Construindo uma equipe de produto: como atualizar sua estratégia de desenvolvimento de equipe

Recentemente refleti sobre meus altos e baixos pessoais do ano passado e isso me fez pensar no início da minha jornada com o G2.

Fiquei muito animado para construir um mercado de serviços. Mas aqui está o chute. Não estávamos apenas construindo um novo produto – estávamos construindo uma nova equipe!

Imagine a cena. Um grupo crescente de indivíduos talentosos, cada um brilhante por si só, mas sem história ou experiência compartilhada de trabalho conjunto. Apresentamos um bando de super-heróis desajustados, chegando com nossos próprios poderes únicos, tentando descobrir como salvar o dia.

Observei os membros de nossa equipe navegarem pelas nuances do trabalho conjunto e com departamentos multifuncionais, enquanto tentavam entender como usar melhor as habilidades e conhecimentos específicos de cada um. Foi fascinante, mas assustador devido às metas ambiciosas que estabelecemos para nós mesmos.

Então veio o momento “aha”. Em meio à agitação, percebi: as equipes, assim como os indivíduos, passam por uma fase de crescimento. Eles começam do zero e evoluem para uma unidade de desempenho, e essa transição não acontece da noite para o dia. Foi como cuidar de uma planta; Eu precisava nutrir sua maioridade, dar-lhe tempo, praticar minha própria paciência e ainda assim permanecer estratégico. Eu sabia que não poderia forçá-lo a crescer, mas criar as condições certas encorajaria o progresso.

Então, dei um passo para trás e considerei minha abordagem. Em vez de forçar, foquei em tarefas e estratégias que pudessem acelerar o amadurecimento da equipe. Ao fazer isso, não apenas promovemos a confiança e a camaradagem dentro da equipe, mas também inovamos para criar alguns recursos incríveis ao longo do caminho. Bônus – permanecemos fiéis ao nosso roteiro.

A importância de uma equipe forte de desenvolvimento de produto

Considerando a evolução natural das equipes, levei-me a dar ao meu grupo no G2 a combinação certa de desafio, apoio e tempo para realmente nos unirmos e brilharmos. Construir uma equipe de produto de sucesso está longe de ser apenas ideias inovadoras ou tecnologia de ponta. No centro está o elemento humano – as equipes que sonham, criam e refinam nossos produtos.

Os líderes que impulsionam o desenvolvimento de produtos e se esforçam para compreender o papel crucial da atualização da equipe precisam nivelar as expectativas e saber como avançar em direção a uma equipe de desenvolvimento produtiva, capacitada e engajada.

Um processo eficaz de desenvolvimento de produto reflete a maturidade da equipe. Como Marty Cagan enfatiza em seus livros Inspired and Empowered , a capacidade da equipe de produzir trabalho de alta qualidade e de progredir continuamente sinaliza uma equipe no estágio de desempenho.

Para estas equipas de alto desempenho, a resolução de conflitos torna-se refinada, apontando para uma maturidade que promove a produtividade em vez do caos. Embora os estágios iniciais da colaboração em equipe dependam da liderança para a tomada de decisões, equipes mais maduras demonstram iniciativa e autonomia para trilhar seu próprio caminho.

À medida que as equipes amadurecem, elas navegam habilmente por mudanças e novos desafios, repetem sua abordagem e transformam suas experiências em lições valiosas. Os líderes podem usar esses critérios para avaliar o desenvolvimento de sua equipe e orientá-los para alcançar o desempenho máximo.

Essa ideia ilustra as fases interligadas de desenvolvimento de produto e maturidade da equipe. Saber como eles influenciam uns aos outros mostrará aos líderes como navegar com sucesso por essas complexidades.

Sobre as fases de desenvolvimento do grupo

Bruce Tuckman foi um psicólogo americano conhecido por seu trabalho na área de dinâmica de grupo. Em 1965, ele desenvolveu seu modelo amplamente reconhecido de desenvolvimento de grupo, conhecido como Modelo Tuckman .

O modelo de Tuckman sugere que as equipes passam por estágios distintos: formação, ataque, normatização e desempenho. Da mesma forma, a estrutura Lean Startup , desenvolvida por Eric Ries, enfatiza uma abordagem iterativa para o desenvolvimento de produtos. Juntos, esses modelos fornecem insights sobre os efeitos da maturidade da equipe no desenvolvimento de produtos e a importância da iteração em cada estágio.

1. Conformação: a fase de construção

Na fase de formação, os membros da equipe começam a explorar seus papéis e relacionamentos. Eles se concentram na definição dos objetivos e do escopo do projeto. Eles são altamente dependentes do líder para orientação e direção.

A fase de formação e a fase de construção inauguram uma trajetória de crescimento, marcada por uma fase de incerteza e exploração, quando os membros estão descobrindo papéis e responsabilidades. A ênfase em ambos os cenários está na construção de alicerces; as equipes buscam cooperação e eficácia futuras à medida que constroem uma base para o crescimento futuro.

Para ter sucesso nesta fase, os líderes podem precisar definir metas precisas e mensuráveis ​​para a equipe e esclarecer completamente o escopo do projeto. Também é útil incentivar uma cultura de aprendizagem com feedback construtivo para um crescimento contínuo.

2. Storming: a fase de medição

A fase de tempestade é marcada por conflitos e desentendimentos à medida que os membros da equipe vão contra os limites estabelecidos na fase de formação. É um período crítico de crescimento da equipe. Em termos Lean, esta fase alinha-se com a fase de ‘Medir’, quando a equipe coleta e analisa o feedback do MVP.

As equipas maduras podem navegar nesta fase de forma eficaz porque sabem como aproveitar a tensão para impulsionar a inovação. Eles podem coletar, interpretar e agir de acordo com o feedback, iterando o produto conforme necessário.

Durante esta fase, os líderes devem construir activamente uma cultura de conflito saudável onde desacordos e conflitos se tornem aspectos importantes do processo. Têm de promover o diálogo aberto e o respeito pelas diferentes opções e estabelecer um modelo ou estratégia de tomada de decisão para resolver conflitos.

3. Normatização: a fase de aprendizagem

O estágio de normatização vê a equipe começando a resolver conflitos, valorizar as habilidades dos colegas e respeitar a autoridade do líder. É mais provável que uma equipe madura tire lições valiosas do feedback e ajuste a estratégia do produto conforme necessário. Os companheiros de equipe estão mais bem equipados para validar ou invalidar suas hipóteses e decidir se devem pivotar ou perseverar.

Os líderes podem apoiar a equipe nesta fase, nutrindo a coesão da equipe e capacitando a tomada de decisões. Eles devem encorajar os membros da equipe a usar uma mentalidade de aprendizagem, considerar a visão e os objetivos e trabalhar na objetividade. Encontrar formas de comunicar de forma transparente e aproveitar todas as oportunidades para celebrar os sucessos mostrará às equipas que têm um supervisor atencioso, agradecido e solidário.

4. Atuação: o loop iterativo

Agora a equipe começa a funcionar como uma unidade e trabalha com eficiência em direção ao seu objetivo. Equipes maduras funcionam especialmente bem nesse estágio porque iteram rapidamente, tomam decisões baseadas em dados e incorporam continuamente feedback ao produto.

O líder pode delegar e facilitar o trabalho, sabendo que a equipe está capacitada e capaz de resolver a tarefa. Os membros da equipe solicitam e respondem de forma decisiva ao feedback. Nesta fase, maiores estruturas de responsabilização e comunicação tornaram-se a norma.

O trabalho em equipe faz o sonho funcionar

A maturidade da equipe desempenha um papel crucial no desenvolvimento do produto. Equipes maduras lidam habilmente com os desafios em cada estágio de desenvolvimento porque aprenderam como tomar decisões críticas, gerenciar conflitos e incorporar feedback ao produto. Compreender os estágios de desenvolvimento da equipe e conduzi-los à maturidade por meio dessas etapas dá origem ao desenvolvimento de produtos bem-sucedido.

Assim como a maturidade da equipe é crucial no desenvolvimento de produtos, as capacidades e a proficiência dos prestadores de serviços são fatores-chave na seleção de um parceiro de serviços. Para avaliar os níveis de satisfação e proficiência, os compradores podem recorrer às grades do G2, como HubSpot Consulting Providers .