai tactic pentru a ajuta echipa, departamentul sau organizația să atingă obiectivul mai larg. Aceasta înseamnă că toată lumea lucrează spre același rezultat. Dacă un OKR se schimbă, toată lumea știe și se poate realinia.

Transparența și stabilirea obiectivelor

OKR-urile sunt o schimbare de mentalitate. Dar ca fiecare persoană să lucreze pentru un obiectiv comun are multe avantaje. Angajații au autonomie asupra rolurilor lor. Ei știu ce se așteaptă și pot prioritiza fără a se informa constant cu managerul lor.

Managerii știu modul în care oamenii lor performanță față de așteptări și pot sprijini mai bine angajații care se luptă sau excelează. Toată lumea știe obiectivele de afaceri și cum contribuie munca lor.

Oamenii care văd modul în care munca lor contribuie la echipă sunt mai motivați să performeze. Ei dezvoltă un sentiment mai profund de apartenență și de scop, ceea ce crește implicarea. Acest lucru dă putere angajaților să fie mai autosuficienți și să își asume responsabilitatea pentru dezvoltarea lor.

OKR-urile complet transparente pot fi prea departe pentru unele culturi tradiționale la locul de muncă, dar sunt cea mai eficientă modalitate de a crea echipe performante. Angajații cu niveluri puternice de transparență la locul de muncă se simt cu 76% mai implicați. Iar angajamentul ridicat susține performanța ridicată.

OKR-urile și progresul fiecărui membru al echipei sunt vizibile unul pentru celălalt. Acest lucru încurajează colaborarea din roluri complementare și competiția sănătoasă pentru alții.

Cine ar trebui să fie implicat în managementul performanței?

Există patru roluri cheie într-un ciclu de management al performanței celor mai bune practici: angajați, manageri, resurse umane și echipa de conducere. Fiecare are o responsabilitate diferită.

HR ar trebui să dețină întregul proces și tehnologia și să fie responsabil pentru îmbunătățirile continue. Dar rezultatele trebuie să fie conduse de angajați.

Rolul liderilor seniori de afaceri în managementul performanței

CEO-ul și echipa de conducere sunt responsabile pentru direcția generală. Aceștia convin asupra strategiei companiei și stabilesc OKR-uri la care restul afacerii se poate alinia.

Acest lucru trebuie făcut cu promptitudine, astfel încât echipele să aibă timpul potrivit pentru a-și revizui și a-și crea obiectivele. Anunțarea OKR-urilor în prima săptămână a unui nou trimestru este prea târziu și nu ține cont de timpul oamenilor tăi, în special în companiile mai mari.

Liderii seniori trebuie să conducă prin exemplul modelând comportamentele așteptate în mod consecvent și transparent. Recunoașterea angajaților este adesea trecută cu vederea sau folosită doar la sfârșitul unui trimestru.

Având în vedere că companiile cu programe eficiente de recunoaștere au o rotație a personalului cu 31% mai mică, o mulțumire sau un bine făcut la momentul potrivit, ajută la creșterea moralului, a angajamentului și a performanței. Făcând acest lucru public printr-un canal Microsoft Teams sau într-o întâlnire All-Hands face acest lucru și mai eficient.

Rolul resurselor umane în managementul performanței

HR este dirijorul. Ei modelează și dețin strategia de susținere a performanței conduse de angajați. HR gestionează cadrul ciclului de management al performanței, tehnologia și șabloanele. Ei nu dețin rezultatele, dar le influențează pentru că sprijină dezvoltarea managerilor.

Aceștia sunt responsabili pentru căutarea celor mai bune practici la nivel intern sau în alte companii și împărtășirea acestora cu managerii. Aceasta include sprijinirea managerilor în procesul de învățare și dezvoltare. Angajații cu manageri eficienți au rezultate cu 45% mai bune decât cei cu manageri săraci. Deci, este în interesul resurselor umane să intervină cu acțiuni corective.

HR oferă, de asemenea, îndrumări imparțiale în ceea ce privește planificarea succesiunii și maparea talentelor, deoarece au o vedere asupra întregii organizații. Sunt acolo pentru a susține succesul în afaceri cu cei mai buni și mai implicați angajați.

Rolul managerilor de oameni în managementul performanței

Managerii influențează semnificativ implicarea unui angajat. Ei, ca și liderii de rang înalt, trebuie să conducă prin exemplu și cu transparență. Abordarea performanței de zi cu zi stă la baza acestui lucru atunci când acordă prioritate 1:1 și se înregistrează cu oamenii lor. Managerii ar trebui să ofere feedback într-un mod care să sprijine cel mai bine dezvoltarea și performanța oamenilor lor.

Managerii de linie stabilesc obiective de echipă care se aliniază cu obiectivele de afaceri și stabilesc așteptări în jurul priorităților. Managerii ar trebui să comunice clar obiectivele pentru a le oferi angajaților autonomie și pentru a elimina blocanții.

Managerii își țin oamenii responsabili, oferind feedback constructiv în privat și lăudând public prin recunoaștere. Accentul se pune pe impact, nu pe sarcini.

Marii manageri intervin pentru a-i sprijini pe cei cu performanțe slabe. Înregistrările săptămânale îi ajută pe manageri să-și construiască o imagine fiabilă a modului în care arată normalul pentru fiecare persoană. Ei pot identifica când ceva nu este în regulă. Acest lucru îi ajută să sape mai adânc pentru a înțelege cauza principală înainte ca aceasta să afecteze performanța.

Ei pot recunoaște, de asemenea, când angajații au performanțe excesive sau depășesc un rol. Stabilirea unor obiective mai mari sau acordarea de responsabilități suplimentare poate motiva și motiva angajații. Dar o victorie rapidă este creșterea profilului lor în rândul liderilor seniori, ceva numit vizibilitate angajaților. Revizuirea performanței este un moment bun pentru a vă semnala angajatul la HR pentru planificarea succesiunii.

Rolul angajaților în managementul performanței

Angajații trebuie să își asume responsabilitatea pentru performanța lor, nu să o lase în mâinile managerului lor. Acest lucru funcționează cel mai bine atunci când angajații își stabilesc propriile obiective aliniate la echipă.

Autonomia oferă angajaților dreptul de proprietate și promovează colaborarea pentru a atinge obiectivele echipei. Urmărirea lor în mod regulat prin înregistrări îi ajută pe oamenii tăi să înțeleagă cum se descurcă și îi menține concentrați.

A fi deschis și sincer cu managerul de linie construiește încredere și relație. Este important ca angajații să se simtă confortabil să împărtășească succesele și provocările și să ceară ajutor de la managerul lor atunci când lovesc blocanții. Înregistrările săptămânale întăresc acest lucru.

Angajații ar trebui să treacă la HR sau la managerul managerului lor dacă nu se bazează pe managerul lor pentru a oferi feedback. Acest lucru îi menține în controlul succesului lor.

Oferirea feedback-ului colegilor sprijină performanța acestora. Participarea la feedback-ul 360° facilitează dezvoltarea lor personală și este de obicei un amestec de feedback pozitiv și constructiv. Împărtășirea recunoașterii colegilor arată că ei văd și prețuiesc contribuțiile colegilor lor.

Cum să treceți la un ciclu de management al performanței care include performanța de zi cu zi

La fel ca și ciclul de management al performanței, este mai probabil ca performanța de zi cu zi să se mențină decât o mare transformare. Începeți cu mici modificări. Ați putea începe prin a schimba limba pe care o utilizați intern pentru a vorbi despre performanță: treceți de la recenzii la conversații pentru a o face mai accesibilă.

Revizuiește unde ești acum, unde vrei să fii și cum vei ajunge acolo

Asemenea unei călătorii rutiere, trebuie să vă cunoașteți punctele de început și de sfârșit. Trasează aceștia și marcatorii cheie care îți spun cum progresezi. Dacă acest lucru sună ca stabilirea unui obiectiv, atunci ești pe drumul cel bun.

Discutați cu managerii și angajații dvs. pentru a înțelege experiențele lor actuale. Învățați de la echipele supraperformante pentru a vedea tipurile și cadențele de feedback deja utilizate. Discutați cu colegii dvs. din HR despre cele mai bune practici din industrie.

Apoi, setați OKR clare care măsoară cum arată o tranziție reușită pentru organizația dvs. Acest lucru va dura timp. Deci, descompuneți schimbarea strategică mare în bucăți mai mici, mai tactice.

Aduceți câțiva avocați și detractori la bord devreme. Îți vor spune rapid cele două extreme cu care probabil te confrunți și te vor ajuta să depășești orice obiecție de la început.

Lansați cadențe de conversație de performanță pe rând

La fel ca abordarea performanței de zi cu zi, nu încercați transformarea peste noapte. În schimb, determină ce tip de cadență de conversație de performanță îți va oferi cel mai rapid câștig și distribuie-l unui grup pilot.

Obțineți feedback, ajustați, retestați și apoi implementați întreaga companie. Arată-le oamenilor că așa se face acum și acestea sunt rezultatele și beneficiile pe care le-a văzut grupul pilot.

Dacă managerii folosesc deja 1:1, un check-in săptămânal este primul pas logic. Fii evident în legătură cu legătura dintre cele două. Înregistrările angajaților nu înlocuiesc 1:1. În schimb, îi ajută pe manageri să abordeze preocupările înainte ca acestea să escaladeze și să facă 1-la-1 mai eficient.

Înregistrările angajaților stau la baza celorlalte conversații despre performanță. Și făcându-le săptămânal construiește memoria musculară. Adăugați un memento de calendar recurent pentru ca angajații să-l completeze. Acest lucru arată că este încorporat în săptămâna lor de lucru, nu o sarcină suplimentară.

HR trebuie să se asigure că managerii revizuiesc înregistrarea echipei lor și oferă feedback. Nimic nu este mai rău decât să-ți iei curajul de a cere ajutor și de a fi ignorat.

Setați OKR clare pentru alinierea afacerii

Amintiți-vă, performanța excepțională vine din știi ce se așteaptă de la tine și cum va fi măsurată. Și cum contribuie această muncă la succesul echipei și al companiei: ce diferență fac?

Simplul act de a stabili obiective înseamnă că ai mai multe șanse să le atingi. Dar mergând cu un pas mai departe prin alinierea lor la obiectivele companiei îi menține pe toată lumea concentrată pe valorile care contează cel mai mult.

Pentru companiile mari, începeți mic prin a seta OKR-uri pentru o echipă. Dar atenție; nu încercați să setați OKR-uri pentru fiecare KPI sau obiectiv pe care îl aveți. Setați trei OKR-uri pe nivel (organizație, departament, echipă sau personal). Și concentrați-vă pe obiectivele cu cea mai mare prioritate. Acest lucru asigură angajații să își organizeze munca și OKR-urile într-un mod informat.

În al doilea rând, încurajați oamenii să stabilească OKR-uri pe baza rezultatelor, nu a intrărilor. Deci, pentru vânzări, utilizați KR, cum ar fi numărul de întâlniri de vânzări rezervate, mai degrabă decât numărul de apeluri efectuate. Acest lucru îi concentrează pe angajați pe rezultate, nu pe efortul depus într-o sarcină.

Pentru companiile cu 50 sau mai puțini angajați, este mai simplu să setați OKR-uri de nivel superior și ca restul afacerii să se alinieze la acestea.

Aduceți managerii la bord din prima zi

Managerii sunt cea mai mare influență asupra probabilității de a reuși a unui angajat. Managerii obțin o reputație proastă în managementul tradițional al performanței, privit ca implementarea directivelor de sus în jos, mai degrabă decât să conducă schimbarea.

Managerii trebuie să beneficieze de feedback frecvent. Ei trebuie să știe cum să-l livreze și să aibă autoritatea de a acționa pe baza feedback-ului pe care îl primesc. Performanța de zi cu zi cere ca managerii să-și sprijine oamenii să se îmbunătățească și să se dezvolte des, nu o dată pe trimestru sau pe an.

Când faci ceva în mod regulat, faci asta mai ușor. Nouăzeci și șase la sută dintre manageri spun că frecvența facilitează oferirea de feedback. Asta pentru că distruge barierele tradiționale din calea conversațiilor de performanță. Dacă subperformanța este abordată mai devreme, este mai puțin probabil ca aceasta să devină o problemă de performanță mai mare, care necesită o conversație dificilă la sfârșitul anului.

A avea conversații frecvente normalizează, de asemenea, practica atât pentru manageri, cât și pentru angajați. Acest lucru schimbă cultura organizației, unde feedback-ul este așteptat și apreciat.

Investește în tehnologie pentru a-ți susține ciclul de management al performanței

Implică-ți echipa IT încă de la început. Ei vor fi un aliat apropiat pentru a pune în funcțiune noul software, iar cunoștințele lor aprofundate înseamnă că vă pot ajuta să alegeți cele mai bune instrumente pentru job.

Pentru utilizatorii Microsoft, o mulțime de aplicații se conectează direct la Microsoft Teams. În mod ideal, alegeți o platformă care să se integreze cu instrumentele pe care le utilizați deja – astfel încât angajații să nu aibă nevoie să învețe o nouă platformă software sau un instrument nou.

Alegeți un software de management al performanței care elimină administrarea. În acest fel, tu și oamenii tăi te poți concentra pe conversațiile lor privind performanța, nu pe procesul de management al performanței.

Amintiți-vă, performanța este doar un proces de feedback. So, look for tools that combine all your feedback processes: check-ins, employee engagement, performance conversations, 360° feedback, and goal-setting.

Incremental change, not transformation

People naturally resist change, so you're more likely to succeed by transition, not transformation. Introduce transformation in a low-impact way.

Remember, the 1% rule will get you better, quicker, stickier results through incremental change rather than New Year's Resolution-style transformation. The same is true for delivering feedback; it should be light-touch and, often, not reserved for formal performance meetings like quarterly or annual reviews.

Introduce subtle changes to the language used around performance management. Reviews, evaluations, and appraisals become performance conversations. This puts employees in control of their development rather than relying on managers to elevate them.

Managers become more effective. Their role is less administrative and more about coaching employees through self-learning. Weekly check-ins underpin this approach and feed into all your other performance-related conversations.

Performance conversation cadence matters

The best performance management cycles layer different types of feedback. Each cadence is used for different purposes, getting more strategic.

Weekly check-ins celebrate day-to-day successes and unblock challenges. They build trust and encourage self-reflection, a core part of personal development. They also keep employees focused and aligned on goals and help managers understand their people's performance in real time.

Monthly 1-on-1s become future-focused, not past-obsessed. They build rapport through honest and open communication. Quarterly conversations align fresh OKRs with team objectives. And annual conversations are reflective rather than an information-gathering exercise. Key action points are agreed upon because there are no missing details.

Managers will make or break this

Line managers have the biggest influence on an employee's engagement, motivation, and performance. They must be competent. They must have the trust of their employees. They must champion their people.

Your managers determine a performance management cycle's success (or failure) based on the everyday performance framework. Managers are responsible for employee feedback quality, quantity, and frequency. They communicate top-level goals downwards.

Determine how each team member's performance is measured through OKRs and is a filter for 360° feedback. Without their buy-in, quite frankly, you're destined to fail. Get them trained, motivated, and invested.

Goal-setting tells your people how they're performing

When people know what's expected, they know what needs to be done. Goals keep everyone aligned and heading in the same direction. Set top-level company goals, explain why they have been chosen, and align your employee and team goals. Additionally, measure your people against outcomes and impact, not task-based inputs.

Goals give people autonomy, responsibility, and purpose. They enable people to prioritize their workload, focus on what matters, and understand the contribution they're making. Goals keep people engaged and motivated and give managers an evidence-based way to see who needs more support and who can be driven.

Performance reviews are a great way to understand performance gaps, but filling them can be tricky. Learn how to effectively put employees on a performance improvement plan and better align them with their goals.