É hora dos CMOs falarem de negócios

Recentemente, comemorei meu aniversário de quatro anos como diretor de marketing da consultoria digital global Publicis Sapient. De acordo com muitas pesquisas, esse marco significa que estou com tempo emprestado – e já estou há algum tempo. A permanência média dos CMOs nas 100 marcas mais anunciadas da América é de apenas 25,5 meses – a menor desde 2009 e muito abaixo da permanência de 80 meses dos CEOs.

Enquanto alguns questionam se essas estatísticas pintam a história real ou completa, esses números devem servir de motivação para os CMOs fazerem algumas mudanças necessárias e assumirem o controle de seu papel em rápida evolução.

As razões pelas quais os CMOs têm mandatos curtos foram exploradas em profundidade nos últimos anos e não quero entrar em detalhes. Na minha opinião, a maioria dos CMOs não adota uma mentalidade empresarial. Eles precisam agir primeiro como “líderes de negócios” e depois como “chefes de marketing”.

Atenda os clientes, não a organização

Um passo importante para os CMOs hoje é garantir que as expectativas estejam alinhadas com o que o trabalho implica. A função de marketing não é projetada para apoiar, mas para liderar. Muitas vezes as organizações não entendem as responsabilidades do marketing. O escopo da posição do CMO não deve se limitar principalmente às comunicações de marketing, como publicidade, relações públicas e mídia social. Em vez disso, os CMOs precisam educar as partes interessadas internas, especialmente o CEO, sobre o papel que o marketing pode desempenhar na liderança da estratégia de negócios.

Reformular o papel do CMO de “marketing” para “negócios” significa assumir a responsabilidade e a propriedade de conduzir o negócio em vez de apoiá-lo. Os CMOs constroem o negócio — eles não apenas o comercializam. Trabalhando de forma colaborativa em toda a empresa, os profissionais de marketing influenciam a tomada de decisões e a estratégia de negócios, mesclando os insights dos clientes com dados e experiência de mercado para impulsionar o crescimento.

Essa educação sobre o papel do CMO é importante para gerenciar as expectativas de que o marketing pode resolver desafios organizacionais profundos. Com muita frequência, espera-se que os CMOs melhorem rapidamente vários aspectos do negócio, de vendas a comunicações, embora em muitos casos essas questões exijam mudanças organizacionais e culturais sistêmicas fora do escopo do marketing. Ou, como às vezes acontece, o CMO não tem o mandato de realmente supervisionar os processos, como vendas ou soluções, que podem ser usados ​​para determinar seu sucesso final. Quando os CMOs se juntam a organizações com grandes aspirações e objetivos, a cultura da empresa precisa permitir que suas ambições floresçam para que eles não sejam culpados pelo mau desempenho da empresa.

Idealmente, a reformulação da função deve começar na entrevista de emprego ou no processo de recrutamento, com os CMOs em potencial garantindo que suas descrições de trabalho incluam como seu impacto será medido. Isso ressalta a importância de definir expectativas desde o início. Muitas vezes está ausente nas descrições de cargos, levando a uma falta de clareza sobre como medir o desempenho de um CMO. Por exemplo, um estudo seminal da Harvard Business Review descobriu que apenas 22% das descrições de cargos de CMO incluem essas métricas. Os CMOs devem incorporar essa linguagem, solicitar métricas específicas durante as análises de desempenho e começar a traçar um caminho novo e mais claro.

Leia a seguir: Apenas 11% dos CMOs dizem ter alcançado as metas de transformação digital

Comercialize seu marketing — com dados

As organizações geralmente veem o marketing como um centro de custo e não como um motor de crescimento. Esse equívoco resulta em CMOs não tendo autoridade para conduzir decisões de negócios. Por exemplo, um estudo descobriu que apenas 5,5% dos 600 executivos pesquisados ​​disseram que foi o CMO que aprovou investimentos em tecnologias de engajamento digital em suas organizações. Em mais de 25% dos casos, era o CEO, CFO ou CTO. Desafia a lógica de que o CMO, encarregado de entender o mercado, não esteja supervisionando as decisões de gastos em tecnologia para alcançar os clientes.

Os CMOs podem mudar essa maneira de pensar mostrando dados e insights sobre como o marketing impulsiona diretamente os negócios. Organizações de marketing bem-sucedidas criam equipes de análise de dados para garantir que não estejam apenas usando dados para informar decisões de marketing, mas também rastreando e coletando dados sobre resultados e resultados. É fundamental ter um entendimento firme, baseado em números, de como as despesas e atividades de marketing afetam os resultados da empresa. Os dados permitem que os profissionais de marketing falem a linguagem do CEO e demonstrem pipeline, receita e impacto na empresa. Fazer essa mudança é essencial, pois um estudo recente da Boathouse descobriu que 58% dos CEOs acreditam que os CMOs falam seu próprio idioma versus o idioma do negócio.

Impulsionar o crescimento em torno dos três “Rs”

O objetivo do marketing é impulsionar o crescimento em torno do que chamo de três “Rs”:

• Reputação: crescimento para a marca.
• Relacionamentos: crescimento para os clientes.
• Receita: crescimento para o negócio.

Idealmente, os CMOs podem obter dados de mercado e usá-los não apenas para comercializar produtos e serviços atuais com mais eficiência, mas também para informar e inspirar o desenvolvimento de novos. Os dados também podem ser usados ​​para rastrear a jornada do comprador, o que é útil não apenas para garantir que os produtos cheguem a clientes em potencial, mas também para identificar novas oportunidades. Isso pode transformar os CMOs em impulsionadores de crescimento. Além disso, nessa capacidade, os CMOs podem trazer uma mentalidade inovadora e definir uma agenda para novos produtos e novas oportunidades, todos enraizados em dados e seu conhecimento especializado do mercado.

Coletar e analisar dados também torna o marketing inestimável para outras partes da empresa, incluindo vendas e desenvolvimento de produtos. É uma forma de o CMO se alinhar ainda mais e trabalhar mais de perto com outros altos executivos, incluindo não apenas o CEO e o CFO, mas também o CTO, o CISO e o Chief Purpose Officer – três funções que estão crescendo em impacto nos negócios.

Esses passos irão percorrer um longo caminho para aumentar a confiança nos CMOs, que é desesperadamente necessária. Setenta por cento dos CEOs no estudo da Boathouse disseram que seus CMOs pensam principalmente em si mesmos e fariam o que fosse necessário para se proteger, em vez de seu CEO. Além de ganhar mais confiança, adotando uma mentalidade de negócios e adotando dados, o CMO pode estar na vanguarda do crescimento de uma organização – e da transformação digital.

As opiniões expressas neste artigo são do autor convidado e não necessariamente da MarTech. Os autores da equipe estão listados aqui.