Defesa do cliente em ação: Ari Hoffman, da Influitive, compartilha segredos do setor

Se você trabalha com vendas ou sucesso do cliente, sabe como sua empresa está fazendo de tudo para fazer aquela nova venda líquida agora mesmo.

Mas, se seu foco exclusivo estiver nos retornos de marketing, sua empresa observará uma tendência invertida do taco de hóquei por causa do barulhento método spray-and-pray. Escalar programas de marketing para a experiência pós-venda é essencial para se destacar. Faça com que seus clientes sejam seus campeões, e eles espalharão a palavra para você.

Tive o prazer de conversar com Ari Hoffman, vice-presidente de marketing e defesa do cliente da Influitive, para aprender como as empresas podem liberar o poder da defesa do cliente. Durante nossa conversa, Ari compartilhou como fez a transição para o marketing de clientes, como as marcas podem iniciar programas de defesa do cliente e como aproveitar as vozes dos clientes para conquistar novos clientes.

Esta entrevista faz parte da série Professional Spotlight do G2. Para mais conteúdo como este, assine o G2 Tea, um boletim informativo mensal com notícias e entretenimento SaaS-y.

Mergulhos profundos com Ari Hoffman

Sudipto Paul: Você falou sobre como é frustrante quando as pessoas não entendem o que você está dizendo. Como podemos evitar isso ao nos comunicarmos com os clientes?

Ari Hoffman: Bem, não é apenas para os clientes. É para funcionários, colegas, colegas e todos. É dar um passo para trás, respirar, entender e ter empatia com todos e ver como seus pratos estão cheios e ocupados.

Quando você está com uma xícara tão cheia, é difícil colocar qualquer outra coisa nela. Portanto, nem sempre é culpa deles, especialmente se eles não estão trabalhando nisso diariamente e não têm a mesma perspectiva que você.

Você precisa ser paciente e tolerante e criar maneiras inteligentes de ajudá-los a entender como isso se relaciona com o que estão fazendo agora. Então, como você tem empatia, certo? Como você encontra maneiras de mudar a perspectiva deles em relação à sua? Não é empurrando ideias para eles. É puxando-os através de seus próprios interesses em direção ao que você está tentando alcançar.

Portanto, se estou conversando com a liderança de vendas sobre como o programa de referência precisa se adaptar, falarei sobre como isso ajuda na velocidade, no tempo para fechar um negócio e nas taxas de conversão. Como isso ajuda a melhorar a taxa de adoção quando um cliente se torna um cliente?

Vou falar sobre as coisas que ressoam com eles para colocá-los nos pontos que importam. A partir daí, eles começarão a querer conhecê-lo, entendê-lo e apoiá-lo.

Isso faz muito sentido. Agora, vamos voltar a como você iniciou sua carreira na arquitetura e lentamente mudou para o marketing do cliente ao longo dos anos. Como foi essa jornada e o que fez você fazer a transição para a defesa do cliente?

Sim, é engraçado que você tenha dito que acabei assumindo uma função de marketing de clientes. Não havia campo de marketing para o cliente quando comecei na tecnologia, e não estou nessa área há muito tempo. Algumas pessoas pensam que eu faço isso há 20 anos. Eu tenho feito isso por oito agora.

Comecei em 2015 como gerente de integração. Rapidamente evoluí para ser um evangelista da empresa. O CEO disse que não poderia estar em todos os lugares o tempo todo e queria que eu estivesse lá, já que as pessoas ressoavam comigo e os clientes gostavam de mim.

Essa foi uma posição estranha para mim. Porque, primeiro, eu não me sentia um especialista no assunto em nosso campo. Eu estava conversando com pessoas muito mais inteligentes do que eu. Dois, eu gosto mais de exibir outras pessoas.

Então, comecei a fazer isso com os clientes em todos os lugares que fui. Eu co-organizaria sessões com clientes em vez de apenas ter minhas próprias sessões. Também notei que eles ressoam mais com as pessoas.

Continuei fazendo isso e, ao mesmo tempo, estava fazendo essas 100 principais listas e outras campanhas, como eventos push e pull pessoalmente. Agendaríamos essas sessões extensas em torno de grandes conferências. Toda vez que voltávamos deles, eu tinha que passar pelo processo de justificativa de por que é importante fazer essas coisas, mesmo que da última vez que fizéssemos, estávamos recebendo tapinhas nas costas e as pessoas dizendo: "este é o melhor campanha que já fizemos."

Parecia que você estava repetindo o ciclo da máquina de lavar. E isso não foi eficiente porque passei muito tempo justificando em vez de apenas construir e fazer.

Do lado dos negócios, sei que há um aspecto de risco e recompensa, e você precisa entender o impacto nos negócios. Mas a pergunta permaneceu: por que estamos passando por isso? Além disso, percebi que a economia já estava mudando do ponto de vista comercial e de vendas. Estávamos passando de vendas perpétuas para um modelo de assinatura. Foi aí que o sucesso do cliente floresceu. Era sobre obter valor no primeiro dia.

Mas eu estava olhando para o nosso conteúdo de marketing e a forma como abordamos o marketing ainda estava naquele modelo de vendas perpétuas. Estávamos fazendo esses eventos pontuais e nada estava amarrado. Sempre houve aquela pergunta - o que faremos a seguir com isso? Tivemos uma ótima exibição do Dreamforce. O que fazemos depois do Dreamforce? Como fazemos o acompanhamento? Como continuamos esse ímpeto? E a cada evento, era o mesmo tipo de conversa.

Então eu disse que tem que haver uma maneira melhor. O que estava simultaneamente aumentando a frustração, o trabalho árduo e o ciclo repetido eram meus CSMs vindo até mim dizendo - Ei, Ari, o cliente X ficou escuro comigo ou a conta Z não está mais respondendo. Eu sei que você tem um bom relacionamento com eles. Você pode entrar em contato comigo?

Isso me atingiu porque não sou especial. Não sou diferente de ninguém, mas estou fazendo algo diferente. Então, analisei por que poderia construir esses tipos de relacionamento onde outros não podiam. E a resposta foi realmente apenas entrega de valor.

Eu sempre dei valor primeiro. Eu sempre dei para as pessoas primeiro. Então eu peguei essas duas coisas. Peguei esse ciclo de enxágue e repetição e a capacidade de agregar valor antes de pedir. E eu queria combinar essas duas coisas para desenvolver um programa repetível que podemos adotar anualmente para aumentar o relacionamento com os clientes enquanto construímos nossos programas e campanhas de marketing além desse crescimento.

Paralelamente, desenvolvi a defesa do impulso - um ciclo de três níveis para fornecer valor primeiro.

“Impulsionar o advocacy é entregar valor primeiro, refinar quem são seus defensores, iterar esse valor e depois expandir com eles.”

Ari Hoffman
Vice-presidente de marketing e defesa do cliente, Influitive

Para mim, um novo cliente é um advogado. O objetivo é desenvolver neles aquele músculo de defensor ou campeão e torná-los campeões internos e especialistas no assunto depois de terem lançado o produto e experimentado o valor pela primeira vez.

Enquanto fazemos isso, usá-los para diferentes tipos de campanha aumenta o valor do que eles ganham porque estão se tornando especialistas e confiantes no valor que trazem. E mudei a mentalidade de nosso produto salva o dia para eles salvam o dia, e eles usam nosso produto para fazer isso.

Na época, chamávamos isso de marketing de sucesso do cliente porque ainda não tinha um nome. Não havia campo para isso. Era mais do que apenas obter estudos de caso de clientes para usar em novas vendas. Foi assim que nos concentramos no marketing para nossos clientes atuais para torná-los mais bem-sucedidos, adotar mais, comprar mais e fazer mais parte dessa comunidade. Como obtemos toda essa bondade? O sucesso do cliente foi construído sobre isso. Por isso, chamamos isso de marketing de sucesso do cliente.

Trabalhei predominantemente com a equipe de sucesso do cliente. Na verdade, trabalhei mais com eles do que com minha própria equipe de marketing. E a partir daí, fui contratado na próxima empresa para uma nova função que criei, que era a defesa do cliente. Estávamos chamando assim porque estava começando a ficar refinado.

Foquei na jornada pós-venda. Já tínhamos uma equipe de marketing para clientes, mas eles estavam focados em expansão e eventos para clientes. E fizemos esse grande evento no qual eles colocaram toda a sua energia todos os anos porque era uma grande conferência de clientes. E então, a partir daí, criei minha próxima função de marketing para clientes.

Desta vez, era o chefe de marketing e defesa do cliente. Ambos agrupados. Aqui na Influitive, eles nunca tiveram essa função antes. A Influitive é uma empresa de software de marketing de clientes. E, no entanto, eles nunca tiveram esse papel antes.

Isso dá uma ideia do crescimento em nosso setor e no segmento de marketing e defesa do cliente, e é por isso que todos o chamamos de CMA. Você os agrupa porque as empresas ainda chamam isso de coisas diferentes e se concentram coletivamente na experiência pós-venda.

Você mencionou fornecer valor primeiro. Muitas marcas hoje estão tentando compartilhar informações com seus clientes. Os clientes estão sendo bombardeados com informações o tempo todo. Como essas marcas podem usar a defesa do cliente para se destacar na multidão?

Sim, temos um mundo extremamente barulhento agora. Sabemos que existem muitos anúncios em todos os lugares que você olha. Você não pode ligar nenhum dispositivo, seja seu computador, telefone, TV, rádio ou até mesmo seu smartwatch, sem obter anúncios.

Então, o que fazemos? Nós os desligamos para amortecer o barulho. É como se estivéssemos colocando fones de ouvido em um show onde fica menos alto porque devemos nos concentrar em fazer nosso trabalho. E o que ressoa são as histórias de heróis e heroínas ou o enredo do campeão - que é o que as pessoas dessas empresas passam para se destacar.

Quando olho para o Salesforce, nunca digo que quero ser Salesforce, certo?

Quando olho para o G2 ou para o que o G2 está fazendo tão bem - e já fiz isso no passado com o G2 - não quero ser o G2. Não posso. Eu sou um humano. Então, em vez disso, observo as pessoas da G2 fazendo as coisas que estou tentando alcançar.

E eu digo, o que eles estão fazendo? Eu olho para aqueles humanos que estão tendo sucesso. Como você se destaca é capturando essa história.

Na Influitive, fazemos histórias Upshot com Dan Kalmar e Kim. Eles escrevem histórias em primeira pessoa sobre os clientes da empresa. Eles escrevem estudos de caso, conduzem entrevistas e produzem histórias convincentes sobre os clientes, em vez de como uma empresa fala sobre seus clientes e como seu produto salvou o dia.

Quero dizer, veja o que é um estudo de caso tradicional. Todos nós sabemos disso - procuramos nossas melhores marcas com as melhores métricas ou KPIs acionáveis ​​e relatáveis, certo? Dizemos vamos mostrá-los aqui. Todos nós sabemos contar uma boa história sobre nós mesmos. Todos nós sabemos as métricas importantes para falar sobre o nosso perfil de cliente ideal. Então isso não se destaca.

O que se destaca é uma pessoa falando sobre sua experiência. É por isso que as ligações de referência do cliente, o uso anterior do produto e o que as avaliações dizem são cruciais porque vêm da boca do cliente. Então, como você pode contar histórias da perspectiva deles?

Eu uso muito essa analogia. Ninguém sai do filme como Star Wars e diz que quer ser a Millennium Falcon. Eu quero ser um sabre de luz. Eu quero ser um blaster.

Não, você diz: "Eu quero ser um Han Solo". Mas se você diz que é Han Solo, sabe que está pilotando a Millennium Falcon. Se você quer ser a Princesa Leia, você está usando um blaster.

Então, coloque a empresa na perspectiva de uma ferramenta que a ajude a ter sucesso. Então, seus clientes em potencial e o setor o verão sob uma luz diferente. E isso vai quebrar todo esse barulho porque eles estão vendo o quão bem-sucedidos seus clientes são da perspectiva deles, não da sua. É assim que você se destaca.

Se uma empresa deseja se destacar na defesa do cliente, por onde ela deve começar?

Então, você já tem seus frutos mais baixos. Nós, você e todas as empresas já temos os defensores que visaram, certo? Você pode começar por aí.

Você pode retornar aos mesmos estudos de caso que criou e reposicioná-los. Em seguida, você tem que desenvolver programas. Uma das coisas é que esgotamos nossos defensores do cliente. Voltamos a eles repetidamente porque não temos o suficiente deles.

Não estamos expandindo nossos defensores na mesma proporção em que tentamos aumentar as vendas. Então, digamos que você precise de um crescimento de 40% ano após ano. Mas você está expandindo seu programa de advocacy em 40% ano após ano? Você está investindo o dinheiro em seus programas de defesa e marketing de clientes para crescer nesse ritmo? Eu garanto que você não é.

Vou te dar um exemplo. Fui contratado em uma empresa e vou manter o nome de fora, mas éramos responsáveis ​​por 35% a 40% de toda a receita líquida. Tinha que vir de nossa base de instalação existente.

Eu estava em uma equipe de marketing de 75 pessoas. Nossa equipe de marketing para clientes tinha cinco. Éramos responsáveis ​​por quase metade, mas tínhamos cinco pessoas em nossa equipe. Pense na carga que estávamos assumindo. Conseguimos 35% a 40% do orçamento? Não! Recebemos de 35% a 40% do slideware que foi apresentado aos executivos? Não.

Muitos profissionais de marketing de clientes estão lidando com isso agora, onde eles têm um amplo conjunto de responsabilidades. Sua carta é enorme. Eles são prejudicados quando se trata de sucesso. Portanto, a próxima coisa em que você deve investir é nessa parte da sua empresa. Você tem que investir na capacidade de expandir no ritmo em que está tentando crescer, no ritmo em que está expandindo.

Veja o Salesforce e quanto eles investem em sua comunidade Trailblazer. Pense em quanto eles investem nisso e, adivinhe, quem vende isso? Quase nunca recebo vendas do Salesforce.

Mas vou lhe dizer, recebo de muitas outras empresas sem parar. Portanto, é boca a boca, construindo essa comunidade e investindo na expansão da comunidade, porque você não pode esperar que ela cresça organicamente. Você precisa alimentá-lo e promovê-lo para criar programas escaláveis.

Você falou sobre o orçamento. Como o foco no cliente se encaixa no clima econômico atual, em que as empresas estão constantemente sob pressão para atingir as metas de receita?

Sim, estamos tentando atingir essas metas de receita e sabemos que o mercado está mudando. Mas o sucesso do cliente existe porque queremos reter e expandir os clientes. Queremos que eles façam upsell, cross-sell e expandam conosco. Mas todos os nossos dólares de marketing são historicamente colocados em publicidade, geração de demanda e aquisição de novos logotipos.

Uma coisa boa para o mundo do marketing de clientes foi a COVID, e sei que é uma coisa terrível de se dizer. Quando o COVID chegou, não podíamos mais vender de porta em porta ou participar de eventos. Pela primeira vez em muito tempo, as empresas começaram a consultar relatórios para descobrir compradores com maior probabilidade de tomar decisões e renovar contratos. Como as empresas levaram isso a sério e querem vender para os clientes existentes, elas pularam a arma.

Você precisa seguir uma cadeia de valor porque não pode vender mais para um cliente não engajado. Todos nós fizemos isso e os afastamos ainda mais. Portanto, você precisa se concentrar no marketing do ciclo de vida. Como você faz com que os clientes se envolvam e adotem?

Concentre-se na integração. Como você pega as experiências de seus clientes e as coloca de volta na educação? Na integração, uma das maneiras mais rápidas de ajudar a melhorar a adoção de seus materiais de treinamento é colocar a voz do cliente em seus materiais de treinamento.

Um exemplo disso é o que tínhamos em nossa academia. Tínhamos um caminho de aprendizado que envolvia ativar componentes de IA e aprendizado de máquina em nosso produto. Demorou uma ou duas linhas de código e um botão de alternância dentro do painel de administração. Nossos clientes nos setores de conformidade com títulos e valores mobiliários (SEC) e saúde não se sentiam à vontade porque precisavam saber exatamente como tudo funcionava. As pessoas nesses setores estavam pulando esse caminho de aprendizado.

Capturei alguns hospitais que já o adotaram e obtiveram melhores resultados. Peguei suas histórias e as coloquei antes do caminho de aprendizado. Então, quando você chegar a esse estágio do caminho de aprendizagem, há um vídeo para assistir dos clientes falando sobre os benefícios. Aumentamos nossa taxa de engajamento em cerca de 43% com isso. Não consigo me lembrar agora; talvez tenha sido 70%.

Esquecemos de ouvir as vozes de nossos clientes e liderar pessoas. Como ajudamos a introduzi-los na comunidade? Como podemos torná-los campeões internos? É aí que o marketing desempenha um papel importante.

Eu me sinto tão mal com os gerentes de sucesso do cliente porque eles estão pisando na água. Eles têm mais contas do que podem administrar. Ainda estou para conhecer um gerente de sucesso do cliente que tenha tempo para aprender algo novo. Eles estão lutando. As vendas também são estressantes, mas recebem muito apoio do marketing.

O marketing se concentra no lado pós-venda e os gerentes de sucesso do cliente estão puxando slides de diferentes decks. Eles devem se tornar o gerente de marketing, o agente, o agente esportivo e o treinador. E é estressante. Além disso, eles devem ser os guardiões das contas que possuem, porque todos estão tentando mexer mais em suas contas.

“Comece investindo primeiro na infraestrutura de programas de marketing de escala para a experiência pós-venda. Você deve investir nisso ou não atingirá suas metas de receita.”

Ari Hoffman
Vice-presidente de marketing e defesa do cliente, Influitive

Quando você investe mais dinheiro em publicidade e experimenta taxas de retorno decrescentes para cada dólar que investe, verá uma tendência inversa do taco de hóquei. Porque o método de pulverizar e rezar é muito barulhento, especialmente em economias em crise como a nossa. Essas taxas de retorno decrescentes esgotam não apenas seus clientes em potencial, mas também os funcionários.

Então você tem essa espiral descendente. Você deve dispensar pessoas seniores para limpar mais o orçamento e contratar pessoas de nível inferior que custam menos. Você tem esse ciclo retrógrado no qual começa a rolar. Vemos isso acontecendo em todos os lugares.

Ao mesmo tempo, sabemos 100% que as empresas lideradas pelo cliente crescem 1,8 vezes mais rápido do que seus pares. As empresas obcecadas pelo cliente crescem 2,5 vezes mais rápido do que as não obcecadas. E isso é anual.

Ter essa abordagem voltada para o cliente alimenta todas as boas práticas de que você precisa para administrar o restante da empresa. Quanto mais você se expande com seus clientes, mais você compartilha bondade e mais fácil é conseguir novos clientes porque os clientes existentes o indicam para novos clientes quando você não está na sala.

Priorize o cliente em tudo o que fizer para obter uma vantagem que seus concorrentes não podem minimizar.

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