John Jantsch (00:00): Ei, aqui é John, e antes de começarmos, tenho um presente para você por ser um ouvinte incrível.Todo mundo está falando sobre IA hoje em dia, mas a maior parte é sobre táticas. Criamos uma série de prompts que usamos para criar estratégias e você pode obtê-los gratuitamente. Basta acessar os prompts gratuitos do mundo DTM e pegar o seu. Agora. Vamos começar.

(00:30): Olá e bem-vindo a mais um episódio do Duct Tape Marketing Podcast.Este é John Jantsch.Meu convidado de hoje é Eduardo Briceno.Ele é um palestrante e facilitador global que orienta muitas das empresas líderes mundiais no desenvolvimento de culturas de aprendizagem e alto desempenho.No início de sua carreira, ele foi cofundador e CEO da Mindset Works, a primeira empresa a oferecer serviços de desenvolvimento de mentalidade construtiva.Vamos falar sobre seu novo livro, Performance Paradox: Turning The Power of Mindset into Action. Então Edar, bem-vindo ao show.

Eduardo Briceno (01:04): Obrigado, João.Obrigado por me receber aqui.

John Jantsch (01:06): Pode apostar.Então vamos começar com o título. Qual é o paradoxo?

Eduardo Briceno (01:10): O paradoxo da performance é o fenômeno contra-intuitivo de que se estamos sempre atuando, nossa performance é prejudicada.Então, na verdade, alcançamos resultados mais baixos se estivermos apenas executando. E por desempenho quero dizer focar em fazer as coisas da melhor maneira que sabemos, tentando minimizar os erros, o que estamos fazendo na hora do jogo. Isso é o que quero dizer com atuação.

John Jantsch (01:37): Então, o paradoxo disso é que você está dizendo que na verdade o pensamento contra-intuitivo é que, em vez de apenas ficar cada vez melhor, você realmente tem esgotamento ou pessoas com desempenho pior?É isso que você está dizendo?

Eduardo Briceno (01:48): Sim, podemos ter esgotamento, mas pelo menos, como você está dizendo, não melhoramos.Então o que acontece é entender a ideia. Se tirarmos isso do nosso contexto, vejamos, por exemplo, o esporte. Se você pratica algum esporte, você está no jogo. Digamos, por exemplo, que você está jogando tênis e está em um campeonato, está tentando ganhar o jogo, está tendo problemas com um determinado movimento, vai evitar esse movimento durante aquela partida porque tudo que você O que importa é vencer e fazer as coisas da melhor maneira possível. Mas aí para os grandes atletas, as pessoas que ficam fantásticas no que fazem depois do jogo, vão até o treinador e dizem, treinador, tenho que trabalhar nisso. Essa coisa que eu não fiz durante o jogo, eu não fiz. Agora preciso trabalhar nisso. Então essa é uma atividade muito diferente, uma área de atenção e foco do que quando fazemos, quando estamos atuando e muitas vezes no trabalho e na vida, apenas ficamos envolvidos em nossa lista de tarefas, apenas preocupados em fazer as coisas, e isso nos mantém no nível atual de eficácia, em vez de encontrar oportunidades para sermos mais eficazes ao longo do tempo e conseguirmos mais.

John Jantsch (02:52): É interessante, já ouvi atletas falarem sobre isso, principalmente atletas que se tornaram empreendedores falarem sobre essa ideia de que só jogo uma vez por semana.Só estou no horário de jogo uma vez por semana. O resto do tempo estou trabalhando nas coisas, estou praticando. Os empreendedores pensam: são 24 horas por dia, 7 dias por semana, estou na hora do jogo, e isso realmente faz muito sentido.

Eduardo Briceno (03:12): E tão bem com os atletas, eles têm o privilégio de poder passar muito tempo nos treinos focados apenas no desempenho e depois aquele curto período de tempo em que estão atuando ou focados apenas no melhoria na maior parte do tempo, e então, naquele curto período de tempo em que estão no jogo, eles podem nos mostrar o que aprenderam, como são bons em nosso trabalho e vida normais, precisamos fazer as coisas o tempo todo vez ou na maior parte do tempo.Portanto, a oportunidade para a maioria de nós é fazer as coisas de uma forma que também leve a melhorias. Para que tenhamos dois objetivos ao fazermos as coisas. Uma é fazer as coisas, mas a outra é descobrir maneiras de fazer as coisas melhor. Isso significa que não devemos fazer a mesma coisa todos os dias, mas sim tentar coisas novas, experimentar, ouvir o seu podcast para ter ideias sobre o que fazer de diferente, ler, solicitar feedback dos clientes ou medindo o que fazemos em termos de marketing para ver o que funciona melhor, fazendo testes de AP o tempo todo.

(04:12): Esses são exemplos de como podemos fazer as coisas de uma forma que também leve a melhorias.

John Jantsch (04:19): Quando ouço você falar sobre isso, quero dizer que você está realmente sugerindo algo muito estruturado.Quero dizer, não é como se a hora da soneca fosse certa? É como se todos os dias às duas horas devêssemos tirar uma soneca, ou todos os dias às duas horas deveríamos ter um horário para aprender. Quero dizer, essa é realmente a única maneira de fazer isso? Sempre há mais o que fazer na categoria performance, certo?

Eduardo Briceno (04:40): Sim.Portanto, as estruturas e os hábitos são tão poderosos, eu concordo. Por exemplo, uma estrutura que muitas equipes têm é uma reunião semanal. E assim, no LinkedIn, por exemplo, eles têm uma reunião semanal com seus 100 principais líderes, e quando começaram a focar na mentalidade construtiva e na melhoria, o que fizeram foi ajustar a agenda da reunião semanal, onde há uma seção dessa reunião onde toda semana eles falam sobre o que alguém aprendeu na semana anterior durante esse período, qualquer um pode vir e dizer: Ei, foi isso que aprendi, é isso que farei de diferente daqui para frente. Assim, seus colegas também podem se beneficiar dessa lição. Ou quando estamos fazendo marketing, certificando-nos de que temos maneiras de medir o efeito das diferentes campanhas para ver o que funciona melhor e continuar a iterar a partir daí. Com certeza, as estruturas e hábitos são críticos ou individuais do que fazemos todas as manhãs. E para mim, sendo deliberado sobre o que estou tentando melhorar e me lembrando disso todas as manhãs, o hábito matinal torna-se fácil. Faço isso todas as manhãs, mas isso me leva a procurar oportunidades para melhorar nessa área ao longo do dia.

John Jantsch (05:47): Então você realmente identifica algumas zonas quando as pessoas estão em sua zona de desempenho e quando estão em sua zona de aprendizagem e aprender não é simplesmente ler um livro, não é?

Eduardo Briceno (05:57): Não, com certeza.Então quero dizer, pode estar certo? Aprender pode ser ler um livro, assistir ou ouvir algo, mas o aprendizado também pode ser integrado ao desempenho. Portanto, há a zona de aprendizagem, a zona de desempenho, e há, quando fazemos as duas coisas juntas, muitas vezes as pessoas falam sobre isso como aprender fazendo, mas a realidade é que não aprendemos apenas fazendo. Se apenas fizermos algo, isso não nos levará realmente a aprender, mas podemos aprender enquanto fazemos, para que possamos fazer coisas e realizar as coisas de uma forma que estaremos gerando ideias, tentando coisas novas, medindo o que funciona melhor e fica melhor com o tempo, à medida que fazemos as coisas.

John Jantsch (06:36): Então, novamente, pensando nessa estrutura, você sugeriria que as pessoas realmente precisam se identificar, não sei se chamamos isso de zonas, mas tempo para aprender e depois disso, quero dizer, às vezes aprender fazendo significa que você tem que ser muito ruim em alguma coisa ou talvez menos produtivo para encontrar uma maneira melhor.Portanto, também precisamos ter permissão para isso. Nós

Eduardo Briceno (06:58): Com certeza, quando os riscos são altos e os erros custam muito caro, mudamos para a nossa zona de desempenho e isso é apropriado e precisamos fazer isso quando os riscos são altos, quando há um problema muito importante cliente com quem estamos nos reunindo ou se for um jogo de campeonato, queremos dar o nosso melhor.Então, indo direto ao ponto, queremos identificar como é minha zona de desempenho. Quando é isso e quando quero não me concentrar no aprendizado e quando e como quero me concentrar no aprendizado? Que estratégias vou usar? Quem vai me ajudar a aprender? Bem, de quem irei solicitar feedback e ser deliberado sobre isso e me alinhar com nossos colegas sobre isso. Porque se você estiver indo para uma reunião com um cliente e não tiver certeza, estaremos apenas atuando, dando o nosso melhor, fazendo o que funciona, o que às vezes é apropriado, ou estaremos experimentando um pequeno caminho até aqui e apenas entrando na mesma página, certo? Sim.

John Jantsch (07:50): Sim.Portanto, o livro é dividido em duas seções principais, voltadas tanto para o indivíduo quanto para a organização, porque essas duas, especialmente no local de trabalho, vão andar de mãos dadas até que ponto o indivíduo é bem-sucedido. Pode ter algo a ver com o quão aberta a empresa está a essa ideia. Mas uma das ferramentas, também sou consultor, então adoro uma boa metáfora e estrutura. Uma das ferramentas de que você fala para o indivíduo é essa ideia de propulsor de crescimento. Eu me pergunto se você poderia desempacotar isso.

Eduardo Briceno (08:19): Sim.Portanto, a hélice do crescimento é algo que nos ajuda a pensar sobre como queremos continuar a evoluir para sermos grandes aprendizes e grandes artistas, e realmente pode nos ajudar a pensar sobre como queremos nos moldar para ter sucesso em qualquer área de nossas vidas. . E assim, na imagem da hélice com três pás no centro, temos a nossa identidade e o nosso propósito. E as três lâminas são crenças, hábitos e comunidade. Portanto, no que diz respeito à nossa identidade, é muito importante que nos vejamos como aprendizes, como alguém que continua a mudar. E com o tempo, às vezes queremos pensar em nós mesmos como seres naturais, como se fôssemos talentosos e tivéssemos algo especial ao nosso redor, e é por isso que podemos fazer as coisas muito bem. E isso não nos leva a continuar querendo aprender e melhorar ainda mais com o tempo.

(09:09): E quando temos dificuldades, tomamos isso como prova de que não somos bons e então vamos fazer outra coisa.Portanto, a nossa identidade de ser um aluno e de continuar a mudar ao longo do tempo, precisamos de um propósito, uma razão pela qual nos preocupamos tanto para colocar esforço na aprendizagem como para o desempenho. Então é como se pudéssemos mexer em coisas que nos interessam, pensando na contribuição e no efeito que temos em nossos colegas e clientes, para que isso nos dê um propósito, como a energia para nos esforçarmos em ambas as zonas. E então desdobro alguns tipos de crenças, hábitos e aspectos importantes de nossa comunidade que nos ajudam a ser mais eficazes em ambas as zonas. Por exemplo, a crença na transparência é muito importante. Quando tornamos o nosso pensamento visível para outras pessoas, podemos aprender mais porque elas podem nos dar feedback sobre o nosso pensamento e podem aprender mais porque estamos tornando o nosso pensamento visível para elas.

(10:02): Então esse é um exemplo de crença.O que pensamos sobre transparência e como a usamos em nossas vidas em termos de hábitos, como reagimos aos erros é o que chamo de hábito responsivo, mas como impulsionamos de forma prática nosso crescimento e quais são alguns hábitos proativos ou algo para pense sobre? E a nossa comunidade é super importante, as pessoas que nos rodeiam, porque as pessoas que nos rodeiam, quer se vejam como aprendizes, quer atuem como aprendizes connosco e em colaboração connosco, isso afecta-nos muito. Então, com quem estamos trabalhando e convivendo e como continuamos a nos moldar? E a maneira como colaboramos uns com os outros também é algo para se pensar.

John Jantsch (10:42): Mais adiante no aspecto da comunidade, parece um pouco como você está dizendo.Quero dizer, se você trabalha em um lugar e gosta do lugar em que trabalha, mas sua comunidade de colegas de trabalho não vai necessariamente levá-lo a atingir seus objetivos na capacidade de aprendizagem, quero dizer, isso é algo que você deveria pensar proativamente em construir quem posso eu, mesmo que seja networking ou mentores ou algo assim, com quem posso me cercar? Não necessariamente apenas meus colegas de trabalho?

Eduardo Briceno (11h09): Com certeza.Pois é, podemos pensar no que mais posso influenciar, controlar ou influenciar. Portanto, o que mais posso controlar e influenciar sou eu mesmo. Então, como percebo as coisas? Como devo me comportar? E depois há as pessoas que estão próximas de nós e podemos tentar influenciá-las. Podemos tentar compartilhar uma ideia, um vídeo ou um artigo com eles e dizer: Ei, isso ressoou em mim. O que você pensa sobre isso? Queremos mais disso em nossa equipe? E veja se você consegue continuar moldando a cultura da sua equipe da maneira que deseja. Às vezes as equipes respondem a isso, às vezes não. E podemos trabalhar para continuar a melhorar a nossa capacidade de influenciar os outros. Mas, falando em sua opinião, também podemos olhar além de nossa equipe, sejam nossos amigos ou outras pessoas de outros departamentos ou mentores, e obter relacionamentos que nos apoiarão e nos ajudarão a aprender e crescer ao longo do tempo.

John Jantsch (12:03): Assim como os clubes do livro, temos um canal no Slack que as pessoas acessam constantemente. Ei, aqui está algo que li, acho que todo mundo estaria realmente interessado. vi-os ter impacto na cultura.

Eduardo Briceno (12h15): Com certeza.

John Jantsch (12:17): Tudo bem, então na segunda metade você fala sobre a ideia de uma organização que aprende.Então, vou fazer uma pergunta que provavelmente levaria 20 minutos para ser respondida, mas acho que de forma resumida, quero dizer, como faço para criar uma organização que aprende? Quais são algumas das coisas que uma organização pode fazer, especialmente se não se vê como tal?

Eduardo Briceno (12:37): Então é começar a explorar essas ideias e pensar se somos uma organização sabe-tudo que valoriza as pessoas que se comportam como sabe-tudo ou as pessoas que são mais respeitadas em uma equipe, pessoas que têm certeza de que têm a resposta certa, ou são pessoas que podem saber muito, mas continuam a expandir sua compreensão, fazem perguntas, solicitam ideias de outras pessoas e exploram realmente o que fazer pensamos nessa ideia de crescimento contínuo e os atletas olímpicos continuam trabalhando até para melhorar ainda mais, mesmo sendo os melhores do mundo?Queremos esse tipo de cultura? Então a intenção: queremos criar uma organização que aprende? O que isso significa? E dependendo de onde você está na organização, suas próximas etapas podem ser diferentes. Se você é um executivo, talvez queira pensar em sua equipe executiva e conversar com ela sobre quais são seus valores fundamentais que talvez você queira atualizar?

(13:35): Como você orienta a organização sobre quais comportamentos-chave esses valores fundamentais implicam?Talvez solicitando algum feedback da organização em termos de quais são os pontos fortes da organização e aqui está o que estamos pensando. O que você pensa sobre isso? Adoramos o seu feedback, mas mesmo que estejamos no meio ou na base de uma organização, estamos apenas começando nossas carreiras. Podemos influenciar nosso círculo, como nossa equipe, mesmo dentro de uma organização que pode ser chamada de organização sabe-tudo, há equipes que podem ser ótimas equipes de aprendizagem, e a cultura é realmente uma cultura com as pessoas que temos os relacionamentos mais próximos com. Assim, podemos criar essas ilhas de excelência e de relações e colaboração profundas, mesmo que trabalhemos numa organização que tenha qualquer cultura,

John Jantsch (14:20): O pagamento de muitas organizações é baseado na avaliação de desempenho.Você está sugerindo que devemos adicionar metas de aprendizagem como parte de como avaliaríamos a eficácia de um membro da equipe?

Eduardo Briceno (14:35): Bom, então tem a avaliação de desempenho e é completamente razoável que os bônus e o desempenho sejam baseados no desempenho e nos resultados.Mas vemos repetidamente em organizações e indústrias que as pessoas que descobrem sistemas e hábitos para tornar a zona de aprendizagem parte da sua vida quotidiana têm um melhor desempenho. Assim, essas pessoas alcançam um desempenho mais elevado, obtêm bónus mais elevados porque descobrem formas de se envolverem diariamente na zona de aprendizagem. E assim, na gestão de desempenho, é uma oportunidade para que as pessoas reflitam não apenas sobre os seus objetivos de desempenho, mas também sobre os seus objetivos de aprendizagem. No que eu quero melhorar? Como vou fazer isso? Quem pode me ajudar ao longo do caminho? Em quais recursos posso aproveitar e pensar, ok, no último trimestre ou nos últimos seis meses, eu disse que iria melhorar em X dessas maneiras. Como foi? Eu realmente melhorei? Isso está realmente causando impacto? E se compartilharmos essas metas de aprendizagem com nossos colegas, nossas equipes, então isso pode ser muito poderoso porque eles podem nos dar feedback que é relevante para aquilo que nos interessa ao longo do caminho.

John Jantsch (15:45): O que você viu, quais características ou traços você acha que uma organização tem ou é bastante claro que eles os possuem e que podem adotá-los?Ou a maneira inversa de perguntar isso é quais características estão faltando nas organizações que tentam fazer isso? Porque, por exemplo, sempre que alguém chega e diz, ah, aqui está a nossa nova iniciativa, vamos fazer X, mas não há confiança porque você já disse isso uma centena de vezes e nunca fizemos X. É muito difícil. Então eu fiz uma pergunta e provavelmente respondi, mas vou explicar isso. Quais são as características que você acha que realmente devem existir? Um aprendizado

Eduardo Briceno (16:24): Organização?As pessoas sentem que o crescimento contínuo é um padrão, que a organização acredita que podem continuar a crescer e a expandir as suas competências e a desenvolver-se em toda a organização. E que há recursos para eles, certo? Existem recursos para eles crescerem, seja através de mentoria ou através de algumas organizações que podem até ter salas de dramatização ou simulação ou todos os tipos de estruturas diferentes. E parte disso é, e você aludiu a isso, que as pessoas se sentem seguras para assumir riscos, para tentar coisas novas, para solicitar feedback, para dizer: Ei, não tenho certeza se a reunião foi ótima. Não estou me sentindo bem com isso. Eu adoraria suas idéias sobre o que poderia fazer melhor na próxima vez. Ou nesta reunião em particular, estarei trabalhando nesta coisa específica. Eu adoraria que você procurasse isso para que depois de uma reunião você pudesse me dar um feedback sobre isso ou eu pudesse lhe dar um feedback se visse algo que achei que seria uma oportunidade de maior impacto. Então, onde as pessoas possam ter conversas abertas, honestas e transparentes, sentindo que isso as aproxima, se conhecem melhor e contribuem para o aprendizado e o desempenho umas das outras.

John Jantsch (17:36): Suspeito que existam organizações cuja cultura é tal que as pessoas veriam isso como uma fraqueza, na verdade, pedir ajuda, dizer, ah, quero aprender essa coisa nova, ou talvez isso trabalho, minha zona de gênio, gostaria de trabalhar nisso porque gostaria de ir para cá.Quero dizer, isso exige um nível de confiança e transparência que talvez não exista em muitas organizações.

Eduardo Briceno (17:59): Sim, concordo.Acho que isso não existe em muitas organizações, por isso temos que construir essa confiança. E o que estamos dizendo não é que as pessoas não sejam competentes e que, portanto, precisem passar mais tempo aprendendo nessas organizações. As pessoas são muito competentes, mas querem melhorar ainda mais. Portanto, quando contratamos alguém, por exemplo, não queremos contratar alguém que tenha aprendido as habilidades necessárias para o trabalho. E ainda melhor, as competências são melhores, mas depois queremos crescer a partir daí. Queremos passar de bons a excelentes, de excelentes a maiores.

John Jantsch (18:32): Sim.Você já viu pacotes de incentivos e abordagens de recrutamento que realmente recompensam essa mentalidade de crescimento?

Eduardo Briceno (18:39): Sim.Então, primeiro, no recrutamento, existe a marca empregadora. Quando você se comunica com os candidatos, você comunica que esta é uma empresa que realmente vai apoiar o seu crescimento? E uma vez pessoas que querem trabalhar duro e continuar a se desenvolver em colaboração com outras pessoas. Portanto, existe esse tipo de marca empregadora. Depois, há a integração de como integrar as pessoas e ensiná-las como aprendemos nesta organização? Que recursos, hábitos e estruturas precisamos aprender? E também usar isso como uma oportunidade para fazer com que essas pessoas com novos olhos lhe dêem feedback sobre o que veem, porque podemos aprender muito com essas novas pessoas que estão apenas vendo as coisas com novos olhos. E depois, em termos de compensação, quando associamos as recompensas monetárias à aprendizagem, pode haver algumas consequências indesejadas. Então é melhor realmente elevar o propósito do trabalho e a satisfação que vem do crescimento e do maior desempenho do crescimento e deixar a remuneração vinculada ao desempenho e aos resultados.

John Jantsch (19:46): Sim, na verdade já vi algumas pessoas gamificarem isso onde pode não ser uma compensação, mas será algum tipo de vantagem da loja da empresa ou algo parecido, apenas para gentil de mantê-lo atualizado e gamificar um pouco.

Eduardo Briceno (20h): Totalmente.Uma das empresas que mencionei no livro, muitas empresas, chama-se Clear Choice Dental Implants, e tem alguns jogos fantásticos onde as pessoas aprendem umas com as outras através de jogos. Eles gamificaram seus caminhos de aprendizagem na organização. Assim, por exemplo, se você está no meio de uma progressão de aprendizagem para continuar progredindo, você tem que ajudar alguém que está no início de sua progressão, talvez dando-lhe feedback ou observando-o e dando-lhe feedback ou algo parecido. Então, sim, essas gamificações podem ser muito divertidas.

John Jantsch (20:33): Incrível.Bem, Eduardo, você gostaria, mais uma vez, de agradecer por ter visitado o Duct Tape Marketing Podcast. Você quer dizer às pessoas onde elas podem se conectar com você e, obviamente, descobrir mais sobre o paradoxo do desempenho?

Eduardo Briceno (20:43): Claro.Então meu site é briceno.com. É meu sobrenome.com. Tenho um boletim informativo mensal. Sou ativo no LinkedIn e o livro está disponível onde quer que os livros sejam vendidos. É o paradoxo do desempenho, transformando o poder da mentalidade em ação. Obrigado mais uma vez, John, por me receber hoje.

John Jantsch (20:59): Agradeço por dedicar seu tempo e espero que encontremos você um dia desses na estrada na vida real.

Eduardo Briceno (21h04): Estou ansioso.