Navigarea incertitudinii: Arta imperfecțiunii în strategie

John Jantsch (00:00): Acest episod din Podcastul de marketing Duct Tape v-a fost adus de Podcastul MarTech, găzduit de prietenul meu Ben Shapiro, vă este adus de HubSpot Podcast Network, destinația audio pentru profesioniștii din afaceri cu episoade poți asculta în mai puțin de 30 de minute.Podcastul MarTech împărtășește povești de la specialiști în marketing de talie mondială care folosesc tehnologia pentru a genera creștere și a obține succes în afaceri și în carieră. Și le poți asculta pe toate în pauza de prânz. Recent, un episod l-a prezentat pe Max Novak, fondatorul Nova Cast, unde a vorbit despre modul în care campaniile de rezervare de podcast creează valoare pentru ascultători și pentru mărci. Știi, sunt un mare fan al faptului de a fi oaspeți la podcasturi, așa că ascultă, verifică podcastul MarTech oriunde îți iei podcast-ul.

(00:57): Bună ziua și bun venit la un alt episod al Podcastului de marketing cu bandă adezivă.Acesta este John Jantsch, iar invitatul meu de astăzi este Charles Conn. El este autorul sau co-autorul cărții bestseller-uri, Bulletproof Problem Solving: The One Skill That Changes Everything. Și are o nouă carte intitulată The Imperfectionists: Strategic Mindsets for Uncertain Times. El este, de asemenea, co-fondatorul Monograph Capital, o firmă de risc în științele vieții din Londra, în San Francisco, și a fost anterior CEO al Rhodes Trust din Oxford. El este președintele consiliului de administrație al Patagoniei și face parte din Consiliul European pentru Conservarea Naturii. A fost CEO fondator la Ticketmaster City Search și a fost partener la McKinsey and Company. Deci Charles, bine ai venit la spectacol.

Charles Conn (01:43): E foarte bine să fii aici, John.Mulțumesc că m-ai primit.

John Jantsch (01:45): Ai fost un om ocupat.

Charles Conn (01:47): Am fost un om ocupat,

John Jantsch (01:49): . Așa că vreau să vorbesc despre cartea ta, dar nu pot trece peste vorbirea pentru o clipă, dacă vrei, despre Patagonia. Și mi-ar plăcea să vorbesc puțin despre, știu cât de bine, poate trebuie să le reamintești oamenilor, dar mulți oameni cu siguranță sunt familiarizați cu povestea, dar cât de fără precedent și poate cât de importantă pentru mediu, tipul actual de schimbare, cum l-am numi? Proprietatea a fost,

Charles Conn (02:16): Te-am pierdut pentru o secundă acolo.Sper să nu fie internetul meu aici.

John Jantsch (02:22): Deci, tocmai am pus la punct o întrebare despre schimbarea din Patagonia, pe care sper că oamenii au citit-o.S-ar putea să le reamintești oamenilor de amploarea acesteia, dar cât de fără precedent se schimbă și cât de important crezi că a fost sau va fi pentru mediu.

Charles Conn (02:37): Da, uite, vreau să spun, au trecut câțiva ani și cred că va avea un impact uriaș.Avem deja mulți oameni, știi, care ne sună și trimit e-mailuri despre cum pot face și ei așa ceva. Și după cum știți, Yvonne și familia lui au dat întreaga companie pentru a lupta împotriva crizei de mediu. Dar eu, cred că chiar merită să spun că nu trebuie să, știi, ca să faci bine, nu trebuie să faci ceva atât de îndrăzneț ca asta. Îmi place să mă gândesc la exemplul, de exemplu, MasterCard. 9% din acțiunile MasterCard sunt deținute de Fundația MasterCard, care oferă, știți, miliarde de dolari pe an. Așa că există multe lucruri bune pe care oamenii le pot face fără a face ceva la fel de extrem ca ceea ce a făcut Patagonia. Credem că este un exemplu minunat în anumite privințe. Yvonne a reușit în 2018, când a schimbat misiunea companiei de la fabricarea celor mai bune echipamente, făcând un rău inutil și inutil și folosind capitalismul pentru a lupta împotriva crizei de mediu, până la noi în afaceri pentru a salva planeta natală. Și ceea ce, știți, ceea ce el și familia au făcut pe 14 septembrie anul trecut, cred că a fost genul de apogeu în care ne-a pus o astfel de provocare ca misiune a companiei.

John Jantsch (03:46): Da.Ei bine, compania a avut o istorie lungă de, știi, de socializare ca bărbat, știi, știi, administratorul de mediu este administrație, dar așa cum ai menționat, asta a fost un fel fără precedent. . Deci, în subtitlul cărții tale, ai folosit termenul timpuri incerte. Așa că o să fac asta. Suntem în vremuri deosebit de incerte?

Charles Conn (04:07): Parcă.Adică, știi, când te uiți la toată istoria omenirii, bineînțeles că lucrurile se schimbă foarte puțin. Și apoi, dacă te uiți cu adevărat la ultimii, știi, 75 sau o sută de ani, cu adevărat din viața părinților noștri, totul s-a schimbat. Și apoi, dacă te uiți doar la ultimele două decenii și te uiți la biologia programabilă, artificială, impactul inteligenței artificiale, automatizării, roboticii, lucrurile se schimbă de fapt mult mai repede, chiar și în ultimul deceniu. Lucrurile se schimbă mai repede decât în ​​deceniul precedent. Și cred că ceea ce înseamnă sunt toate cadrele în care am fost învățați, modurile de gândire care ne-au fost învățați, chiar trebuie să le lași deoparte și să spui, care sunt mentalitățile potrivite pentru a aborda lumea în care trăim acum?

John Jantsch (04:52): Da.Și, bineînțeles, ai putea face un caz pentru ultimii trei sau patru ani, știi, accelerarea s-a întâmplat și mai repede. Și într-adevăr, ca cineva care a scris și scrie despre rezolvarea problemelor, vreau să spun, nu a fost practic așa sau nu un mediu incredibil pentru a testa rezolvarea problemelor? Da,

Charles Conn (05:09): . Da. Adică, eu, e amuzant. Cred că, știi, rezolvarea problemelor este acum și știi, a fost munca vieții mele. Dar într-o lume în care, știi, MO de pe internet știe mai multe decât ai putea ști tu, nu? Și există mai mulți oameni specializați în fiecare domeniu posibil și fiecare tip de influencer. Care sunt, care sunt unul sau două lucruri pe care oamenii le pot face de fapt mai bine decât orice altceva? Și cred că răspunsul la asta este rezolvarea problemelor în grupuri mici. Și eu, știi, nu cred că există ceva mai mult, știi, în esență uman decât atât.

John Jantsch (05:51): Există un anumit tip de rezolvare a problemelor pe care întotdeauna îl găsesc intrigant.Există exemple în acest sens, în special în ultimele două decenii, și acesta este liderul de afaceri care se confruntă cu rezolvarea unei probleme în care vaca lor de numerar dispare, nu? Industria se schimbă în așa fel încât le va plăcea să omoare, știi, hai să folosim o altă metaforă, gâsca de aur. Și unii aleg să-l ignore pentru că hei, știi, voi pleca de aici peste ceva timp, , știi, și cum abordezi asta? Pune acea problemă pe care nu o faci, într-un fel ai putea spune că nu vrei să o rezolvi.

Charles Conn (06:25): Da, bine, știi, vreau să spun, din multe puncte de vedere, despre asta este cartea.Știi, că ai distrugerea creativă a lui Peter, nu? Care este, despre care economistul austriac a spus că despre asta este capitalismul. Și, bineînțeles, știi, este treaba fiecărei companii, inclusiv companii precum Patagonia, fie să se reinventeze, fie să devină parte din grămada de gunoi de idei trecute care nu au funcționat corect. Și despre ce este cartea, noua carte, care este despre rezolvarea problemelor în condiții de incertitudine ridicată, poți face acea tranziție? Compania sau organizația dvs., deoarece jumătate dintre exemplele noastre sunt organizații nonprofit, vă puteți recrea sau nu? despre asta e vorba.

John Jantsch (07:05): Deci, au fost multe, vreau să spun că mulți oameni ar fi de acord cu ideea că a încerca să fii perfecționist, știi, este un fel de fundătură pe care oamenii o au, eu cred că a renunțat la această idee.Dar ați dus-o la o altă extremă care ar putea fi interpretată folosind cuvântul imperfecțiunile ar putea fi interpretate ca fiind suficient de bune?

Charles Conn (07:25): Nu, vreau să spun, și, bineînțeles, știți, este intenționat dublu sens în imperfecțiune.Uh, știi, nu există, dacă te gândești la programare liniară sau chiar șah în care toate regulile sunt de fapt cunoscute. Și știi, acesta este unul dintre motivele pentru care mașinile sunt atât de bune la asta. Asta nu este lumea în care trăim astăzi. Știi, când tu și cu mine treceam prin strategia universitară, era să înțelegem structura industriei și cine sunt jucătorii și să ne gândim la comportamentul acelor jucători în cadrul structurii. Ei bine, când structura este neclară, știi, avem super concurenți precum un Apple sau un Google sau un Microsoft și unde lucrurile se schimbă atât de repede încât persoana care îți perturbă afacerea este la fel de probabil să apară din exterior ca și din interior. , probabil mai mult. Deci modul acela de a gândi strategia ca și cum ar fi un joc programabil este complet greșit.

(08:19): Trebuie să te gândești la strategie mai mult ca la un dans.Și aici intervine această idee a imperfecțiunii. Deci, ceea ce trebuie să faci este să fii curios. Trebuie să aduni date, trebuie să vezi lucrurile din mai multe perspective, inclusiv din perspectiva oamenilor din afara industriei tale. Nu ar trebui să te gândești la ce va face rivalul tău clasic. Ar trebui să te gândești la un rival la care nici măcar nu te-ai gândit. Așa că ar trebui să te ancorați în afara propriului tău mod de a te gândi la tine și chiar să găsești surse sau soluții în, de exemplu, știi, jocurile competitive precum Kaggle, unde folosești asta pentru a oferi un nou mod de a te gândi la propria ta afacere. Dreapta? Deci asta e imperfecțiune

John Jantsch (09:01): Este, totuși, interesant, pentru că, pe măsură ce te ascult, descriu asta, știi, cred că mulți oameni vorbesc despre strategie ca știință, iar tu vorbești despre strategie ca artă.Pot fi , știi, bifează cine a fost și om de știință și artist a spus că singura diferență este că artiștii acceptă incertitudinea, . Și cred că chiar acolo te îndrepți, nu-i așa? Incertitudinea.

Charles Conn (09:20): Și aș vrea, aș vrea să pun asta în carte.Adică, checkoff este unul dintre autorii mei preferați și cred că este corect. Ceea ce spunem este că strategia seamănă mai mult cu rugby-ul decât cu programarea liniară și mai mult cu o artă decât cu o știință. Și este vorba despre o orientare pe care o iei spre viitor, mai degrabă decât să încerci să discerne fiecare colț, știi, ca într-un joc Tron, nu? Da,

John Jantsch (09:42): Corect. . Deci, așa că tu, ca toți autorii buni, ai un cadru, cred că cele șase mentalități pe care le-am putea numi. Și unele dintre ele cred că sunt destul de evidente. Nu vă voi pune să le despachetez pe toate. Adică, destul de evident unde mergi cu ei. Dar despre care chiar vreau să aud este Dragonfly Eye, doar pentru că este atât de interesant.

Charles Conn (10:01): . Da, deci, numiți-l cadru dacă doriți, dar în anumite privințe aș vrea să îl consider un anti-cadru. Ah bine.

John Jantsch (10:08): Deci primești, tu, tu ești autorul, ajungi la .

Charles Conn (10:12): Ei bine, noi, știi, adică, știi, am fost la școala de afaceri și am mers la muncă la McKinsey și am fost învățați, nu?Dreapta. Știi, structura Michael Porter conduce spectacolul în McKinsey. Și tot ce spun este că aici este un grup de șase lucruri, să știi, săgeți pe care le poți pune în tolba. Da. Scoate-le așa cum ai nevoie de ele. Ochiul de libelulă este unul care ne place mult și folosim analogia unei libelule, care are mii de celule separate în ochi și colectează informații care sunt mult mai bogate decât poate capta ochiul uman. Nu știm exact cum procesează creierul lor de ochi de libelulă informațiile, dar știm că ei pot vedea mult mai multe spectre de lumină și mult mai multe unghiuri decât putem noi. Și folosim acea analogie pentru a spune că atunci când te gândești la strategie, nu te gândești doar la asta din perspectiva ta și a companiei tale, ceea ce este, desigur, lucrul foarte natural de făcut.

(11:05): Sigur.Dreapta. Și știi, într-un loc ca Patagonia, mergem de 50 de ani. Bineînțeles că ești înrădăcinat în propria ta istorie. Ceea ce spunem noi este să ieși în afara asta, să te ancorezi și să spui, să te forțezi să te gândești la cum arată din perspectiva unuia dintre furnizorii tăi din amonte sau a unuia dintre clienții tăi din aval, sau a unuia dintre rivalii tăi existenți. Sau poate gândiți-vă la asta din perspectiva unui potențial rival. Dacă vezi tipul de probleme strategice cu care te confrunți dintr-o varietate de perspective, este mult mai puțin probabil să cazi în acel drum la care suntem obișnuiți să ne gândim cu toții. De exemplu, poate că trebuie să reducem prețul, poate că trebuie să adăugăm o altă culoare a produsului. Adică, asta e o prostie. Acesta este, știi, ăsta e genul de mod vechi de a gândi. Poate că trebuie să ne aruncăm în aer și să gândim cu totul altfel. Și, desigur, asta este ceea ce afacerilor le este atât de greu de făcut.

John Jantsch (12:00): Ei bine, și vreau să spun, le voi oferi puțin sprijin.Adică să fie, pentru că, din păcate, uneori, ceea ce necesită este, și vom merge, o să fim loviti destul de tare de acționarii noștri pentru o vreme. Adică, vom avea, știi, vom avea, știi, niște probleme reale în a le explica oamenilor de ce, știi, vedem viitorul pe care ei nu îl cunosc. Așa este. Adică, probabil că asta îi reține pe oameni, nu.

Charles Conn (12:22): Este, și, știi, și bineînțeles al meu, prietenul meu care a fost, știi, colegul meu de la școala de afaceri, Clay Christensen, știi, a scris cărți și cărți despre asta.Da da. Știi, poți fie să alegi să fii perturbator al tău, fie să lași pe alții să încerce să te perturbe. Și este dificil. Și te confrunți cu presiuni din partea acționarilor tăi, a angajaților tăi, a mamei tale care spune, ce sunt, știi, la ce te gândești? Dar dacă nu faci treaba să te regândești. Și e amuzant, pentru că am fost cu Yvonne Melinda online j chiar vineri, iar Melinda a spus acest lucru. Ea a spus, știi, facem asta din 1970, nu? Și o dată la câțiva ani reinventăm ceea ce înseamnă să fii Patagonia, nu etica de bază a servirii sportivilor în aer liber și a face acest lucru într-un mod care să nu dăuneze mediului. Dar ne regândim ce înseamnă să faci acele două lucruri la fiecare câțiva ani. Și dacă nu ai acea flexibilitate pentru a face asta, ajungi să fii toast. Dreapta. Și mai ales în retail, gândiți-vă câți retaileri mai sunt prin preajmă, nu? Când erai copil, era Montgomery War și Sears, unde sunt astăzi?

John Jantsch (13:34): Kmart.Kmart,

Charles Conn (13:35): .

John Jantsch (13:36): Da.

Charles Conn (13:37): Kmart doi.Kmart doi. Da. Da. Și cred că, știți, aceasta este provocarea pentru noi toți, pe măsură ce lumea devine mai rapidă și pe măsură ce tehnologiile fac mai ușor ca alți oameni să ne atace afacerea chiar și atunci când nu au crescut în afacerea noastră. Dreapta? Asta este, asta este diferit, diferit în ziua de azi.

John Jantsch (13:56): Acum, un cuvânt de la sponsorul nostru, Hei, te-ai săturat să-ți pierzi timpul prețios cu sarcini obositoare, cum ar fi tragerea de rapoarte, rescrierea postărilor de blog și încercarea de a personaliza nenumărate e-mailuri de prospectare nu vor spune mai mult pentru că am niște instrumente AI noi care vă vor uimi mintea.Vă prezentăm cele mai noi instrumente AI HubSpot, asistent de conținut și loc de chat. Asistentul de conținut folosește puterea modelului GPT trei al open AI pentru a vă ajuta să creați contururi de conținut, comunicare, e-mailuri și chiar copiere a paginii web în doar câteva secunde. Și în cazul în care nu a fost suficient, au creat un loc de chat, un asistent de creștere conversațional care se conectează la HubSpot CRM pentru un suport imbatabil cu comenzi bazate pe chat. Puteți gestiona contacte, puteți rula rapoarte și chiar puteți cere actualizări de stare. CRM-ul ușor de utilizat a devenit și mai ușor. Accesați hubspot.com/artificial intelligence pentru a obține acces rapid la asistentul de conținut și la chat-uri.

(15:08): Hei, proprietarii de agenții de marketing, știți, vă pot învăța cheile pentru a vă dubla afacerea în doar 90 de zile sau pentru a vă returna banii.Suna interesant. Tot ce trebuie să faci este să licențiezi procesul nostru în trei etape, care îți va permite să-ți faci concurenții irelevanți, să percepi o primă pentru serviciile tale și să crești, poate, fără a adăuga cheltuieli generale. Și aici este partea cea mai bună. Puteți licenția întregul sistem pentru agenția dvs., pur și simplu participând la un viitor aspect intensiv de certificare a agenției, de ce să creați roata? Folosiți un set de instrumente care ne-a luat peste 20 de ani să creăm. Și le puteți avea astăzi, verificați-l la dtm.world/certification. Asta e dtm.world/certification.

(15:55): Deci, în multe feluri, vreau să spun, cred că oamenii s-ar gândi la această idee pe care o explicați în ferestre de 10 ani.Unde va trebui să fim? Și vreau să spun, chiar vorbești despre timp real, nu?

Charles Conn (16:05): , vorbesc despre timp real. Vorbesc despre, știi, orizontul tău de planificare ar trebui să fie mai mic de un an. Da. Tu și tu ar trebui să scanezi orizontul atât pentru oportunități, cât și pentru amenințări. Gândiți-vă la oamenii care lucrează în bănci chiar acum. Adică, ce va fi o bancă în 10 ani? Da. Cine sunt cei mai interesanți jucători în domeniul bancar în acest moment nu sunt băncile. Dreapta? Și uită-te la jucători precum Amazon. Deci, în 2007, nu aveau nicio poziție în finanțarea de consum. Astăzi au o cotă de 24%. Sistemul lor de plată are o cotă de 24% din tranzacțiile care au loc în comerțul cu amănuntul în Statele Unite. Sunt doar câțiva ani. Nu au făcut-o prin achiziționarea unei mari companii de finanțare de consum sau a unei bănci. Au făcut-o făcând pași mici, investind în această mică întreprindere, angajând o echipă din această FinTech eșuată, știți, mișcări foarte mici care au fost, pe care le-au folosit pentru a-și dezvolta capacitățile și pentru a înțelege mai mult, mai concret ceea ce începea să joacă în finanțele de consum. Ei au ajuns într-o poziție foarte puternică, așa cum făcuseră în cloud computing și așa cum fac din nou acum în asistența medicală pentru consumatori. Dreapta?

John Jantsch (17:25): Da.Și probabil au existat pariuri eșuate pe parcurs care nu au funcționat, știi? Dar cred că acesta este punctul pe care îl înțelegi, nu? Trebuie să facem o mulțime de evenimente.

Charles Conn (17:32): Nu?Mulți, cartea începe cu intervenția Amazon în finanțarea consumatorilor. Și cele patru exemple pe care le dau din 2007 până în 2015 au fost toate eșecuri. Da. Toate păreau eșecuri, dar nu erau eșecuri. Fiecare dintre acestea a fost un pas de învățare pentru Amazon. Fiecare dintre ei și-a ajutat să-și dezvolte activele și capacitățile, a ajutat să-și construiască echipa și abilitățile de echipă și a ajutat la dezvoltarea înțelegerii echipei cu privire la domeniul de joc care se desfășura lent sau rapid.

John Jantsch (18:04): Deci, pentru acest lider al viitorului în rezolvarea problemelor strategice în timp real, , există atribute pe care fie trebuie să le dezvolte, să le îmbrățișeze sau să le aibă care crezi că le vei servi?

Charles Conn (18:17): Da.Și știi, o să-ți dau cel mai evident dintre toate, și este, și vei spune că este plictisitor, dar cel mai important lucru, pentru că toți oamenii suntem supuși unor părtiniri cognitive incredibile, curiozitatea lui, nu-i așa. ? Și când citiți, știți, cartea lui Daniel Kahneman Thinking Fast and Slow, el ne spune toate modalitățile, știți, cu creierul nostru gigant, folosim de fapt acea putere de procesare doar pentru a ne convinge că gândul nostru inițial despre ceva este corect. În loc să folosiți acea putere de procesare minunată pentru a gândi cu adevărat, punctul de plecare al gândirii reale este să fii curios. Da. Al doilea lucru pe care l-am discutat deja, și anume să vedeți lucrurile din alte perspective înainte de a intra. Al treilea lucru pe care îl puteți face este să vă efectuați propriile experimente, mai degrabă decât să vă bazați pe datele altora. Dreapta? Și asta, știi, pe internet am învățat, să facem o testare AB sau o testare BCD înainte de a ne concentra pe ceva și apoi să facem pași mici în care învățăm lucruri, nu?

John Jantsch (19:18): Da.Cred că validăm, validăm punctul nostru de vedere existent, un fel de mecanism de supraviețuire, nu-i așa? ? Aceasta

Charles Conn (19:23): Este.Și știi, și bineînțeles când erai, când lucrurile săreau din tufiș și te mâncau. Da. Știi, că acel gen de instinct de a te apuca de primul gând, de a fugi, avea sens. Și în lumea în care trăim astăzi, nu are sens. Este contra, contra-intuitiv și inutil.

John Jantsch (19:41): Deci nu cred că, apropo, răspunsul tău de curiozitate a fost plictisitor.Cred că este, cred că este o superputere, sincer, pentru mulți dintre cei mai inovatori oameni de acolo și este ceva greu pentru unii oameni. Deci, ce părere aveți despre ideea de, adică există o mulțime de, pot doar să aud unele companii spunând, ei bine, suntem doar o industrie plictisitoare înrădăcinată. Tocmai mergem, știi, ce e așa, așa că curiozitatea a murit, nu? ? Da. Deci cum ieși și cumperi asta? Cum obții asta? Cum aduci oameni care nu sunt din industria ta în nici un fel, formă sau formă? De ce faci asta?

Charles Conn (20:15): Deci, în primul rând, cred că este o idee grozavă să aduci oameni din afară, dar cred că te poți reinventa și din interior.Și unul, știi, așa că în primul rând, există procese interne pe care le poți face, știi, îți poți reuni echipa mai des. Puteți scăpa de ierarhie în compania dvs. Puteți împinge deciziile mai departe în organizație. Și când faci sesiuni de strategie, te poți asigura că cei mai în vârstă vorbesc ultimii, nu primii . Dreapta? Îmi place să împart echipele în două, îmi place să împart echipele în două și să le pun în competiție. Celălalt lucru pe care îl puteți face este să păstrați o parte din bugetul dvs. extern de cercetare pentru a obține literalmente idei din exterior. Așa că permiteți-mi să vă dau un exemplu. The Nature Conservancy, care este o organizație nonprofit, a dorit să construiască un sistem pentru a detecta ce fel de pești capturați în mare sunt protejați și care sunt bine să păstrați.

(21:08): Și asta, ei nu aveau această capacitate înăuntru.Așa că au folosit Kegel pentru a crea un concurs pentru un motor de inteligență artificială care să recunoască Phish folosind camerele de la bord. Mm. Nu și-au procurat asta din interior, ci din exterior. Și un grup de boffini, au plătit premii de 150.000 de dolari și acei 150.000 de dolari au creat un sistem complet nou pentru salvarea peștilor protejați în mare, astfel încât peștii aceia să poată fi aruncați înapoi și tonul era specia la care se uitau. Așadar, chiar și o veche organizație plictisitoare își poate găsi unele dintre cele mai importante idei din exterior și folosindu-și, știi, oamenii din prima linie mult mai eficient din interior.

John Jantsch (21:52): Da, cred că probabil că nu există nicio îndoială că acolo cred că unele dintre acele lucruri de crowdsourcing au devenit Da.Atât de util este că nu există nicio îndoială că există oameni care au rezolvat problema. Ei nu știau că ai, știi, , adică erau doar ceva, se chinuiau ,

Charles Conn (22:06): Corect.Și nu se gândeau la Phish când inventau această recunoaștere a formei bazată pe cameră. Da. Dreapta. Și le-a plăcut. Au spus, uite, asta este o aripioară . Și așa au folosit asta, acea viziune computerizată pentru a recunoaște caracteristicile diferiților pești dintr-o barcă care sărea în sus și în jos și a funcționat.

John Jantsch (22:26): Da.Așa că, în timp ce răspundeai la ultima întrebare, am notat cuvântul cultură, pentru că despre asta vorbești în multe feluri, asta trebuie să se schimbe, nu?

Charles Conn (22:35): Da.Și în companiile pe care le considerăm agile, Da. Știi, ei sunt la fel de supuși acelorași fragilități umane ca și tu și cu mine. Da. Ei construiesc într-o, ei construiesc în culturi care duc la întrebări constante despre ceea ce fac. Deci s-ar putea să nu fie persoana preferată a tuturor, dar când Elon Rusk, Elon Musk conduce lucruri la SpaceX, el pune în mod constant întrebări imposibile și creează o cultură de a pune întrebări imposibile. Dreapta? Spune, avem nevoie de un computer de zbor. Toată lumea spune, grozav. Și el spune, avem nevoie de un computer de zbor pentru 10.000 de dolari. Și toată lumea spune că este imposibil. Și el spune, fă-o să se întâmple.

John Jantsch (23:14): . Dreapta?

Charles Conn (23:15): Genul ăsta de gândire care duce la ceea ce aveți în acest caz, adică costul pe kilogram de lansare este cu 93% mai mic decât era la NASA înainte de a începe SpaceX.Asta e nebuna. , asta faci doar aruncand pe geam, playbook-ul, nu? Da. De nasa. Și așa vom avea o lansare a acestei rachete uriașe din oțel inoxidabil și ce ne spune el? Va fi distractiv pentru că o face, pentru că nu știe dacă va funcționa. Și o serie de lansări anterioare au eșuat. Și, bineînțeles, dacă nu punem oameni sau animale pe acelea drepte, atunci când încă experimentezi, asta e experimentare și scară și asta e destul de mișto.

John Jantsch (23:53): Da.Da. Ei bine, Charles, a fost grozav să treci la podcastul de marketing cu bandă adezivă. Vrei să spui oamenilor unde, să inviti oameni, unde ar putea afla mai multe despre munca ta și despre cea mai recentă carte, cum să devii o imperfecțiune.

Charles Conn (24:06): Sigur.Adică, puteți găsi [email protected] sau bulletproof problem solving.com. Și uite, nu este, nu este vorba chiar despre carte, ci despre acest set de idei. Știi, într-o perioadă de, uh, schimbări rapide. Cu toții trebuie să fim mai agili din punct de vedere mental și, știi, acestea sunt mentalități care ne vor ajuta să fim așa

John Jantsch (24:27): Minunat.Ei bine, din nou, vă mulțumesc foarte mult pentru că v-ați acordat câteva momente pentru a trece la podcast și sperăm că vă vom întâlni într-una dintre aceste zile pe drum.

Charles Conn (24:33): Don, a fost o adevărată plăcere.Multumesc mult.

John Jantsch (24:36): Hei, și un ultim lucru înainte de a pleca.Știi cum vorbesc despre strategie de marketing, strategie înainte de tactică? Ei bine, uneori poate fi greu să înțelegi unde te afli, unde te afli și ce trebuie făcut în ceea ce privește crearea unei strategii de marketing? Așa că am creat un instrument gratuit pentru tine. Se numește Evaluarea Strategiei de Marketing. Îl puteți găsi @marketingassessment.co not.com, punct co. Consultați evaluarea noastră gratuită de marketing și aflați unde vă aflați cu strategia dvs. astăzi. Acesta este doar marketing assessment.co. Mi-ar plăcea să discut cu tine despre rezultatele pe care le obții.