Navegando na incerteza: a arte da imperfeição na estratégia

John Jantsch (00:00): Este episódio do Duct Tape Marketing Podcast foi trazido a você pelo MarTech Podcast, apresentado por meu amigo Ben Shapiro, é trazido a você pela HubSpot Podcast Network, o destino de áudio para profissionais de negócios com episódios você pode ouvir em menos de 30 minutos.O MarTech Podcast compartilha histórias de profissionais de marketing de classe mundial que usam a tecnologia para gerar crescimento e obter sucesso nos negócios e na carreira. E você pode ouvir tudo na hora do almoço. Recentemente, um episódio contou com Max Novak, fundador da Nova Cast, onde ele falou sobre como as campanhas de agendamento de podcasts criam valor para os ouvintes e para as marcas. Você sabe, eu sou um grande fã de ser convidado em podcasts, então ouça, confira o podcast MarTech onde quer que você obtenha seu podcast.

(00:57): Olá e bem-vindo a outro episódio do Duct Tape Marketing Podcast.Este é John Jantsch, e meu convidado hoje é Charles Conn. Ele é o autor ou co-autor do livro best-seller, Bulletproof Problem Solving: The One Skill That Changes Everything. E ele tem um novo livro chamado The Imperfectionists: Strategic Mindsets for Uncertain Times. Ele também é o co-fundador da Monograph Capital, uma empresa de risco de ciências da vida em Londres, em San Francisco, e foi anteriormente CEO da Rhodes Trust em Oxford. Ele é o presidente do conselho da Patagonia e faz parte do Conselho Europeu da Nature Conservancy. Foi CEO fundador da Ticketmaster City Search e sócio da McKinsey and Company. Então, Charles, bem-vindo ao show.

Charles Conn (01:43): É muito bom estar aqui, John.Obrigado por me receber.

John Jantsch (01:45): Você tem sido um homem ocupado.

Charles Conn (01:47): Tenho sido um homem ocupado,

John Jantsch (01:49): . Então eu quero falar sobre o seu livro, mas não posso deixar de falar por um momento, se você quiser, sobre a Patagônia. E eu adoraria falar um pouco sobre o, eu sei como un uh, talvez você tenha que lembrar as pessoas, mas muitas pessoas certamente estão familiarizadas com a história, mas quão sem precedentes e talvez quão importante para o meio ambiente, o tipo atual de mudança, como chamaríamos? A propriedade foi,

Charles Conn (02:16): Estou, perdi você por um segundo aí.Espero que não seja minha internet aqui.

John Jantsch (02:22): Então, acabei de fazer uma pergunta sobre a mudança na Patagônia, que espero que as pessoas tenham lido.Você pode lembrar as pessoas do escopo disso, mas quão sem precedentes essas mudanças e quão importante para o ambiente que você acha que foi ou será.

Charles Conn (02:37): Sim, olhe, quero dizer, demorou alguns anos e acho que terá um grande impacto.Já temos muitas pessoas nos ligando e enviando e-mails sobre como eles podem fazer algo assim também. E como você sabe, Yvonne e sua família doaram toda a empresa para combater a crise ambiental. Mas eu, eu realmente acho que vale a pena dizer que você não precisa, sabe, para fazer o bem, você não precisa fazer algo tão ousado assim. Gosto de pensar no exemplo de, por exemplo, MasterCard. 9% das ações da MasterCard são detidas pela MasterCard Foundation, que doa bilhões de dólares por ano. Portanto, há muita coisa boa que as pessoas podem fazer sem fazer algo tão extremo quanto o que a Patagônia fez. Achamos que é um exemplo maravilhoso em alguns aspectos. Yvonne deu início a isso em 2018, quando mudou a missão da empresa de fabricar o melhor equipamento, causando danos desnecessários e sem danos desnecessários e usando o capitalismo para combater a crise ambiental, para salvar o planeta natal. E o que, você sabe, o que ele e a família fizeram em 14 de setembro do ano passado, acho que foi o ponto culminante de nos colocar esse tipo de desafio como missão da empresa.

John Jantsch (03:46): Sim.Bem, a empresa tem uma longa história de, você sabe, social como homem, você sabe, gestão ambiental é administração, mas como você mencionou, isso foi sem precedentes . Então, no subtítulo do seu livro, você usou o termo tempos incertos. Então eu vou apenas tee isso. Estamos em tempos particularmente incertos?

Charles Conn (04:07): Parece que sim.Quero dizer, você sabe, quando você olha para toda a história humana, é claro que as coisas mudam muito pouco. E então, se você realmente olhar para o último, você sabe, 75 ou cem anos, realmente dentro da vida de nossos pais, tudo mudou. E então, se você apenas olhar para as últimas duas décadas e observar a biologia programável, artificial, o impacto da inteligência artificial, automação, robótica, as coisas estão mudando muito mais rápido ainda, mesmo na última década. As coisas estão mudando mais rápido do que na década anterior. E acho que isso significa que todas as estruturas que nos foram ensinadas, as formas de pensar que nos foram ensinadas, você realmente precisa deixá-las de lado e dizer: quais são as mentalidades certas para abordar o mundo em que vivemos agora?

John Jantsch (04:52): Sim.E é claro que você certamente poderia argumentar que nos últimos três ou quatro anos, você sabe, a aceleração aconteceu ainda mais rápido. E realmente, como alguém que escreveu e escreve sobre resolução de problemas, quero dizer, não foi basicamente assim ou não foi um ambiente incrível para testar a resolução de problemas? Sim,

Charles Conn (05:09): . Sim. Quer dizer, eu, é engraçado. Eu acho, você sabe, a resolução de problemas é agora e você sabe, tem sido o trabalho da minha vida. Mas em um mundo onde, você sabe, o MO da internet sabe mais do que você jamais poderia saber, certo? E há pessoas mais especializadas em todas as áreas possíveis e em todos os tipos de influenciadores. Quais são, quais são as uma ou duas coisas que os humanos podem realmente fazer melhor do que qualquer outra coisa? E acho que a resposta para isso é a resolução de problemas em pequenos grupos. E eu, você sabe, eu não acho que haja nada mais, você sabe, essencialmente humano do que isso.

John Jantsch (05:51): Há um tipo particular de solução de problemas que sempre acho intrigante.Há exemplos disso nas últimas duas décadas, particularmente, e esse é o líder empresarial que se depara com a solução de um problema de desaparecimento de sua vaca leiteira, certo? A indústria está mudando de tal forma que eles vão ter que matar, você sabe, vamos usar outra metáfora, a galinha dos ovos de ouro. E alguns optam por ignorá-lo porque ei, você sabe, estarei fora daqui a pouco, , você sabe, e como você lida com isso? Coloque aquele problema que você não quer, de certa forma você poderia dizer que não quer resolver.

Charles Conn (06:25): Sim, bem, você sabe, quero dizer, de muitas maneiras é disso que trata o livro.Você sabe, que você tem a destruição criativa de Peter, certo? Que é o, que o economista austríaco disse, é disso que se trata o capitalismo. E, claro, é trabalho de toda empresa, incluindo empresas como a Patagonia, reinventar-se ou tornar-se parte da pilha de lixo de ideias passadas que não funcionaram direito. E sobre o que é o livro, o novo livro, que trata da solução de problemas sob alta incerteza, você pode fazer essa transição? Sua empresa ou organização, porque metade de nossos exemplos são organizações sem fins lucrativos, pode se recriar ou não? É disso que se trata.

John Jantsch (07:05): Então, tem havido muito, quero dizer, muitas pessoas concordam com essa ideia de que tentar ser um perfeccionista, você sabe, é uma espécie de beco sem saída que as pessoas têm, eu acho que desisti dessa ideia.Mas você levou isso a outro extremo que pode ser interpretado usando a palavra imperfeições pode ser interpretado como bom o suficiente?

Charles Conn (07:25): Não, quero dizer, e, claro, você sabe, o duplo significado da imperfeição é intencional.Uh, você sabe, não há, se você pensar em programação linear ou mesmo xadrez, onde todas as regras são realmente conhecidas. E você sabe, essa é uma das razões pelas quais as máquinas são tão boas nisso. Esse não é o mundo em que vivemos hoje. Você sabe, quando você e eu estávamos na universidade, a estratégia era entender a estrutura da indústria e quem são os participantes e pensar sobre a conduta desses participantes dentro da estrutura. Bem, quando a estrutura está embaçada, você sabe, temos superconcorrentes como a Apple, o Google ou a Microsoft, e onde as coisas estão mudando tão rapidamente que a pessoa que atrapalha o seu negócio tem a mesma probabilidade de vir de dentro ou de fora , provavelmente mais. Então essa forma de pensar em estratégia como se fosse um jogo programável está completamente errada.

(08:19): Você precisa pensar na estratégia mais como uma dança.E é aí que entra essa ideia de imperfeição. Então o que você precisa fazer é ser curioso. Você precisa coletar dados, precisa ver as coisas de várias perspectivas, incluindo a perspectiva de pessoas fora do seu setor. Você não deveria estar pensando no que seu rival clássico vai fazer. Você deveria estar pensando em algum rival em quem nunca pensou. E então você deve ancorar fora de sua própria maneira de pensar sobre si mesmo e até encontrar fontes ou soluções, por exemplo, você sabe, com jogos competitivos como o Kaggle, onde você usa isso para fornecer uma nova maneira de pensar sobre seu próprio negócio. Certo? Então isso é imperfeição

John Jantsch (09:01): É interessante porque, enquanto ouço você descrever isso, você sabe, acho que muitas pessoas falariam sobre estratégia como ciência, e você está falando sobre estratégia como arte.Talvez , você sabe, marque quem era um cientista e um artista disse, a única diferença é que os artistas abraçam a incerteza, . E eu acho que é realmente para onde você está indo, não é? A incerteza.

Charles Conn (09:20): E eu gostaria, gostaria de colocar isso no livro.Quero dizer, checkoff é um dos meus autores favoritos, e acho que está certo. O que estamos dizendo é que a estratégia é mais como rúgbi do que programação linear e mais como uma arte do que uma ciência. E trata-se de uma orientação que você toma em relação ao futuro, em vez de tentar discernir cada canto, sabe, como em um jogo Tron, certo? Sim,

John Jantsch (09:42): Certo. . Então, você, como todos os bons autores, tem uma estrutura, acho que as seis mentalidades que podemos chamá-las. E alguns deles eu acho que são bastante óbvios. Eu não vou deixar você desempacotar todos eles. Quero dizer, bastante óbvio para onde você está indo com eles. Mas o que eu realmente quero ouvir é Dragonfly Eye, só porque é muito interessante.

Charles Conn (10:01): . Sim, então chame de framework se quiser, mas de certa forma eu gostaria de pensar nisso como um antiframework. Ah ok.

John Jantsch (10:08): Então você consegue, você, você é o autor, você consegue .

Charles Conn (10:12): Bem, nós, você sabe, quero dizer, você sabe, eu fui para a escola de negócios e fui trabalhar na McKinsey e fomos ensinados, certo?Certo. Você sabe, a estrutura de Michael Porter conduz o desempenho na McKinsey. E o que estou dizendo é que aqui está um grupo de seis coisas, você sabe, flechas que você pode colocar em sua aljava. Sim. Puxe-os para fora quando precisar deles. O olho da libélula é um de que gostamos muito e usamos a analogia de uma libélula, que tem milhares de células separadas em seus olhos e coletam informações muito mais ricas do que o olho humano pode captar. Não sabemos exatamente como seus cérebros de olhos de libélula processam informações, mas sabemos que eles podem ver muito mais espectros de luz e muito mais ângulos do que nós. E usamos essa analogia para dizer, quando você está pensando em estratégia, não pense nela apenas do ponto de vista de você mesmo e de sua empresa, o que obviamente é a coisa mais natural a se fazer.

(11:05): Claro.Certo. E você sabe, em um lugar como a Patagônia, estamos indo há 50 anos. Claro que você está enraizado em sua própria história. O que estamos dizendo é sair disso, ancorar fora disso e dizer, forçar-se a pensar sobre como é a perspectiva de um de seus fornecedores a montante ou um de seus clientes a jusante, ou um de seus rivais existentes. Ou talvez pense nisso da perspectiva de um rival em potencial. Se você enxergar o tipo de problema estratégico que está enfrentando de uma variedade de perspectivas, é muito menos provável que caia na rotina em que estamos acostumados a pensar. Tipo, talvez precisemos reduzir o preço, talvez precisemos adicionar outra cor de produto. Quero dizer, isso é besteira. Isso é, você sabe, esse é o tipo de velha maneira de pensar. Talvez precisemos nos explodir e pensar de forma totalmente diferente. E, claro, é isso que as empresas acham tão difícil de fazer.

John Jantsch (12:00): Bem, quero dizer, vou dar-lhes um pouco de apoio.Quero dizer, porque, infelizmente, às vezes o que isso requer é, e nós vamos, vamos ser atingidos por nossos acionistas com bastante força por um tempo. Quero dizer, nós vamos, você sabe, nós vamos ter, você sabe, alguns problemas reais para explicar às pessoas porque, você sabe, nós vemos o futuro que eles não veem. Então está certo. Quero dizer, provavelmente é isso que retém as pessoas, certo.

Charles Conn (12:22): É, e, você sabe, e claro meu, meu amigo que era, você sabe, meu, meu colega na escola de negócios, Clay Christensen, você sabe, escreveu livros e livros sobre isso.Yeah, yeah. Você sabe, você pode escolher ser o disruptor de si mesmo ou pode deixar que outras pessoas tentem atrapalhar você. E é difícil. E você enfrenta pressões de seus acionistas, de seus funcionários, de sua mãe que diz, o que é, sabe, o que você está pensando? Mas se você não fizer o trabalho de se repensar. E é engraçado, porque eu estava com Yvonne Melinda online j apenas na sexta-feira, e Melinda fez esse ponto. Ela disse, sabe, fazemos isso desde 1970, certo? E a cada poucos anos reinventamos o que significa ser a Patagônia, não a ética central de servir atletas ao ar livre e fazê-lo de uma forma que não prejudique o meio ambiente. Mas repensamos o que significa fazer essas duas coisas a cada poucos anos. E se você não tem essa flexibilidade para fazer isso, acaba sendo torrado. Certo. E principalmente no varejo, pensa quantos varejistas ainda existem, né? Quando você era criança, havia Montgomery War e Sears, onde eles estão hoje?

John Jantsch (13:34): Kmart.Kmart,

Charles Conn (13:35): .

John Jantsch (13:36): Sim.

Charles Conn (13:37): Kmart dois.Kmart dois. Sim. Sim. E acho que esse é o desafio para todos nós, à medida que o mundo fica mais rápido e as tecnologias tornam mais fácil para outras pessoas atacarem nossos negócios, mesmo quando não cresceram em nossos negócios. Certo? Isso é o que é diferente, diferente sobre hoje.

John Jantsch (13:56): Agora, uma palavra de nosso patrocinador, Ei, você está cansado de desperdiçar seu precioso tempo em tarefas tediosas, como gerar relatórios, reescrever postagens de blog e tentar personalizar inúmeros e-mails de prospecção, não dirá mais porque tenho algumas novas ferramentas de IA que vão te surpreender.Apresentando as mais novas ferramentas de IA, assistente de conteúdo e ponto de bate-papo da HubSpot. O assistente de conteúdo usa o poder do modelo GPT três de IA aberta para ajudá-lo a criar esboços de conteúdo, divulgação, e-mails e até mesmo cópia de página da Web em apenas alguns segundos. E caso isso não bastasse, eles criaram o chat spot, um assistente de crescimento conversacional que se conecta ao seu HubSpot CRM para suporte imbatível com comandos baseados em chat. Você pode gerenciar contatos, executar relatórios e até solicitar atualizações de status. O CRM fácil de usar ficou ainda mais fácil. Vá para hubspot.com/artificial intelligence para obter acesso antecipado hoje ao assistente de conteúdo e chats spott.

(15:08): Ei, proprietários de agências de marketing, vocês sabem, posso ensinar a vocês as chaves para dobrar seus negócios em apenas 90 dias ou seu dinheiro de volta.Parece interessante. Tudo o que você precisa fazer é licenciar nosso processo de três etapas que permitirá que você torne seus concorrentes irrelevantes, cobre um prêmio por seus serviços e dimensione talvez sem adicionar despesas gerais. E aqui está a melhor parte. Você pode licenciar todo esse sistema para sua agência simplesmente participando de um próximo olhar intensivo de certificação de agência, por que criar a roda? Use um conjunto de ferramentas que levamos mais de 20 anos para criar. E você pode tê-los hoje, confira em dtm.world/certification. Isso é dtm.world/certificação.

(15:55): Então, de várias maneiras, quero dizer, acho que as pessoas pensariam sobre essa ideia que você está explicando em talvez janelas de 10 anos.Como onde nós vamos ter que estar? E quero dizer, você está realmente falando sobre tempo real, certo?

Charles Conn (16:05): , estou falando de tempo real. Estou falando, você sabe, seu horizonte de planejamento deve ser inferior a um ano. Sim. Você e você devem examinar o horizonte em busca de oportunidades e ameaças o tempo todo. Pense nas pessoas que trabalham em bancos agora. Quero dizer, o que um banco vai ser daqui a 10 anos? Sim. Quem são os jogadores mais interessantes no setor bancário agora não são os bancos. Certo? E olhe para jogadores como a Amazon. Portanto, em 2007, eles não tinham posição no financiamento ao consumidor. Hoje eles têm 24% de participação. Seu sistema de pagamento tem uma participação de 24% nas transações que estão ocorrendo no varejo nos Estados Unidos. Isso é apenas alguns anos. Eles não fizeram isso adquirindo uma grande empresa de financiamento ao consumidor ou um banco. Eles fizeram isso dando pequenos passos, investindo neste pequeno empreendimento, contratando uma equipe desta FinTech falida, sabe, movimentos muito pequenos que foram eles, que eles usaram para construir suas capacidades e entender mais, mais concretamente o que estava começando a desempenhar no financiamento ao consumo. Eles se colocaram em uma posição muito forte, assim como fizeram na computação em nuvem e como estão fazendo novamente agora na saúde do consumidor. Certo?

John Jantsch (17:25): Sim.E provavelmente houve apostas fracassadas ao longo do caminho que não deram certo, sabe? Mas acho que é isso que você quer dizer, certo? É que temos que fazer muitos eventos.

Charles Conn (17:32): Certo?Muitos, o livro começa com a entrada da Amazon no financiamento ao consumidor. E os quatro exemplos que dou de 2007 a 2015 foram todos fracassos. Sim. Todos pareciam fracassos, mas não eram fracassos. Cada um deles foi um passo de aprendizado para a Amazon. Cada um deles ajudou a construir seus ativos e capacidades, ajudou a construir sua equipe e as habilidades da equipe e ajudou a construir a compreensão da equipe sobre o campo de jogo que estava se desenrolando lenta ou rapidamente.

John Jantsch (18:04): Então, para este líder de resolução de problemas estratégicos em tempo real do futuro, , existem atributos que eles precisam desenvolver, abraçar ou ter que você acha que vai atendê-los?

Charles Conn (18:17): Sim.E você sabe, eu vou te dar o mais óbvio de tudo, e é, e você vai dizer que é chato, mas a coisa mais importante, porque todos nós, humanos, estamos sujeitos a vieses cognitivos incríveis, sua curiosidade, certo ? E quando você lê o livro de Daniel Kahneman, Thinking Fast and Slow, ele nos conta todas as maneiras, você sabe, com nossos cérebros gigantes, nós realmente usamos esse poder de processamento apenas para nos convencer de que nosso pensamento inicial sobre algo está correto. Em vez de usar esse incrível poder de processamento para realmente pensar, o ponto de partida do pensamento real é ser curioso. Sim. Já discutimos a segunda, que é ver as coisas de outras perspectivas antes de começar. A terceira coisa que você pode fazer é conduzir seus próprios experimentos em vez de confiar nos dados de outras pessoas. Certo? E isso é, você sabe, na internet nós aprendemos, vamos fazer um teste AB ou um teste BCD antes de aprimorar algo e então vamos dar pequenos passos onde aprendemos coisas, certo?

John Jantsch (19:18): Sim.Acho que validar, validar nosso ponto de vista existente, uma espécie de mecanismo de sobrevivência, não é? ? Isto

Charles Conn (19:23): Is.E você sabe, e claro, quando você era, quando as coisas pulavam do mato e comiam você. Você sabe, esse tipo de instinto de agarrar o primeiro pensamento, fugir, fazia sentido. E no mundo em que vivemos hoje, isso não faz sentido. É contra, contra-intuitivo e inútil.

John Jantsch (19:41): Então, a propósito, não acho que sua resposta de curiosidade foi chata.Eu acho que é, eu acho que é um superpoder francamente para, você sabe, muitas das pessoas mais inovadoras por aí e é algo difícil para algumas pessoas. Então, o que você acha da ideia de, quero dizer, há muitas, eu posso ouvir algumas empresas dizendo, bem, somos apenas uma indústria enfadonha entrincheirada. Estamos apenas dando a partida, sabe, o que é isso, então a curiosidade morreu, certo? ? Sim. Então, como você sai e compra isso? Como você adquire isso? Como você simplesmente traz pessoas que não são do seu setor de forma alguma? Porque você está fazendo isso?

Charles Conn (20:15): Em primeiro lugar, acho uma ótima ideia trazer pessoas de fora, mas acho que você também pode se reinventar de dentro.E um, você sabe, então antes de tudo, há processos internos que você pode fazer, você sabe, você pode reunir sua equipe com mais frequência. Você pode se livrar da hierarquia na sua empresa. Você pode empurrar as decisões ainda mais para baixo na organização. E quando você faz sessões de estratégia, pode garantir que as pessoas mais experientes falem por último, não primeiro . Certo? Adoro dividir times, adoro dividir times em dois e fazer com que eles se compitam. A outra coisa que você pode fazer é manter parte de seu orçamento de pesquisa externa para literalmente obter ideias de fora. Então deixe-me dar um exemplo. A Nature Conservancy, uma organização sem fins lucrativos, queria construir um sistema para detectar que tipo de peixe capturado no mar é protegido e quais podem ser mantidos.

(21:08): E eles não tinham essa capacidade lá dentro.Então, eles usaram Kegel para criar um concurso para um mecanismo de inteligência artificial que reconheceria Phish usando câmeras integradas. Milímetros. Eles não adquiriram isso internamente, eles adquiriram externamente. E um grupo de boffins, eles pagaram prêmios de $ 150.000 e esses $ 150.000 criaram um sistema totalmente novo para salvar peixes protegidos no mar para que esses peixes pudessem ser jogados de volta e o atum era a espécie que eles estavam procurando. Assim, até mesmo uma velha e chata organização pode obter algumas de suas ideias mais importantes de fora e usar seu, você sabe, pessoal da linha de frente com muito mais eficiência dentro.

John Jantsch (21:52): Sim, eu acho que provavelmente não há dúvida de que é onde eu acho que algumas dessas coisas de crowdsourcing se tornaram.Tão útil é que não há dúvida de que existem pessoas que resolveram o problema. Eles não sabiam que você tinha, você sabe, , quero dizer, eles eram apenas alguma coisa, eles estavam mexendo com ,

Charles Conn (22:06): Certo.E eles não estavam pensando em Phish quando inventaram esse reconhecimento de forma baseado em câmera. Sim. Certo. E eles adoraram. Eles disseram, oh olha, isso é uma barbatana . E então eles usaram isso, aquela visão computacional para reconhecer as características de diferentes peixes em um barco que estava quicando para cima e para baixo e funcionou.

John Jantsch (22:26): Sim.Então, enquanto você respondia à última pergunta, escrevi a palavra cultura, porque é disso que você está falando de várias maneiras, é isso que precisa mudar, certo?

Charles Conn (22:35): Sim.E nas empresas que consideramos ágeis Sim. Você sabe, eles estão tão sujeitos às mesmas fragilidades humanas que você e eu. Sim. Eles constroem em um, eles constroem em culturas que levam a um questionamento constante sobre o que estão fazendo. Então ele pode não ser a pessoa favorita de todos, mas quando Elon Rusk, Elon Musk está comandando as coisas na SpaceX, ele está constantemente fazendo perguntas impossíveis e isso cria uma cultura de fazer perguntas impossíveis. Certo? Ele diz que precisamos de um computador de vôo. Todo mundo diz, ótimo. E ele diz, precisamos de um computador de vôo por $ 10.000. E todo mundo diz que isso é impossível. E ele diz, faça acontecer.

John Jantsch (23:14): . Certo?

Charles Conn (23:15): Esse tipo de pensamento que leva a, você sabe, o que você tem nesse caso, que é o custo por quilo de lançamento é 93% menor do que era na NASA antes de iniciar a SpaceX.Isso é loucura. , você só faz isso jogando pela janela, a cartilha, né? Sim. Da nasa. E então teremos o lançamento desse foguete gigante de aço inoxidável e o que ele nos diz? Vai ser divertido porque ele faz, porque ele não sabe se vai funcionar. E vários dos lançamentos anteriores falharam. E, claro, se não colocarmos pessoas ou animais nisso, quando você ainda está experimentando, isso é experimentação e escala e isso é muito legal.

John Jantsch (23:53): Sim.Sim. Bem, Charles, foi ótimo ter você parado no podcast Duct Tape Marketing. Você quer dizer às pessoas onde, convidar as pessoas, onde elas podem descobrir mais sobre seu trabalho e seu último livro, como se tornar uma imperfeição.

Charles Conn (24:06): Claro.Quero dizer, você pode encontrar [protegido por e-mail] ou resolução de problemas à prova de balas.com. E olha, não é, não é realmente sobre o livro, é realmente sobre esse conjunto de ideias. Você sabe, em uma época de mudanças rápidas. Todos nós precisamos ser mais ágeis mentalmente e, você sabe, essas são mentalidades que nos ajudarão a ser isso

John Jantsch (24:27): Incrível.Bem, mais uma vez, muito obrigado por dedicar alguns minutos para parar no podcast e esperamos encontrá-lo um dia desses na estrada.

Charles Conn (24:33): Don, foi um grande prazer.Muito obrigado.

John Jantsch (24:36): Ei, e uma última coisa antes de você ir.Você sabe como eu falo sobre estratégia de marketing, estratégia antes da tática? Bem, às vezes pode ser difícil entender onde você está, onde você está que o que precisa ser feito em relação à criação de uma estratégia de marketing? Por isso, criamos uma ferramenta gratuita para você. Chama-se Avaliação da Estratégia de Marketing. Você pode encontrá-lo em @marketingassessment.co not.com, ponto co. Confira nossa avaliação de marketing gratuita e saiba onde você está com sua estratégia hoje. Isso é apenas avaliação de marketing.co. Eu adoraria conversar com você sobre os resultados que você obtém.