Como é um ciclo de gerenciamento de desempenho excepcional

As pessoas não gostam de avaliações de desempenho; eles não gostam de como são feitos.

Feedback pouco frequente e unilateral, falta de transparência ou um tom excessivamente crítico podem tornar o processo de revisão estressante e desconfortável. Para envolver efetivamente os funcionários e melhorar a experiência de avaliação de desempenho, priorize a comunicação aberta e frequente, o feedback regular e o foco no crescimento individual e da equipe, em vez de apenas apontar lacunas.

Escolha um ciclo de gerenciamento de desempenho de melhores práticas para todos, de funcionários e gerentes à liderança, e implemente uma ferramenta de gerenciamento de desempenho para ajudar.

O desempenho da gestão de desempenho no mundo real são duas experiências muito diferentes. Os ciclos tradicionais de gerenciamento de desempenho se alinham com os exercícios financeiros. Com avaliações pouco frequentes, o sucesso do funcionário repousa firmemente sobre os ombros do gerente.

Cabe ao empregado provar o seu valor. A participação é um indicador-chave de desempenho (KPI) em vez da eficácia, tornando-a um exercício de seleção em vez de uma ferramenta de desenvolvimento valiosa que poderia ser. A gestão de desempenho é temida, não celebrada.

As empresas progressivas usam um ciclo de gerenciamento de desempenho alinhado à estratégia da empresa e às jornadas dos funcionários. Os funcionários têm o poder de se apropriar de seu desenvolvimento com verificações regulares de desempenho, conversas e atualizações de metas.

Aqui, o RH é um parceiro estratégico para gerentes e funcionários, não uma função administrativa. Conversas sobre performance passam a fazer parte da vida cotidiana. É uma estrutura chamada desempenho diário.

O desempenho diário põe fim às revisões, avaliações e apreciações unidirecionais. Em vez disso, torna o progresso e o desempenho parte da comunicação constante.

As atualizações não são mais reservadas para 1:1s ou revisões trimestrais. Em vez disso, eles fazem parte de check-ins regulares que incentivam a reflexão e o desenvolvimento pessoal por meio de mudanças incrementais, não uma mudança gradual.

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Por que você precisa repensar seu ciclo de gerenciamento de desempenho

Os funcionários exigem uma mudança fundamental na forma como seu desenvolvimento é conduzido. Existem três partes para ter um ciclo de gerenciamento de desempenho de classe mundial que contribui para o sucesso dos negócios: processo, conversas e alinhamento.

Acerte nessa nova abordagem e verá uma redução considerável no tempo, custo e estresse envolvidos na execução dos ciclos de gerenciamento de desempenho. Você também impactará diretamente o engajamento, o desempenho e o bem-estar de seu pessoal e identificará claramente os gerentes cujas habilidades precisam ser desenvolvidas.

Do processo liderado pelo RH à estrutura liderada pelo funcionário

Um ciclo típico de gerenciamento de desempenho é um processo administrativo fragmentado liderado pelo RH, não pelos funcionários. Essa é a primeira queda dos ciclos tradicionais de gerenciamento de desempenho. As pessoas no centro do processo não têm controle sobre ele.

A participação é mais importante do que o impacto. E, muitas vezes, há uma abordagem única para o processo, com avaliações de desempenho baseadas nos trimestres financeiros da empresa, e não nas jornadas dos funcionários.

O desempenho geralmente é avaliado no vácuo e é subjetivo com base na visão de um gerente sobre o sucesso (ou não) de um funcionário. Isso abre o funcionário ao viés porque o feedback é uma fonte única. Baseia-se na capacidade de um gerente de interpretar as contribuições de um ano em uma classificação em uma reunião de uma hora.

Em vez disso, uma abordagem de gerenciamento de desempenho mais progressiva envolve a mudança para o desempenho diário. A estrutura de desempenho diário significa tornar o acompanhamento de desempenho parte de suas conversas, feedback e contribuições do dia-a-dia, e não algo que você evite até a próxima revisão de desempenho agendada.

Os funcionários compartilham informações com seus gerentes por meio de atualizações digitais estruturadas. Eles refletem regularmente sobre seu progresso e podem realinhar metas e objetivos. Eles recebem feedback específico de seu gerente, o que ajuda os funcionários a fazer melhorias incrementais, em vez da transformação do estilo de resolução de Ano Novo.

Use conversas, não avaliações, para dar feedback

Os ciclos típicos de gerenciamento de desempenho dependem de avaliações unidirecionais do desempenho passado de um funcionário. Estes estão repletos de viés de recência e subjetividade. Os funcionários reúnem evidências de que alcançaram metas e as trazem para uma reunião de gerentes.

Uma vez nessa reunião, um gerente pode se aprofundar para entender como e por que algo foi feito. Mas, a menos que tenha acontecido nos últimos sete dias, os detalhes são confusos. Esse processo não testa o desempenho de um funcionário; ele testa sua memória. Não é de admirar que apenas 14% dos funcionários digam que as avaliações de desempenho os inspiram a melhorar.

As revisões trimestrais – ou pior, anuais – também permitem que os maus gerentes se escondam. Isso porque a avaliação tem tudo a ver com o funcionário. Não considera a eficácia com que o gerente apoiou o funcionário durante os últimos meses.

O gerente forneceu feedback oportuno para permitir que os funcionários tivessem sucesso e removessem os principais bloqueadores? Eles forneceram feedback bem ou usaram o sanduíche de feedback altamente ineficaz? E eles definiram metas claras para ajudar seu pessoal a priorizar?

A gestão diária do desempenho afasta as pessoas das avaliações unidirecionais anuais para conversas bidirecionais regulares e estruturadas. Isso pode acontecer de forma assíncrona ou cara a cara. De qualquer forma, conversas regulares significam que seu pessoal recebe feedback oportuno, o que os ajuda a fazer mudanças de gerenciamento em seu trabalho para influenciar seu sucesso.

Pense na regra do 1%: o que começa como uma pequena vantagem aumenta com o tempo. Os cientistas se referem a isso como vantagem acumulativa. Cada feedback específico e oportuno significa que as pessoas podem melhorar e alterar o resultado de uma tarefa, e não após o fato.

O alinhamento ágil de metas supera a definição de metas

Os funcionários recebem KPIs ou metas no início de um ano financeiro, que são prontamente esquecidos até que as avaliações de desempenho sejam mencionadas. Isso porque esses objetivos não ficam em mente.

Eles são definidos por um gerente e escondidos em um documento estático. Muitas vezes, não há uma linha de visão de como as metas de um indivíduo afetam diretamente a equipe, o departamento ou os objetivos gerais da empresa.

O desempenho diário exige que as metas dos funcionários estejam alinhadas com os objetivos da empresa. Isso dá autonomia ao seu pessoal porque eles podem priorizar a carga de trabalho com base em seus objetivos e ver o impacto direto de sua contribuição.

Isso mantém os níveis de engajamento altos porque as pessoas entendem o propósito de sua função. Isso também significa que todas as pessoas estão se movendo em direção ao mesmo destino e podem ser ágeis se o objetivo final mudar.

Mas ter objetivos alinhados não é suficiente. Cada funcionário deve manter as metas em mente, atualizando seu progresso. Idealmente, a cada uma ou duas semanas. Se o progresso em direção a uma meta vacilar, os funcionários podem ver rapidamente que estão saindo do rumo e realinhar seu foco.

Além do mais, permitir que funcionários e gerentes ajustem ou repitam as metas durante o ano garante que eles trabalhem nas coisas mais importantes, e não apenas nas metas que definiram seis meses atrás.

Os diferentes tipos de conversas relacionadas ao desempenho

O ciclo de gerenciamento de desempenho mais eficaz envolve diferentes cadências e tipos de conversas. Cada conversa tem um propósito diferente e se torna mais estratégica e focada no futuro.

A terminologia que usamos quando falamos sobre gerenciamento de desempenho é crítica. Mudar de análises de desempenho, avaliações e avaliações para conversas sobre desempenho é importante. Isso incentiva os funcionários a se apropriarem de seu desenvolvimento, não deixando que o gerente dite seu sucesso.

Check-ins semanais dos funcionários desencadeiam mudanças e confiança

Um check-in semanal do funcionário de 10 minutos oferece ao funcionário tempo e estrutura dedicados para refletir sobre seus sucessos, desafios e progressos diários. É uma maneira estruturada de obter os destaques da semana e manter o progresso da meta em mente. Os check-ins abrem a conversa para discussões adicionais e mudanças incrementais quando os gerentes fornecem feedback específico e oportuno.

Os check-ins dos funcionários não substituem as reuniões presenciais. Em vez disso, eles os tornam mais eficazes porque os problemas são levantados e resolvidos antes de aumentarem. Eles ajudam os gerentes a remover os bloqueadores antes que eles afetem o desempenho.

E, por último, a comunicação assíncrona é crucial quando trabalhamos em locais diferentes e com horários e fusos horários diferentes. Por exemplo, permita que seu pessoal conclua os check-ins mesmo se o gerente estiver de férias. Dessa forma, nenhum sucesso ou desafio é perdido. Seus gerentes podem alcançá-los rapidamente quando estiverem online novamente.

Reuniões individuais regulares entre gerente e funcionário

A próxima cadência de conversa é a reunião 1:1 entre o funcionário e seu gerente de linha. Muitas vezes é feito pessoalmente – se a geografia permitir – para construir relacionamento e confiança. Caso contrário, a videochamada é um ótimo backup.

À medida que os check-ins semanais dos funcionários se tornam habituais, os 1:1s são menos obcecados pelo passado e por tarefas e mais focados no futuro. Uma cadência mensal para essas reuniões é o ideal.

Os 1:1s são uma oportunidade para os funcionários liderarem a discussão sobre o autodesenvolvimento. Eles podem usar seus check-ins para informar a agenda de sua reunião 1:1. Os gerentes podem usar o tempo para fornecer mais feedback de alto nível se perceberem padrões emergentes que precisam ser resolvidos. Por exemplo, eles estão perdendo prazos persistentemente (em vez de um único) ou como gerenciar o funcionário se eles estiverem sempre superando o desempenho.

Os objetivos também fazem parte da conversa. Mas, em vez de uma simples atualização de progresso, a discussão passa a ser sobre como atingir todo o seu potencial.

Definição de metas trimestrais para alinhar as metas individuais, da equipe e da empresa

Algumas conversas sobre desempenho se alinham naturalmente com calendários financeiros, especialmente em relação à definição de metas. A estratégia de uma empresa provavelmente permanecerá a mesma porque os fatores macroeconômicos afetam todos os negócios.

É por isso que uma cadência trimestral para o estabelecimento de objetivos funciona. E em vez de adicionar outra reunião ao calendário, é possível incluir essa conversa no final do trimestre 1:1s.

Para um desempenho máximo, os funcionários devem entender os objetivos da empresa e o que é medido. Por sua vez, os gerentes devem comunicar claramente o papel da equipe no cumprimento desses objetivos.

Os funcionários devem ser incentivados a estabelecer metas e alinhá-las com as equipes. Isso incentiva a propriedade e a responsabilidade, em vez de ter algo pressionado sobre eles.

Metas definidas e esquecidas tornam-se obsoletas porque os funcionários usam check-ins semanais para acompanhar seu progresso usando a estrutura de desempenho diário. Eles refletem e realinham suas atividades de volta aos objetivos quando necessário e obtêm apoio regular de seu gerente.

Retrospectivas anuais, não revisões

Avaliações anuais, revisões e avaliações de desempenho são substituídas por retrospectivas. Essas reuniões se tornam reflexivas em vez de um exercício de coleta de informações. Não há surpresas desagradáveis, como listas de reclamações ou baixo desempenho inesperado, porque os check-ins semanais lidam com isso à medida que surgem.

Essa conversa do ciclo de gestão de desempenho é em parte reflexiva, mas o foco deve estar nos planos com base no que aprendemos ao longo do ano. Ele discute o desenvolvimento de carreira de longo prazo, desenvolvimento de habilidades e aspirações.

Desempenho diário: como o feedback frequente cria funcionários de alto desempenho

A gestão de desempenho é, em sua forma mais simples, um processo de feedback. Mas dar e receber feedback não fará com que seu pessoal tenha um desempenho melhor automaticamente. Os funcionários desejam feedback de maior qualidade e mais regular. Setenta e nove por cento dos funcionários acham que não recebem feedback suficiente.

O feedback deve ser fornecido de forma adequada. Isso significa dentro de um prazo aceitável, de forma positiva e pelos canais certos. Também é importante usar uma fonte nomeada para torná-la confiável.

Mas o mais importante, o funcionário deve estar disposto a fazer algo com esse feedback.

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O feedback precisa ser leve, mas de alta frequência

A janela ideal para receber feedback é menor do que você pensa. Setenta e duas horas é o período ideal; qualquer coisa depois de duas semanas é uma perda de tempo. É por isso que os check-ins semanais e os feedbacks subsequentes fornecidos pelos gerentes são fundamentais para o desempenho diário.

É também por isso que as revisões anuais não são mecanismos de feedback confiáveis. Eles se concentram demais em eventos recentes e perdem oportunidades de feedback ao longo do ano. Em vez disso, o feedback fornecido regularmente alcança resultados melhores, mais rápidos e mais consistentes porque incentiva mudanças incrementais.

Diferentes tipos de feedback baseado em desempenho

Não há um tipo de feedback único para todos. Assim, gestores e funcionários devem se adequar ao que lhes convém, à cultura organizacional e às necessidades do negócio.

Funcionário para gerente (e subindo na cadeia de comando)

Check-ins semanais são o tipo mais útil de feedback de funcionário para gerente. Ele informa ao gerente como o funcionário está e sinaliza onde um funcionário pode precisar de suporte. Mesmo que não tenham solicitado diretamente, os gerentes começam a formar uma imagem completa de seus funcionários e podem detectar quando algo parece errado.

Essas atualizações regulares e estruturadas são fáceis de serem consultadas pelo gerente e pelo funcionário em conversas futuras. E eles mantêm os funcionários focados no que importa porque os funcionários escolhem os destaques em vez de detalhes de tarefa por tarefa.

Feedback de gerente para funcionário

Os gerentes respondem aos check-ins dos funcionários com feedback direto e específico. Eles podem dar orientação, dizer ao funcionário como eles removeram os bloqueadores ou incentivá-los a realinhar seu foco se eles desistiram de seus objetivos.

Este feedback pode ser entregue com um simples reconhecimento ou um comentário detalhado. Pode até querer um 1:1 ad hoc para discutir o feedback.

feedback de 360°

A autorreflexão pode ser difícil; é aí que o feedback de 360° ajuda. É o processo de reunir as opiniões das pessoas para construir uma visão holística e imparcial de um indivíduo. É um dos tipos de feedback mais mal utilizados porque se trata de como uma pessoa desempenhou seu papel, e não do resultado.

O feedback 360° é uma forma de os funcionários entenderem seus pontos fortes e fracos, usando informações daqueles que mais trabalham com eles. Você pode pedir feedback aos gerentes, colegas de equipe, subordinados ou colegas pontuais do projeto.

Fornecedores ou parceiros externos também são fontes valiosas de feedback. Ele dá aos funcionários e seus gerentes uma visão mais completa e completa, destacando pontos positivos ou áreas de melhoria que os gerentes podem ignorar ou perder.

Reconhecimento de pares

Setenta e oito por cento dos funcionários trabalhariam mais se tivessem mais reconhecimento. O feedback dos colegas de um funcionário ajuda os gerentes a ver coisas que eles ou seus funcionários podem ter perdido. Esses são fragmentos informais de feedback que podem ser usados ​​para descobrir seus diamantes brutos – especialmente importantes quando se trata de planejamento de sucessão e mapeamento de talentos.

O feedback dos colegas também é melhor recebido, porque parece mais genuíno. Seu gerente deve fornecer feedback; seus colegas não.

feedback de treinamento

O feedback de mentores e treinadores fora da equipe habitual ou das conexões com colegas é projetado para ajudar as pessoas a desenvolver novas formas de trabalhar ou aumentar seu conjunto de habilidades. Coloque isso em cima do gerente e do feedback de 360°, além do reconhecimento dos colegas, e você terá um grande conjunto de fontes e tipos para desenvolver e crescer.

Isso parece um monte de feedback. O que você faz com tudo isso?

O feedback sustenta cada parte do ciclo de gerenciamento de desempenho. Mas seu pessoal e seus gerentes perderão o direito de voto se derem feedback que se perca, seja mal utilizado ou não leve a mudanças.

É importante coletar qualquer tipo de feedback de forma estruturada, acessível e significativa. Funcionários e gerentes são mais propensos a dar feedback quando solicitados e a serem receptivos quando esperam.

O uso de plataformas de feedback específicas manterá todos os seus diferentes tipos e cadências de feedback em um só lugar e facilmente acessíveis para as pessoas afetadas. E-mails, documentos e DMs simplesmente não são apropriados para dar ou receber feedback. Eles se perdem, ficam desatualizados rapidamente e não são seguros.

O feedback também deve ser usado para o propósito a que se destina. O feedback do check-in deve ser privado entre gerentes e seus funcionários. Isso encoraja ambos a serem abertos e honestos durante a conversa.

Se um gerente quiser compartilhar algum feedback mais adiante na organização, seria respeitoso perguntar primeiro ao funcionário, especialmente se o feedback for negativo. Esse é outro motivo para usar uma plataforma de RH adequada: e-mails e mensagens podem ser facilmente enviados para as pessoas erradas.

A definição de metas é crítica para um ciclo de gerenciamento de desempenho de melhores práticas

Metas definem expectativas. Eles significam que todos sabem para onde ir, quando e pelo que serão medidos ao longo do caminho. Existem várias estruturas, incluindo a estrutura tradicional de definição de metas SMART.

No entanto, empresas progressistas usam objetivos e resultados-chave (OKR) para definir metas ágeis, transparentes e ambiciosas. Essa estrutura de definição de metas incentiva a transparência total; todos podem ver o impacto direto de seu trabalho no sucesso da empresa.

Um ciclo de gerenciamento de desempenho baseado no desempenho diário ajudará você a passar de metas definidas e esquecidas para o trabalho que causa o maior impacto. Isso porque os OKRs são definidos trimestralmente e monitorados semanalmente. É uma mudança de mentalidade. E essa é uma pergunta difícil, mas ajuda os funcionários a se concentrarem mais nos resultados do que nas contribuições.

Uma rápida introdução aos OKRs

Os OKRs dividem a estratégia da empresa em partes gerenciáveis, preenchendo a lacuna entre estratégia e execução. Eles organizam os funcionários e o trabalho que eles fazem para alcançar objetivos comuns. Os OKRs também criam alinhamento e engajamento em torno de metas mensuráveis, mas ambiciosas.

O Objetivo é uma descrição curta, mas inspiradora, do seu objetivo. Precisa motivar e desafiar a equipe. Um objetivo aspiracional é: criar uma experiência incrível para o cliente.

Mas o que define incrível? E como seu pessoal sabe se o alcançou? Lembre-se, sem medição, você não tem um objetivo. É aí que os principais resultados entram em jogo.

Os principais resultados (KRs) definem o sucesso e ajudam seu pessoal a medir seu progresso em direção ao objetivo. Cada objetivo não deve ter mais de 4 KRs e ser quantitativo.

Escolher o que medir é tão importante quanto o objetivo em si. Eles devem encorajar os comportamentos corretos. Os KRs para nosso objetivo "criar uma experiência incrível para o cliente" podem ser:

1. Melhore o Net Promoter Score (NPS) de 45 para 70.
2. Aumentar a Taxa de Recompra (RR) de 67% para 83%.
3. Mantenha o Custo de Aquisição de Clientes (CAC) abaixo de US$ 850.

NPS e RR seriam duas boas opções. Mas medir NPS e RR pode encorajar os funcionários a deixar os clientes satisfeitos a qualquer custo. Portanto, incluímos o CAC como uma contramedida. Queremos fazer o tipo certo de cliente feliz.

Os KRs podem ter essa aparência porque medem tarefas em vez de resultados.

1. Colete 5 pesquisas com clientes por dia.
2. Fale com 12 clientes todos os meses.
3. Atenda 90% das chamadas de suporte em menos de 5 toques.

Várias pessoas e equipes podem ter KRs que alimentam um objetivo. É assim que eles criam alinhamento. Por exemplo, a equipe de desenvolvimento de produto pode ter KRs em relação à aderência e usabilidade do produto. É assim que usamos OKRs para alinhar o propósito em toda a empresa.

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Os OKRs mantêm todos no caminho certo e ágeis

Os OKRs da equipe e individuais se correlacionam com os trimestres financeiros, enquanto os OKRs da empresa são definidos anualmente. Isso significa que a estratégia de negócios de alto nível permanece a mesma, mas como chegar lá pode ser mais tático.

Pense nisso como uma pirâmide. Serão três OKRs de alto nível que permitem que departamentos e equipes alinhem seus objetivos, mantendo o foco no que importa para a organização.

Os funcionários podem definir seus OKRs de forma mais tática para ajudar a equipe, o departamento ou a organização a atingir o objetivo mais amplo. Isso significa que todos trabalham para o mesmo resultado. Se um OKR mudar, todos saberão e poderão se realinhar.

Transparência e definição de metas

OKRs são uma mudança de mentalidade. Mas ter todas as pessoas trabalhando em direção a um objetivo comum traz muitas vantagens. Os funcionários têm autonomia sobre suas funções. Eles sabem o que é esperado e podem priorizar sem verificar constantemente com seu gerente.

Os gerentes sabem o desempenho de seu pessoal em relação às expectativas e podem apoiar melhor os funcionários com dificuldades ou excelentes. Todos conhecem os objetivos do negócio e como seu trabalho contribui.

As pessoas que veem como seu trabalho contribui para a equipe ficam mais motivadas para o desempenho. Eles desenvolvem um senso mais profundo de pertencimento e propósito, o que aumenta o engajamento. Isso permite que os funcionários sejam mais autossuficientes e assumam a responsabilidade por seu desenvolvimento.

OKRs totalmente transparentes podem ser muito longe para algumas culturas tradicionais de trabalho, mas são a maneira mais eficaz de criar equipes de alto desempenho. Funcionários com altos níveis de transparência no trabalho se sentem 76% mais engajados. E o alto engajamento sustenta o alto desempenho.

Os OKRs e o progresso de cada membro da equipe são visíveis uns para os outros. Isso incentiva a colaboração de papéis complementares e uma competição saudável pelos outros.

Quem deve estar envolvido na gestão de desempenho?

Existem quatro papéis principais em um ciclo de gerenciamento de desempenho de melhores práticas: funcionários, gerentes, recursos humanos e a equipe de liderança sênior. Cada um tem uma responsabilidade diferente.

O RH deve possuir o processo geral e a tecnologia e ser responsável por melhorias contínuas. Mas os resultados precisam ser liderados pelos funcionários.

O papel dos líderes empresariais seniores na gestão de desempenho

O CEO e a equipe de liderança são responsáveis ​​pela direção geral. Eles concordam com a estratégia da empresa e definem OKRs aos quais o resto do negócio pode se alinhar.

Isso precisa ser feito prontamente para que as equipes tenham tempo adequado para revisar e criar suas metas. Anunciar OKRs durante a primeira semana de um novo trimestre é tarde demais e não leva em consideração o tempo do seu pessoal, especialmente em empresas maiores.

Os líderes seniores precisam liderar pelo exemplo, modelando os comportamentos esperados de forma consistente e transparente. O reconhecimento dos funcionários geralmente é esquecido ou usado apenas no final do trimestre.

Dado que as empresas com programas de reconhecimento eficazes têm uma rotatividade de pessoal 31% menor, um agradecimento ou parabéns na hora certa ajuda muito a aumentar o moral, o engajamento e o desempenho. Fazer isso publicamente por meio de um canal do Microsoft Teams ou de uma reunião geral torna isso ainda mais eficaz.

O papel do RH na gestão de desempenho

O RH é o condutor. Eles moldam e possuem a estratégia para apoiar o desempenho liderado pelos funcionários. O RH gerencia a estrutura, a tecnologia e os modelos do ciclo de gerenciamento de desempenho. Eles não possuem os resultados, mas os influenciam porque apóiam o desenvolvimento do gerente.

Eles são responsáveis ​​por buscar as melhores práticas internamente ou em outras empresas e compartilhar com os gestores. Isso inclui apoiar os gerentes com aprendizado e desenvolvimento. Funcionários com gerentes eficazes têm desempenho 45% melhor do que aqueles com gerentes ruins. Portanto, é do interesse do RH intervir com ações corretivas.

O RH também fornece orientação imparcial sobre planejamento de sucessão e mapeamento de talentos, pois tem uma visão de toda a organização. Eles estão lá para defender o sucesso dos negócios com os melhores e mais engajados funcionários.

O papel dos gestores de pessoas na gestão de desempenho

Os gerentes influenciam significativamente o engajamento de um funcionário. Eles, como líderes seniores, devem liderar pelo exemplo e com transparência. A abordagem de desempenho diário sustenta isso quando eles priorizam 1:1 e fazem check-ins com seu pessoal. Os gerentes devem fornecer feedback da maneira que melhor apoie o desenvolvimento e o desempenho de seu pessoal.

Os gerentes de linha definem metas de equipe que se alinham com os objetivos de negócios e estabelecem expectativas em torno das prioridades. Os gerentes devem comunicar claramente as metas para dar autonomia aos funcionários e remover os bloqueadores.

Os gerentes mantêm seu pessoal responsável, dando feedback construtivo em particular e elogiando publicamente por meio de reconhecimento. O foco está no impacto, não nas tarefas.

Grandes gerentes intervêm para apoiar os fracassados. Os check-ins semanais ajudam os gerentes a criar uma imagem confiável de como é o normal para cada pessoa. Eles podem detectar quando algo não está certo. Isso os ajuda a se aprofundar para entender a causa raiz antes que ela afete o desempenho.

Eles também podem reconhecer quando os funcionários superam ou superam uma função. Definir metas maiores ou atribuir responsabilidades adicionais pode motivar e motivar os funcionários. Mas uma vitória rápida é aumentar seu perfil com os líderes seniores, algo chamado visibilidade do funcionário. A avaliação de desempenho é um bom momento para sinalizar seu funcionário ao RH para o planejamento de sucessão.

O papel dos funcionários na gestão de desempenho

Os funcionários devem assumir a responsabilidade por seu desempenho, não deixá-la nas mãos de seu gerente. Isso funciona melhor quando os funcionários definem suas próprias metas alinhadas à equipe.

A autonomia dá aos funcionários a propriedade e promove a colaboração para atingir as metas da equipe. Acompanhá-los regularmente por meio de check-ins ajuda seu pessoal a entender como eles estão se saindo e os mantém focados.

Ser aberto e honesto com o gerente de linha gera confiança e relacionamento. É importante que os funcionários se sintam à vontade para compartilhar sucessos e desafios e pedir ajuda ao gerente quando acertarem os bloqueadores. Check-ins semanais reforçam isso.

Os funcionários devem encaminhar ao RH ou ao gerente de seu gerente se não confiarem em seu gerente para fornecer feedback. Isso os mantém no controle de seu sucesso.

Dar feedback aos colegas ajuda no desempenho deles. Participar do feedback 360° facilita seu desenvolvimento pessoal e normalmente é uma mistura de feedback positivo e construtivo. Compartilhar o reconhecimento dos colegas mostra que eles veem e valorizam as contribuições de seus colegas.

Como fazer a transição para um ciclo de gerenciamento de desempenho que abrange o desempenho diário

Assim como o ciclo de gerenciamento de desempenho, é mais provável que o desempenho diário permaneça do que uma grande transformação. Comece com pequenas mudanças. Você pode começar mudando o idioma que usa internamente para falar sobre desempenho: passe de avaliações para conversas para torná-lo mais acessível.

Revise onde você está agora, onde deseja estar e como chegará lá

Como uma viagem, você precisa saber seus pontos de partida e chegada. Trace estes e os marcadores-chave que indicam como você está progredindo. Se isso soa como definição de metas, você está no caminho certo.

Converse com seus gerentes e funcionários para entender suas experiências atuais. Aprenda com equipes de alto desempenho para ver seus tipos e cadências de feedback já usados. Converse com seus colegas de RH sobre as melhores práticas do setor.

Em seguida, defina OKRs claros que medem como é uma transição bem-sucedida para sua organização. Isso levará tempo. Portanto, divida grandes mudanças estratégicas em partes menores e mais táticas.

Obtenha alguns defensores e detratores a bordo com antecedência. Eles lhe dirão rapidamente os dois extremos que você provavelmente enfrentará e o ajudarão a superar quaisquer objeções desde o início.

A conversa de desempenho de roll-out cadencia uma de cada vez

Muito parecido com a abordagem de desempenho diário, não tente uma transformação da noite para o dia. Em vez disso, descubra qual tipo de cadência de conversa de desempenho lhe dará a vitória mais rápida e implemente isso em um grupo piloto.

Obtenha feedback, ajuste, teste novamente e, em seguida, implemente para toda a empresa. Mostre às pessoas que é assim que se faz agora, e estes são os resultados e benefícios que o grupo piloto viu.

Se os gerentes já usam 1:1s, um check-in semanal é o primeiro passo lógico. Seja óbvio sobre a ligação entre os dois. Check-ins de funcionários não substituem 1:1s. Em vez disso, eles ajudam os gerentes a lidar com as preocupações antes que elas aumentem e tornem os atendimentos individuais mais eficazes.

Os check-ins dos funcionários sustentam as outras conversas sobre desempenho. E fazê-los semanalmente aumenta a memória muscular. Adicione um lembrete de calendário recorrente para que os funcionários o concluam. Isso mostra que está embutido em sua semana de trabalho, não uma tarefa adicional.

O RH deve garantir que os gerentes revisem o check-in de sua equipe e forneçam feedback. Nada é pior do que criar coragem para pedir ajuda e ser ignorado.

Defina OKRs claros para alinhamento de negócios

Lembre-se de que o desempenho excepcional vem de saber o que se espera de você e como isso será medido. E como esse trabalho contribui para o sucesso da equipe e da empresa: Que diferença estou fazendo?

O mero ato de estabelecer metas significa que você tem mais chances de alcançá-las. Mas dar um passo adiante ao alinhá-los aos objetivos da empresa mantém todos focados nas métricas mais importantes.

Para grandes empresas, comece pequeno definindo OKRs para uma equipe. Mas cuidado; não tente definir OKRs para cada KPI ou objetivo que você tem. Defina três OKRs por nível (organização, departamento, equipe ou pessoal). E concentre-se nos objetivos de maior prioridade. Isso garante que os funcionários organizem seu trabalho e OKRs de maneira informada.

Em segundo lugar, incentive as pessoas a definir OKRs com base nos resultados, não nas entradas. Portanto, para vendas, use KRs, como o número de reuniões de vendas agendadas, em vez do número de chamadas realizadas. Isso concentra os funcionários nos resultados, não no esforço colocado em uma tarefa.

Para empresas com 50 funcionários ou menos, é mais simples definir OKRs de alto nível e alinhar o resto do negócio com eles.

Obtenha gerentes a bordo desde o primeiro dia

Os gerentes são a maior influência na probabilidade de sucesso de um funcionário. Os gerentes obtêm uma má reputação no gerenciamento de desempenho tradicional, visto como implementando diretivas de cima para baixo, em vez de promover mudanças.

Os gerentes devem ser levados aos benefícios do feedback frequente. Eles devem saber como entregá-lo e ter autoridade para agir com base no feedback que recebem. O desempenho diário exige que os gerentes apoiem seu pessoal para melhorar e se desenvolver com frequência, não uma vez por trimestre ou ano.

Quando você faz algo regularmente, fica mais fácil. Noventa e seis por cento dos gerentes dizem que a frequência facilita o feedback. Isso porque quebra as barreiras tradicionais para conversas de desempenho. Se o baixo desempenho for resolvido mais cedo, é menos provável que se transforme em um problema de desempenho maior que exija uma conversa difícil de fim de ano.

Ter conversas frequentes também normaliza a prática tanto para gerentes quanto para funcionários. Isso muda a cultura da organização, onde o feedback é esperado e valorizado.

Invista em tecnologia para apoiar seu ciclo de gerenciamento de desempenho

Envolva sua equipe de TI desde o início. Eles serão um aliado próximo para colocar novos softwares em funcionamento, e seu conhecimento profundo significa que eles podem ajudá-lo a escolher as melhores ferramentas para o trabalho.

Para usuários da Microsoft, muitos aplicativos se conectam diretamente ao Microsoft Teams. O ideal é escolher uma plataforma que se integre com as ferramentas que você já usa – para que os funcionários não precisem aprender uma nova plataforma ou ferramenta de software.

Escolha um software de gerenciamento de desempenho que elimine a administração. Dessa forma, você e seu pessoal podem se concentrar em suas conversas sobre desempenho, não no processo de gerenciamento de desempenho.

Lembre-se, o desempenho é apenas um processo de feedback. So, look for tools that combine all your feedback processes: check-ins, employee engagement, performance conversations, 360° feedback, and goal-setting.

Incremental change, not transformation

People naturally resist change, so you're more likely to succeed by transition, not transformation. Introduce transformation in a low-impact way.

Remember, the 1% rule will get you better, quicker, stickier results through incremental change rather than New Year's Resolution-style transformation. The same is true for delivering feedback; it should be light-touch and, often, not reserved for formal performance meetings like quarterly or annual reviews.

Introduce subtle changes to the language used around performance management. Reviews, evaluations, and appraisals become performance conversations. This puts employees in control of their development rather than relying on managers to elevate them.

Managers become more effective. Their role is less administrative and more about coaching employees through self-learning. Weekly check-ins underpin this approach and feed into all your other performance-related conversations.

Performance conversation cadence matters

The best performance management cycles layer different types of feedback. Each cadence is used for different purposes, getting more strategic.

Weekly check-ins celebrate day-to-day successes and unblock challenges. They build trust and encourage self-reflection, a core part of personal development. They also keep employees focused and aligned on goals and help managers understand their people's performance in real time.

Monthly 1-on-1s become future-focused, not past-obsessed. They build rapport through honest and open communication. Quarterly conversations align fresh OKRs with team objectives. And annual conversations are reflective rather than an information-gathering exercise. Key action points are agreed upon because there are no missing details.

Managers will make or break this

Line managers have the biggest influence on an employee's engagement, motivation, and performance. They must be competent. They must have the trust of their employees. They must champion their people.

Your managers determine a performance management cycle's success (or failure) based on the everyday performance framework. Managers are responsible for employee feedback quality, quantity, and frequency. They communicate top-level goals downwards.

Determine how each team member's performance is measured through OKRs and is a filter for 360° feedback. Without their buy-in, quite frankly, you're destined to fail. Get them trained, motivated, and invested.

Goal-setting tells your people how they're performing

When people know what's expected, they know what needs to be done. Goals keep everyone aligned and heading in the same direction. Set top-level company goals, explain why they have been chosen, and align your employee and team goals. Additionally, measure your people against outcomes and impact, not task-based inputs.

Goals give people autonomy, responsibility, and purpose. They enable people to prioritize their workload, focus on what matters, and understand the contribution they're making. Goals keep people engaged and motivated and give managers an evidence-based way to see who needs more support and who can be driven.

Performance reviews are a great way to understand performance gaps, but filling them can be tricky. Learn how to effectively put employees on a performance improvement plan and better align them with their goals.