My Oracle Journey: 5 dicas para navegar no setor de tecnologia volátil

A volatilidade da indústria de tecnologia não deveria ser uma surpresa para ninguém.

A história nos ensinou repetidas vezes: a tecnologia tem o poder de remodelar economias e vidas. E entre o aumento da inflação e o risco de uma recessão global, as empresas devem se adaptar às mudanças ambientais radicais. Mas ao longo dos anos, o ritmo dessas mudanças tornou-se sem precedentes.

Mais de 57% das empresas de tecnologia acreditam que não sobreviverão a uma recessão prolongada. Essa noção coloca as empresas de tecnologia como perpetradoras e vítimas. A mentalidade afeta as organizações e impacta as pessoas e seus trabalhos.

Os indivíduos podem adotar a tecnologia em seu próprio ritmo, mas as organizações de tecnologia — e os consumidores de tecnologia de grandes empresas — não têm a mesma liberdade. Fatores como as expectativas dos clientes e a concorrência do mercado impulsionam a inovação e a adoção de tecnologia para as empresas, muitas vezes mais rápido do que seus planos podem suportar. Mas como dizem, a mudança é inevitável.

A indústria de tecnologia está constantemente pressionando para superar as expectativas, e as empresas muitas vezes lutam para acompanhar. Isso cria complexidade e ritmo que muitas vezes são estimulantes - e muitas vezes desafiadores.

A Oracle é a 12ª maior empresa de tecnologia do mundo, com um valor de mercado de mais de US$ 30 bilhões. Quando entrei na empresa em 1998, não estava preparado para navegar na turbulência do mundo da tecnologia. Mas tendo passado mais de duas décadas neste setor, posso dizer com segurança que testemunhei o poder transformador da tecnologia e seus perigos.

Junte-se a mim enquanto caminho por alguns insights adquiridos durante minha aventura.

1. Posicione-se para as oportunidades

De meados ao final da década de 1990, até a bolha tecnológica de 2000, marcou um ponto crucial para a tecnologia e especialmente para a Oracle. A empresa passou por uma grande transição ao expandir suas ofertas e solidificar sua presença em um cenário cada vez mais competitivo. De ser reconhecida como uma empresa de destaque de longa data no mercado de banco de dados dominado por tecnólogos, a Oracle entrou no setor de aplicativos, que atende a usuários corporativos e experiências voltadas para o consumidor.

No início do meu mandato, a Oracle tinha a missão de desenvolver uma orientação comercial e funcional mais forte (pense em vendas, marketing, RH, finanças, cadeia de suprimentos) e como ela interagia com seus clientes. Essa mudança visava equipar as equipes de vendas para demonstrar a obtenção de resultados para o cliente e valor mensurável. Eu estava entre um punhado de pessoas, geralmente de consultoria de gestão, contratadas para concretizar isso.

Depois de lançar e administrar o recurso de consultoria de negócios da Oracle por seis anos, fui convidado a assumir uma nova função em 2004. Não planejei isso, mas estava no lugar e na hora certos com o conjunto certo de habilidades.

Nunca tive um plano de carreira. Eu apenas foquei em excelência operacional, inovação e aplicação de tecnologia de novas maneiras para o que quer que eu estivesse fazendo na época.

A nova missão era liderar o desenvolvimento dos recursos de experiência do cliente (CX) e promover a defesa do cliente para a Oracle. Como minha função anterior girava em torno de colocar os clientes em primeiro plano, isso parecia uma ótima opção para mim. A transição foi razoavelmente tranquila quando comecei a trabalhar sabendo como compreender as perspectivas do cliente e entregar resultados tangíveis para seus negócios.

2. Estratégias x táticas: como ser indispensável

O esboço geral do meu novo papel era claro. O trabalho era permitir a fidelização e retenção de clientes. Mas cabia a mim executar a melhor abordagem e resultados possíveis. Embora o trabalho fosse evoluir, expectativas e ações específicas foram, de várias maneiras, definidas pela compra da PeopleSoft, a maior aquisição da Oracle até o momento.

A PeopleSoft, conhecida por sua experiência em aplicativos de negócios, deu à Oracle uma oportunidade de ouro para expandir muito além de seus negócios de aplicativos legados e adquirir novos clientes (e criar uma fortaleza melhor com os clientes existentes). A Oracle estava perfeitamente ciente de que a perda de clientes da PeopleSoft ampliaria o clamor e a consternação crescentes provocados por uma aquisição grande e complexa.

Se os clientes da PeopleSoft abandonassem o barco, isso colocaria em questão as capacidades e a credibilidade da Oracle — e provavelmente reduziria o preço das ações. Assim, a Oracle resolveu envidar todos os esforços para reter até o último cliente da PeopleSoft. O desafio era nada menos que superar as expectativas dos clientes, da comunidade, dos funcionários, dos órgãos reguladores e de Wall Street de uma só vez.

Minha nova função exigia uma nova equipe, e a primeira tarefa para a equipe recém-formada era descobrir os fundamentos: com quem deveríamos trabalhar e como. Sabíamos o “o quê” e o “porquê”, mas definitivamente não sabíamos o “como”.

A boa notícia é que tínhamos a liberdade de descobrir isso por conta própria. A má notícia era que a atribuição era fundamental para ajudar as equipes em toda a empresa, e essas equipes estavam bem convencidas de que não precisavam de ajuda. Este foi o desafio de gerenciamento de mudança de livro para uma grande organização.

Você não pode impulsionar mudanças estratégicas sem ganhar o direito de fazê-lo — e a única maneira de fazer isso é descobrir como ajudar aqueles que não acreditam genuinamente que precisam de sua ajuda.

A chave era equilibrar nossos objetivos estratégicos com as táticas certas para ajudar a atingir metas de negócios mais próximas. Isso significa ajudar a fechar um negócio, ajudar a resolver um desafio de implementação do cliente ou ajudar a entregar um ótimo anúncio impresso. Demoramos um pouco para descobrir isso e, quando olho para trás, deveria ter resolvido o quebra-cabeça um pouco mais rápido. Mas chegamos lá.

3. Ter uma visão: o fio condutor da sua história

A visão de Larry Ellison incutiu uma cultura empresarial de jogar o jogo longo e lutar pelo domínio dos mercados-alvo, semelhante à GE. Mesmo quando a Oracle se expandiu de uma empresa de banco de dados para incluir aplicativos e hardware e depois para uma empresa de sistemas de engenharia, ela permaneceu fiel à sua visão e valores centrais. Foi desafiador. Nem sempre houve uma linha reta do ponto A ao ponto B, mas a empresa aprendeu e se adaptou. Minha equipe também.

Qual é a história de sua equipe, organização ou empresa? Você precisa personalizar e ser capaz de contar a história do que faz e por que faz.

Anos depois, a equipe se transformou em uma extensão do escritório do CEO e conseguiu se envolver mais em todos os aspectos da experiência do cliente. No nosso melhor, transcendemos os limites tradicionais e trabalhamos em todas as partes da enorme organização Oracle.

O objetivo era adaptar-se continuamente para atender às necessidades do dia, mas fazê-lo com base em uma linha de capacidades e foco consistente. Você pode - e deve - fazer as duas coisas: fique de olho no horizonte e concentre-se nos próximos dez passos.

A última coisa que você quer fazer em um ambiente altamente dinâmico é se reinventar a cada dia, semana, mês, trimestre ou ano. Se você fizer isso, mesmo com a intenção de "fazer o que for preciso", sua equipe e as partes interessadas perderão de vista como e por que você é valioso. Você nunca estabelecerá realmente uma base sólida para construir. Portanto, conte sua história com antecedência e com frequência.

4. Todos precisam vender, comercializar ou construir

Uma coisa que eu poderia ter aprendido mais rápido foi a importância de desenvolver habilidades pessoais de marketing e vendas. Todos nós conhecemos aquele cara da empresa que é o “estrategista”. Não há absolutamente nada de errado com uma estratégia forte. E não tenho problema em filosofar e evangelizar. Mas um pouco disso vai longe.

É essencial e depende de você encontrar sua maneira única de contribuir com vendas, marketing ou engenharia. Se algum aspecto do seu trabalho não estiver alinhado com os objetivos trimestrais da empresa, você pode também ter um alvo pintado em sua camisa, chapéu, mochila, pufe ou terno.

A linha entre os front-offices e os back-offices está cada vez mais tênue. Todo mundo tem um papel de "front office" a desempenhar. Todos nós temos a obrigação de construir, comercializar ou vender.

Mesmo em finanças, onde as atividades voltadas para o cliente podem não parecer a norma, você ainda pode ter a mentalidade e criar oportunidades para apoiar vendas e marketing. Um cliente com experiência em finanças ou operações adoraria ter uma conversa inspiradora ou explicativa com uma pessoa de finanças ou operações com a mesma opinião.

5. Lidere a mudança; não o siga

Duvido que você passe uma hora hoje sem ler, ouvir ou falar sobre IA generativa. Quer se trate de computação em nuvem, produtividade pessoal, o metaverso ou tecnologia verde, escolha algo que o torne pelo menos um pouco futurista. Acompanhar o passeio é ótimo, mas se você quiser prosperar em vez de sobreviver, desempenhe um papel orientando o caminho.

Quando trabalho com clientes, tento apresentá-los a novas tecnologias relacionadas e também fora do que estou consultando. Isso faz parte de se tornar inspirador e indispensável.

Navegar pelas complexidades de uma indústria volátil é desafiador e imprevisível - mas, ao manter essas coisas em mente, você pode se colocar em uma posição segura para o futuro.

Este post faz parte da série Industry Insights do G2 . As visões e opiniões expressas são do autor e não refletem necessariamente a posição oficial do G2 ou de sua equipe.